Сотрудничество между P&G и Wal-Mart оказалось необыкновенно плодо­творным и год за годом давало впечатляющие результаты. Команда P&G в Арканзасе творчески переосмыслила полученный опыт и разработала общую модель реконструкции взаимоотношений P&G с другими крупными кли­ентами19. Простое графическое представление иллюстрировало основные особенности построения новой структуры. Традиционно Procter & Gamble имела единственную точку контакта со своими клиентами: торгового пред­ставителя, выступающего от лица определенной функциональной единицы компании. Этот торговый представитель, в свою очередь, встречался со своим коллегой из Wal-Mart, который тоже являлся лишь вершиной огром­ной ф у н к ц по на л ь ной пирамиды. Муччио изобразил эти взаимоотношения в виде двух треугольников, вершинами которых были торговый представи­тель P&G и агент по закупкам Wal-Mart. Он развернул эти треугольники, совместил их вершины и получил фигуру в форме бабочки. Точка сопри­косновения двух треугольников представляла собой тот фильтр, через ко­торый происходил обмен информацией. В новых взаимоотношениях сло­жилась обратная картина: теперь соединение произошло не по вершинам, а по основаниям треугольников, в результате образовалась перевернутая бабочка, или ромб. Неожиданно возникло множество точек контакта, спе­циалисты в конкретных областях могли напрямую встречаться друг с другом, что обеспечило создание новых преимуществ. (См. иллюстрацию.)

К лету 1989 года подобные команды работали уже не только с Wal-Mart, но и с Kmart, Target, Club/Convenience Stores и другими торговыми компа­ниями20. Доля продуктов Procter & Gamble на рынке этих клиентов прак­тически мгновенно начала повышаться, в то время как структурные издерж­ки в цепи поставок резко снизились. К примеру, объем поставок P&G увеличился почти в два раза, а объемы товарных запасов сократились на 40 миллионов долларов21.

Procter & Gamble предприняла необычный шаг, заставив эти команды отчитываться не по своим традиционным продуктовым отделениям или по географическим отделениям компании, а также по бизнес-единицам по продуктовым категориям (CBU). Теперь Муччио и его коллеги отчитывались непосредственно перед руководителем по продажам P&G по всему миру, Миллиганом, который сменил Притчетта на этом посту. Такой порядок отчетности, как отмечал Миллиган, был введен, поскольку Смейл сознавал, что «сектора и функции внутри США способны насмерть задушить нова­торские и угрожающие статус-кво инициативы». Сотрудники для работы в командах отбирались специально, и от них ожидалось «мужество, опыт и готовность идти на риск». Миллиган называл их «разведчиками», по аналогии с подразделениями американских десантников, которые направ­ляли войска союзников при высадке в Нормандии в 1944 году22.

«Разведчики» продолжали создавать клиентские команды с неизменно положительными результатами, и к 1992 году около трети всех торговых операций P&G в Северной Америке шло через них. Тем временем тради­ционные способы выхода на рынок продолжали изменяться. Хотя экспе­римент во Флориде (в котором небольшое число торговых представителей осуществляло продажу товаров многих отделений компании) был прекра­щен, он послужил дополнительным подтверждением целесообразности централизованного подхода даже при общении с небольшими торговыми организациями. Тенденции, вызвавшие к жизни этот эксперимент — цен­трализованная закупка товаров и, в целом, использование торговлей более эффективных методов, — сохраняли актуальность.