Бумажное направление бизнеса обновило P&G радикальным образом. Все было ново: виды продуктов, рынки сбыта, технологии, производственные процессы и структура капиталовложений; P&G приходилось осторожно нащупывать путь в незнакомой области. В течение нескольких лет руко­водство компании занималось усовершенствованием уже существовавших продуктов и технологий Charmin и изучением нового направления бизне­са, прежде чем решилось на риск нововведений. Ввиду того, что задачи, стоявшие перед отделением пищевых продуктов, считались на тот момент первоочередными, Моргене ждал шесть лет, прежде чем на новом направ­лении оказалось возможным пустить в бой основные кадры компании. В конце концов в 1963 году он поставил во главе нового отделения Хар­несса, одного из подающих большие надежды руководителей компании, и дал ему возможность привлечь к работе нескольких руководителей отде­ления «Мыло и синтетические моющие средства».

Но даже тогда успех нового дела был под большим вопросом, и Харнесс всерьез задумывался о том, чтобы рекомендовать высшему руководству выход из нового бизнеса. Руководство компании пришло к выводу, что производство бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги является технологически несложным, но капиталоемким бизнесом, и в этом сегменте рынка компания столкнулась с крепко стоящими на ногах конкурентами, имевшими давние устойчивые связи с торговлей. В сложившейся обстанов­ке, а также при невозможности противопоставить что-либо конкурентам в смысле улучшения качества, изделия Charmin оставались неприбыльным брендом с ограниченной маркетинговой территорией. «[Мы переоценивали] свои возможности в отношении продвижения традиционных изделий из бумаги до тех пор, пока не оказались втянутыми в этот бизнес уже слиш­ком глубоко и не понесли крупные убытки», — впоследствии признавался Артцт. P&G могла рассчитывать на успешную конкуренцию с компаниями Scott и Kimberly-Clark и на расширение маркетинговой территории, только разрабатывая высококачественные изделия, доводя их преимущества до сознания потребителей и преодолевая нежелание розничных торговцев создавать запасы новых брендов.

Несмотря на эти трудности, Харнесс решил не выходить из бизнеса. Вместо этого, как он полагал, компания должна потратить еще больше денег и кадровых ресурсов на развитие этого борющегося за выживание бизнеса, опираясь на CPF, новую технологию, давшую впоследствии бу­мажным брендам P&G то самое преимущество в качестве, которого им так не хватало для продвижения на рынке. Высшее руководство компании пошло вслед за Харнессом и, таким образом, сделало ставку на долгосроч­ную перспективу развития нового направления, что требовалось для по­строения успешных брендов и для достижения рентабельности. Хотя прошло более десяти лет, прежде чем новый бизнес начал окупаться, приобретение Charmin послужило основой для создания нескольких брендов стоимостью в миллиарды долларов и стало одним из главных источников роста ком­пании.

Новое начинание также послужило платформой для создания еще од­ного опорного бренда, который стал одним из самых важных вкладов P&G в современную материальную культуру, — Pampers и одноразовых подгуз­ников массового производства как таковых. Подгузники Pampers провали­лись на трех первых пробных рынках и произвели впечатление нерента­бельного узкоспециализированного продукта. Но P&G не меняла курс, доверяя своим высококвалифицированным разработчикам продуктов и технологий, которые искали способы снижения стоимости одноразовых подгузников до такого уровня, при котором они могли бы стать продуктом массового потребления. К концу 1960-х годов такие модернизированные бренды, как Charmin, White Cloud, Bounty, Puffs и (особенно) Pampers, сделали отделение изделий из бумаги одним из самых успешных начинаний P&G помимо традиционных направлений бизнеса компании.

Глава 7