Переход к прямым продажам требовал огромных ресурсов. По словам Дюпри, «прямые продажи означали, что мы должны быть готовы доставить пять коробок мыла в любую бакалейную лавку в сельской местности. Это означало доставку товара на склад каждому из дилеров, работающих в городах, а также установление с ними постоянной связи. Для оказания этих услуг необходимо было подготовить склады и транспорт»23. От торговых операций, которые осуществлялись с 20 тысяч клиентов, компания мгно­венно перешла к обслуживанию 350-400 тысяч клиентов. В этих условиях необходимо было купить или арендовать склады (первоначально речь шла о 150), а чтобы обеспечить транспортировку товара, было заключено более тысячи договоров о перевозке26. В идеальных условиях компания внедряла бы новую систему регион за регионом, что было бы разумным, поскольку многие сотрудники P&G все еще сомневались, что им удастся создать действующую инфраструктуру в некоторых областях Соединенных Штатов (в Скалистых горах, например, или в районе штатов Оклахома и Техас). Однако в сложившейся ситуации компания чувствовала, что не может позволить себе продвигаться, отталкиваясь от достигнутого. По словам Дюпри, они «не могли отщипывать от страны по крошкам, надо было приготовиться проглотить ее целиком»27.

Неизбежно возникали проблемы. «Мы сделали много ошибок, которые нам дорого обошлись», — признавал Дюпри. И сдержанно добавлял: «Со­здавая одну из систем для обслуживания конкретной территории, мы обна­ружили, что она для нее не подходит. Были предприняты изменения, и немалые»28. Компания, к примеру, обнаружила, что с самого начала она чересчур размахнулась, и ей пришлось сокращать инфраструктуру. В пери­од между 1921 и 1926 годами P&G наполовину уменьшила количество сво­их торговых агентов, а число сотрудников, обеспечивающих продажи, — на три четверти. В то же время компания отказалась от целого ряда складов и договоров о перевозках, заготовленных для работы новой системы29.

Карикатура к передовице, напечатанной в журнале Interstate Grocer в 1920 году у намекает на то, каким смелым и опасным тагом было решение Procter & Gamble продавать свои товары напрямую розничным торговцам,

минуя оптовиков

Самым серьезным просчетом компании оказалась степень сопротивления со стороны оптовиков. Procter & Gamble была первой крупной компанией — производителем потребительских товаров, решившей отказаться от посред­ников и наладить прямые поставки розничным торговцам. Оптовики боролись за свою жизнь и яростно выступали против планов компании30. Тут и там оптовые торговцы начинали бойкотировать продукты P&G, в то время как она пыталась срочно преодолеть недочеты своей новой системы. «У нас были бесконечные проблемы с отработкой заказов через наши офисы, осуществле­нием поставок, обслуживанием потребителей и обработкой поступающей от них корреспонденции и еще множество других проблем, которые я сейчас и не вспомню, — позднее признавался Дюпри. — Результатом стало то, что через пятнадцать дней после начала прямых поставок оптовые торговцы бакалеей начали самую интенсивную кампанию, какую когда-либо вели, пы­таясь настроить всех розничных торговцев бакалеей в США против нашего маркетингового плана. На какое-то время их затея вполне удалась»31.

Все, что оставалось компании, — двигаться дальше, обучаясь на ходу и применяя лучшие методики сразу же, как только они обнаруживались во всеобщей сумятице. Дюпри вспоминал, что, с одной стороны, P&G выби­валась из сил, стараясь обеспечить торговлю и убеждая хозяев розничных магазинов: «Мы не пытаемся задавить мелких дилеров или укрепить пози­ции крупных; мы просто пытаемся поставлять вам товары по более разум­ной цене, чем прежде»32. В то же время компания лихорадочно спешила нащупать правильный путь. По словам Дюпри, только к ноябрю или де­кабрю 1920 года «один из офисов, вроде бы, выделился среди остальных, продемонстрировав большее число продаж и более низкие издержки, а
также меньшее число сопутствующих проблем». Ухватившись за эту базо­вую схему, компания быстро перестроила другие региональные офисы по тому же принципу. Медленно, но ощутимо система начала выходить на уровень, который Дюпри назвал «по крайней мере, достаточным уровнем эффективно сти »33.

Трудный переход к прямым продажам, по воле случая совпавший со спадом в экономике США, дорого обошелся компании. Procter 8с Gamble старалась не афишировать размеры ущерба: в ежегодном отчете за 1920-1921 финансовый год последний характеризовался как «период перестройки и реконструкции», но бизнес неизбежно должен был пострадать. Продажи сократились с 188,8 миллиона долларов в 1919-1920 финансовом году до 120 миллионов в следующем и 105,7 миллиона — еще через год. Лишь в 1925-1926 финансовом году продажи компании вернулись на прежний уровень. В 1922 году Уильям Купер Проктер рассказывал (в частной пере­писке со своей племянницей), что «бизнес наконец перестал катиться под гору и начал принимать направление роста... Почти все недоработки уже подчищены». И все же в январе 1923 «Полковник» был вынужден заявить, что, возможно, P8(G не сможет выплатить дивиденды (хотя, в конечном итоге, они были выплачены), и переживал из-за влияния, которое это мог­ло оказать на стоимость акций. И тем не менее, он продолжал утверждать, что «данный план, несмотря на необходимый сейчас период перемен, рабо­тает и будет работать на благо всех держателей акций»34.

И действительно, компания вышла из болезненного периода преобра­зований, имея значительно более гибкую систему распространения, что намного улучшило маркетинговые возможности P&G. Они упрочились еще больше благодаря новаторским усилиям компании и применению новых научных инструментов для раскрытия секретов потребительского рынка.