Procter 8с Gamble готовилась решать возникающие проблемы под руководст­вом новой команды. В январе 1981 года 53-летний Смейл сменил Эда Харнесса на посту генерального исполнительного директора, а 57-летний Брэд Батлер стал председателем правления. Смейл, канадец по происхож­дению, пришел в P8cG в 1952 году после недолгой работы в двух других компаниях, одной из которых была Vick Chemical (впоследствии переиме­нованная в Richardson-Vicks и затем поглощеннная P8cG как раз в период руководства Смейла). Он начал свой путь наверх по дорожке, проторенной многими перспективными менеджерами, начав с должности помощника бренд-менеджера. Его первым брендом была зубная паста Gleem, потом он стал бренд-менеджером, а затем и первым помощником менеджера по рекламе зубной пасты Crest. Это должность оказалась поворотной для ка­рьеры Смейла, после того как он помог убедить Американскую стоматоло­гическую ассоциацию дать этому бренду официальное одобрение. Пока бренд Crest быстро становился лидером на рынке, так же быстро шла по восходящей траектории и карьера Смейла: в 1966 году он стал генеральным директором отделения туалетных принадлежностей; в 1968 году — вице - президентом отделений туалетного мыла и бытовых чистящих средств; в 1969 году — исполнительным вице-президентом отделения фасованного мыла и синтетических моющих средств; в 1970 году — исполнительным вице-президентом по продуктовой группе; в 1973 году — исполнительным вице-президентом; и в 1974 году — президентом (должность, на которой он тесно сотрудничал с Харнессом)-2.

Смейл обладал всеми качествами, характерными для топ-менеджеров P8(G: трудолюбием и стремлением побеждать конкурентов, преданностью компании и ее ценностям, острым интеллектом и манерами джентльмена. Он был откровенен в общении, нетерпим к плохо продуманным идеям и предложениям и не удовлетворялся посредственными результатами. Его внешний облик был олицетворением консервативного стиля менеджмента P&G: в основном он носил темно-синий костюм, белую рубашку и галстук с луной и звездами — логотипом P&G. Однако при всем своем внешнем консерватизме Смейл был сторонником радикальных идей. Став руково­дителем компании, он, в отличие от своего предшественника, установил тесные контакты с финансовым сообществом и прессой. В первый год работы на посту президента Смейл удивил Общество финансовых анали­тиков Цинциннати своим согласием выступить на ежегодном собрании этой организации, оказавшись первым топ-менеджером P&G за двадцать лет, который откликнулся на это ежегодное приглашение. Аналитики и журналисты, пишущие о проблемах бизнеса, со всех Соединенных Штатов собирались на «вечеринки Смейла», как он их называл. Перед тем как Смейл выступал со своей речью, гостей «разогревали» экскурсией по компании. Также Смейл был открытым для общения с торговыми партнерами P&G и немало способствовал улучшению сложившихся ранее прохладных отно­шений с ними (поскольку торговые партнеры считали производителей высокомерными и склонными к диктаторским замашкам, а производители, в свою очередь, полагали, что торговые компании не умеют или не хотят правильно продавать их бренды)3.

Смейл создал новую команду топ-менеджеров. Том Лейко и Эд Артцт стали исполнительными вице-президентами: первый — по бизнесу в США, а второй — по международному бизнесу. Еще одним ключевым назначением был выбор Вахиба Заки на пост старшего вице-президента по НИОКР.

Главной проблемой для новой команды стало сокращение продаж в США ряда ключевых категорий продуктов, включая синтетические моющие средства, изделия из бумаги и средства по уходу за полостью рта. Отчасти это объяснялось макроэкономическими проблемами, но Смейл и его кол­леги полагали, что за этими затруднениями кратковременного характера скрывается важная долговременная проблема — новая и более сложная конкурентная ситуация. И самым тревожным было то, что отрыв брендов P&G от основных конкурентов быстро сокращался.

В целом ряде категорий продуктов доказательством усиливавшейся кон­куренции было снижение доли рынка, приходящейся на продукцию P&G. В компании Unilever, Colgate и Kimberly-Clark пришли новые команды ме­неджеров, трансформировавшие их в серьезных конкурентов. В конце 1970-х — начале 1980-х годов P&G потеряла 5% своей доли на рынке син­тетических моющих средств в Соединенных Штатах, уступив ее конкурен­там, предлагавшим более дешевые продукты, а также сильному жидкому моющему средству VVisk от компании Unilever. В то же самое время фирмы Colgate и Beecham вывели на рынок гелевые зубные пасты с новым вкусом, и это стоило нескольких процентов рынку Crest и Gleem. А на рынке одно­разовых подгузников новая модель Huggies (Kimberly-Clark), которая хоро­шо сидела на малышах и удобно застегивалась, отобрала 8% рынка у Pampers и Luvs. «Десять или пятнадцать лет тому назад, — заметил в 1983 году Джордж Домолки, промышленный эксперт из компании Fidelity, — Procter 8< Gamble была неоспоримым лидером в области стиля управления, привлечения талантливых работников и организационной структуры. Она остается за­мечательной и безупречной компанией, но из-за широкого распространения стиля менеджмента P&G и перехода ее работников в другие компании конкуренты научились у нее, как нужно ставить цели и увеличивать свой потенциал. Это изменило ситуацию в отрасли. Вы уже не можете делать деньги на ошибках других компаний, поэтому в этой зрелой отрасли до­биваться успеха становится все труднее»4.

Анализируя развитие рынка и конкурентную ситуацию, Смейл и его коллеги начали быстро менять позиционирование P&G. Их новая стратегия основывалась на трех принципах: активном снижении издержек, стремлении ускорить инновации, а также на покупках и поглощениях других компаний в целях расширения портфеля компании и ускорения роста.