Ценообразование на основе воспринимаемой ценности
Если снижению затрат способствовали централизованные закупки и более эффективные методы торговли, то не меньшее влияние на них оказал и новый подход к ценообразованию. Углубление партнерских взаимоотношений с ведущими массовыми торговыми организациями не отвлекало Procter & Gamble от проблем растущих затрат, связанных с продвижением продукта,
уменьшением лояльности клиентов и противоречивых свидетельств о ценности брендов компании в торговле в целом. Потребители с блеском научились пользоваться распродажами и больше не собирались платить высокие цены за брендированные товары. Эти тенденции, по мнению Дирка Ягера, незадолго до этого назначенного исполнительным вице-президентом P&G по Северной Америке, представляли для компании большую опасность:
Если вы возьмете рыночную стоимость компании и вычтете из нее то, что говорят всім о ее стоимости балансовые отчеты, разница в основном будет представлять собой будущую рентабельность наших брендов по отношению к их чистой стоимости сегодня. Если вы согласны с тем, что бренды являются источниками рыночной стоимости компании, вам придется спросить себя: «А что мы делаем для создания сильных брендов?» Чем сильнее
бренд, тем больше добавленной стоимости он может принести компании. Сильным бренд становится, когда удается добиться высокой степени лояльности покупателей. Я сам как потребитель могу сказать, что, если бы я зашел в магазин и увидел, что fide продается за цену вполовину ниже той, по которой я купил его всего неделю назад, я бы очень расстроился2
Внутренние исследования P&G в 1989-1990 годах выявили связь между проблемами, волнующими компанию, и теми, которые испытывали ее наиболее крупные клиенты. Исследование показало, что торговцы, предлагающие низкие повседневные цены (everyday low prices, EDLP), были намного более эффективны, чем те, которые предпочитали полагаться на высокие расценки и продажи со скидками, то есть на так называемую переменную систему продаж (Hi-Lo merchandisers). На самом деле продажа по стабильно низким ценам представляла собой в торговле мощное конкурентное преимущество, являлась основой для революции в управлении цепью поставок. И все же традиционная рыночная стратегия P&G, даже с учетом новых клиентских команд, по-прежнему была основана на обслуживании клиентов по переменной системе24.
Зимой 1990-1991 года Ягер решил использовать полученные данные для избавления от путаницы, создаваемой бесчисленными поощрительными акциями, и сделать коммерческое предложение компании более прозрачным. Procter & Gamble повергла американскую торговлю в состояние шока, провозгласив, что намеревается перевести свои торговые соглашения на систему ценообразования на основе воспринимаемой ценности, назначить единую цену, или EDLP, на свои продукты и начать этот переход с жидкости для мытья посуды и других брендов (мыла и стирального порошка), находящихся в ведении отделения фасованного мыла под руководством Лэфли. Такая политика ценообразования означала нс только существенное снижение цен (12-14%), но и сокращение и видоизменение программ сбыта. Фонды стимулирования продаж сократились более чем вполовину и кредитовались теперь исключительно в счет будущих закупок, а не на основе вычетов из платежей розничных торговцев - ’.
В течение последующих двух лет P&G перевела практически все свои коммерческие предложения на систему ценообразования на основе воспринимаемой ценности. Это был решительный шаг, вызвавший не менее резкую реакцию. Некоторые оптовые покупатели отказались от брендов P&G или стали распространять их менее охотно. SuperValu сделал специальную надбавку на все товары компании, а такой крупный дистрибьютор, как Certified Growers Midwest, вычеркнул из своего списка 40 наименований продуктов, производимых P&G. Многие розничные торговцы также возражали против этого решения. Von’s, лидер среди бакалейных торговых сетей Южной Каролины, прекратил продавать в своих магазинах 13 наименований продуктов P&G. Лью Шенеманн, генеральный директор крупнейшей торговой сети Новой Англии Stop & Stop, провозгласил, что «P&G поступает как диктатор и, как любой диктатор, со временем падет. Мы сделаем все, что в наших силах, чтобы воспротивиться их планам»26. Тем временем конкуренты P&G рванулись в освободившуюся брешь, предлагая значительные скидки для продвижения своих товаров. Менее заметно было то, что многие розничные торговцы быстро приспособились к изменившимся условиям и сотрудничали с P&G в осуществлении этого перехода. А противники, сразу набросившиеся на систему ценообразования на основе воспринимаемой ценности, постепенно оценили логику занятой P&G позиции и потихоньку начали готовиться к принятию аналогичных мер.
Для P&G выгодное ценообразование означало больше, чем просто попытку сохранить и восстановить ценность своих брендов. Оно также способствовало усилиям компании по оптимизации цепи поставок. Годами внутренние системы Procter & Gamble приспосабливались к циклам распродаж и рекламных акций и другим методам, присущим переменной системе сбыта. В результате P&G было трудно точно прогнозировать спрос на свои товары. Для того чтобы реагировать на периодически возникающие изменения спроса, компания была вынуждена накапливать большие запасы продукции. Отсутствие эффективности затрагивало не только каналы дистрибуции. Оно ударяло и по заводам, затрудняло планирование и повышало производственные издержки и расходы на материально-техническое обеспечение. Переход на систему ценообразования на основе воспринимаемой ценности позволил организации цепи продаж P&G сконцентрировать свое внимание на избавлении от этих недостатков. В то же время компания ускорила свою работу с клиентами по изменению способов заказа, программе постоянного пополнения запасов и другим инициативам, направленным на улучшение управления цепью поставок27.
Совокупность этих факторов привела к серьезной реорганизации североамериканского отделения продаж в 1992 году. Ягер приказал целиком видоизменить структуру этой организации, выстроив ее на основе клиентских команд, что и дало ей название отделения развития клиентского бизнеса (Customer Business Development, CBD). Ягер также поручил каждой команде и североамериканской торговой организации в целом «упростить, стандартизировать и механизировать» все процессы и действия, которые не приносили добавленной стоимости. Такая реорганизация была противоречивым и рискованным шагом, потому что она направляла торговых агентов из магазинов компаний-клиентов в их штаб-квартиры и в то же время должна была привести к сокращению многих торговых агентов28.