Если снижению затрат способствовали централизованные закупки и более эффективные методы торговли, то не меньшее влияние на них оказал и но­вый подход к ценообразованию. Углубление партнерских взаимоотношений с ведущими массовыми торговыми организациями не отвлекало Procter & Gamble от проблем растущих затрат, связанных с продвижением продукта,

уменьшением лояльности клиентов и противоречивых свидетельств о цен­ности брендов компании в торговле в целом. Потребители с блеском научи­лись пользоваться распродажами и больше не собирались платить высокие цены за брендированные товары. Эти тенденции, по мнению Дирка Ягера, незадолго до этого назначенного исполнительным вице-президентом P&G по Северной Америке, представляли для компании большую опасность:

Если вы возьмете рыночную стоимость компании и вычтете из нее то, что говорят всім о ее стоимости балансовые отчеты, разница в основном будет представлять собой будущую рентабельность наших брендов по от­ношению к их чистой стоимости сегодня. Если вы согласны с тем, что бренды являются источниками рыночной стоимости компании, вам придется спро­сить себя: «А что мы делаем для создания сильных брендов?» Чем сильнее
бренд, тем больше добавленной стоимости он может принести компании. Сильным бренд становится, когда удается добиться высокой степени лояль­ности покупателей. Я сам как потребитель могу сказать, что, если бы я зашел в магазин и увидел, что fide продается за цену вполовину ниже той, по которой я купил его всего неделю назад, я бы очень расстроился2

Внутренние исследования P&G в 1989-1990 годах выявили связь между проблемами, волнующими компанию, и теми, которые испытывали ее наиболее крупные клиенты. Исследование показало, что торговцы, предла­гающие низкие повседневные цены (everyday low prices, EDLP), были на­много более эффективны, чем те, которые предпочитали полагаться на высокие расценки и продажи со скидками, то есть на так называемую пе­ременную систему продаж (Hi-Lo merchandisers). На самом деле продажа по стабильно низким ценам представляла собой в торговле мощное кон­курентное преимущество, являлась основой для революции в управлении цепью поставок. И все же традиционная рыночная стратегия P&G, даже с учетом новых клиентских команд, по-прежнему была основана на обслу­живании клиентов по переменной системе24.

Зимой 1990-1991 года Ягер решил использовать полученные данные для избавления от путаницы, создаваемой бесчисленными поощрительными акциями, и сделать коммерческое предложение компании более прозрачным. Procter & Gamble повергла американскую торговлю в состояние шока, про­возгласив, что намеревается перевести свои торговые соглашения на сис­тему ценообразования на основе воспринимаемой ценности, назначить единую цену, или EDLP, на свои продукты и начать этот переход с жид­кости для мытья посуды и других брендов (мыла и стирального порошка), находящихся в ведении отделения фасованного мыла под руководством Лэфли. Такая политика ценообразования означала нс только существенное снижение цен (12-14%), но и сокращение и видоизменение программ сбы­та. Фонды стимулирования продаж сократились более чем вполовину и кредитовались теперь исключительно в счет будущих закупок, а не на ос­нове вычетов из платежей розничных торговцев - ’.

В течение последующих двух лет P&G перевела практически все свои коммерческие предложения на систему ценообразования на основе воспри­нимаемой ценности. Это был решительный шаг, вызвавший не менее резкую реакцию. Некоторые оптовые покупатели отказались от брендов P&G или стали распространять их менее охотно. SuperValu сделал специ­альную надбавку на все товары компании, а такой крупный дистрибьютор, как Certified Growers Midwest, вычеркнул из своего списка 40 наименований продуктов, производимых P&G. Многие розничные торговцы также воз­ражали против этого решения. Von’s, лидер среди бакалейных торговых сетей Южной Каролины, прекратил продавать в своих магазинах 13 наиме­нований продуктов P&G. Лью Шенеманн, генеральный директор крупней­шей торговой сети Новой Англии Stop & Stop, провозгласил, что «P&G поступает как диктатор и, как любой диктатор, со временем падет. Мы сделаем все, что в наших силах, чтобы воспротивиться их планам»26. Тем временем конкуренты P&G рванулись в освободившуюся брешь, предлагая значительные скидки для продвижения своих товаров. Менее заметно бы­ло то, что многие розничные торговцы быстро приспособились к изменив­шимся условиям и сотрудничали с P&G в осуществлении этого перехода. А противники, сразу набросившиеся на систему ценообразования на осно­ве воспринимаемой ценности, постепенно оценили логику занятой P&G позиции и потихоньку начали готовиться к принятию аналогичных мер.

Для P&G выгодное ценообразование означало больше, чем просто по­пытку сохранить и восстановить ценность своих брендов. Оно также спо­собствовало усилиям компании по оптимизации цепи поставок. Годами внутренние системы Procter & Gamble приспосабливались к циклам рас­продаж и рекламных акций и другим методам, присущим переменной системе сбыта. В результате P&G было трудно точно прогнозировать спрос на свои товары. Для того чтобы реагировать на периодически возникающие изменения спроса, компания была вынуждена накапливать большие за­пасы продукции. Отсутствие эффективности затрагивало не только кана­лы дистрибуции. Оно ударяло и по заводам, затрудняло планирование и повышало производственные издержки и расходы на материально-техни­ческое обеспечение. Переход на систему ценообразования на основе вос­принимаемой ценности позволил организации цепи продаж P&G сконцен­трировать свое внимание на избавлении от этих недостатков. В то же время компания ускорила свою работу с клиентами по изменению способов заказа, программе постоянного пополнения запасов и другим инициативам, направленным на улучшение управления цепью поставок27.

Совокупность этих факторов привела к серьезной реорганизации севе­роамериканского отделения продаж в 1992 году. Ягер приказал целиком видоизменить структуру этой организации, выстроив ее на основе клиентс­ких команд, что и дало ей название отделения развития клиентского биз­неса (Customer Business Development, CBD). Ягер также поручил каждой команде и североамериканской торговой организации в целом «упростить, стандартизировать и механизировать» все процессы и действия, которые не приносили добавленной стоимости. Такая реорганизация была проти­воречивым и рискованным шагом, потому что она направляла торговых агентов из магазинов компаний-клиентов в их штаб-квартиры и в то же время должна была привести к сокращению многих торговых агентов28.