Опасность рассмотрения отдельных периодов эволюции организации за­ключается в том, что части целого могут восприниматься здесь как нечто самостоятельное и обособленное. Но для истории P&G, помимо преобра­зований, характерна также преемственность, и все три периода ее истории объединены пятью важнейшими тенденциями.

1. ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ ВНИМАНИЕ К БРЕНДАМ ПОТРЕБИТЕЛЬ­СКИХ 'ТОВАРОВ. Procter & Gamble позиционирует себя на рынке в первую очередь как производитель брендированных потребительских товаров. Несмотря на то что она продает также некоторые промежуточ­ные продукты химического производства, а когда-то продавала побочные продукты, такие как хлопковое масло и древесная целлюлоза (для про­мышленных нужд), Procter & Gamble все же не забывает о своих истоках. Даже специализированное фармацевтическое производство, развиваемое компанией сегодня, в значительной степени опирается на ее компетен­тность в маркетинге потребительских товаров. В 1960-е годы, когда многие крупные производственные компании США в процессе дивер­сификации распространили свою деятельность на совершенно не свя­занные с их основным направлением области, P&G не испытала иску­шения последовать их примеру. Компания всегда сохраняла уверенность в том, что ее главный потенциал сосредоточен именно на рынке потре­бительских товаров, и эта уверенность жива поныне.

В основном рост Procter & Gamble протекал естественным, само­произвольным образом, и подтверждение тому — неизменная заин­тересованность компании в производстве мыла и чистящих средств, одной из первых линий ее бизнеса начиная с XIX века. P&G не толь­ко полностью постигла сущность основных процессов химии жиров и масел, лежащих в основе этого производства, но и применила это понимание в смежных отраслях, как в научных исследованиях, так и на практике. Такие перекрестные связи открыли компании широкий спектр возможностей на рынке потребительских товаров. Например, переход от изготовления мыла к производству шортенингов (кули­нарных жиров) ознаменовал новый этап применения опыта, достиг­нутого компанией в переработке масел. А естественным следующим шагом стало производство пекарских смесей, арахисового масла и картофельных чипсов.

Синтетические моющие средства, химический состав которых отличается от мыла, оказались, тем не менее, логическим продолже­нием мыльного производства, его следующим технологическим поколением. А производство синтетических моющих средств, в свою очередь, открыло новые возможности для выпуска шампуней и средств по уходу за полостью рта. В то же время производство ка­чественных моющих средств требовало хорошего знания химичес­кого состава используемой при стирке воды, одним из ингредиентов которой являлся кальций. P&G собрала информацию о кальции, и это помогло ей разработать зубную пасту, предотвращающую обра­зование зубного камня, кальциевые добавки к напиткам и фарма­цевтические препараты для лечения остеопороза и остеоартрита.

И этот список можно продолжить. Приобретая тот или иной биз­нес, P&G неизменно отдавала предпочтение производствам, относя­щимся к области, смежной с теми, в которых компания уже успела освоиться: брендированным фасованным потребительским товарам, продающимся в гастрономах, аптеках и у розничных торговцев то­варами смешанного ассортимента.

2. ШИРОКИЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ И ПОСТРОЕНИЮ БРЕНДОВ. На протяжении долгого времени Procter & Gamble остается одним из крупнейших в мире рекламодателей. PI реклама, безусловно, сыграла главную роль в успехе компании. Однако уже с самого начала в P&G понимали: задача построения бренда решается не только средствами маркетинга, она требует системного подхода. Лучшие бренды основа­ны на инновациях и непрерывном совершенствовании деятельности компании в целом, начиная с разработки или приобретения продуктов, обладающих ценными для потребителя характеристиками. Высокая конкурентоспособность компании обеспечивается также продвижени­ем брендов, периодическим обновлением и модернизацией товаров и постоянным снижением стоимости производства и распространения. С организационной точки зрения, это требует объединения усилий всех функций, департаментов и производственных мощностей ком­пании: от исследований и разработок (НИОКР), закупок, производс­тва и снабжения до финансов, маркетинга, продаж, человеческих ресурсов (HR) и связей с общественностью. Вместе с тем успех по­добного подхода отражает существование общих ценностей и под­крепляющих их теоретических и практических принципов.

3. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ СКРУПУЛЕЗНЫМ ИССЛЕДОВАНИЯМ. Разра­ботка мыла Ivory превосходно иллюстрирует тенденцшо, которая нашла свое отражение в дальнейшей истории P&G. Джеймс Н. Гэмбл посвя­тил себя оценке новых ингредиентов, которые придали бы мылу осо­бые свойства. Пытливый ум сочетался в нем с дисциплинированным

подходом к научному эксперименту, и со временем Гэмблу удалось обнаружить составляющие, значительно улучшавшие качество мыла и, кроме того (благодаря случайности), было произведено плавающее (нетонущее) мыло. Так, мыло Ivory явилось результатом скрупулез­ного изучения, педантичного внимания к деталям и открытого, не­предвзятого подхода к возможному использованию полученных результатов.

Эти качества снова и снова доказывали свою важность в значи­тельные для истории компании моменты. Научные сотрудники Procter & Gamble проводили тысячи экспериментов, изучая приро­ду действующих веществ и их возможные взаимодействия. В свою очередь, полученные знания приводили к появлению новых облас­тей применения этих веществ, в том числе и весьма неожиданных (примеры — связь между компонентами моющих средств и хими­ческим составом костной ткани, кондиционерами (смягчителями) для белья и средствами по уходу за волосами, производством бума­ги и тепловым методом снятия болевого синдрома).

Эта же приверженность проведению научных экспериментов, скрупу­лезному анализу и изучению характеризует общий подход компании к маркетингу и управлению: до принятия решения следует накопить и про­анализировать как можно больший объем информации. Новые идеи, технологии и товары должны пройти многократные испытания в ходе широкомасштабных экспериментов и подвергнуться корректировке и модификации еще до того, как будут запущены в производство. Проник­новение в новые отрасли и на новые рынки осуществляется за счет при­обретения действующего или создания небольшого совместного предпри­ятия, чтобы опытным путем выработать формулу успеха еще до того, как компания сделает крупные вложения. Системы повышения эффективнос­ти труда проверяются в рамках одного предприятия перед внедрением во всей компании. Переходу торговли с географического принципа к ориен­тации на потребителя предшествуют эксперименты с контрольными группами покупателей. А небольшая инициатива в области электронной коммерции дает начало совместным усилиям всей корпорации.

Терпеливый, продуманный и тщательный подход к решению проблем управления и возможности накапливать и применять новые знания сопровождали большинство удачных инициатив P&G: выпуск новых товаров, приобретение предприятий, выход на новые рынки, изменение организационной структуры. Отсутствие же подобного подхода, например при стремлении поскорее вывести на рынок ка­кой-либо новый бренд, чаще всего оборачивалось неудачей.

4. УПОРСТВО ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ. Цели Procter & Gamble нс сильно отличаются от целей ее конкурентов и других компаний, производящих потребительские товары. Однако, в отличие от них,

P&G характеризует необычайно высокая эффективность реализации стратегий — результат дисциплинированного подхода к управлению, терпения и упорства во время претворения решений в жизнь.

Эти качества легко проследить на примере необычайно долгого периода разработки некоторых наиболее успешных брендов ком­пании. Сотрудники, осознавая заложенный в определенных идеях потенциал, продолжают исследования до тех пор, пока его можно будет воплотить в конкретном, приносящем прибыль товаре. До­стойное подтверждение этому подходу — бренды Tide, Pampers и Pringles.

Туалетная бумага Charmin, в конечном итоге ставшая одним из лучших приобретений P&G, годами не приносила ожидаемого дохо­да. Но в подобных случаях P&G упорно искала формулу успеха, отказываясь отступить от поставленной цели, и рано или поздно достигала превосходного результата.

Такое упорство, разумеется, имеет и отрицательные стороны. Нередко идея, выглядевшая удачной, оказывается недостаточно жизнеспособной или изменившиеся обстоятельства лишают ее былой привлекательности. Неудачная разработка «Олестры», син­тетического заменителя жира, — хороший тому пример. Целые поколения научных работников и руководителей связывали с «Олестрой» свои надежды, до того как осознали, что оценивали шансы этого продукта слишком оптимистично. К счастью для P&G, подобные примеры скорее исключение, и, несмотря на недавнюю неудачу с «Олестрой», упорство при реализации проектов остается доброй привычкой компании. Об этом свидетельствуют ее про­должительные усилия по выходу на косметический и фармацевти­ческий рынки и освоению таких непростых для бизнеса территорий, как Россия и Китай.

Несмотря на то, что подобное упорство наиболее ощутимо при достижении долгосрочных целей, оно характеризует подход компании к решению единовременных задач и проявляется в ее повседневном существовании. Идет ли речь о текущих делах, о запланированном на следующий месяц объеме производства, прибылях за квартал или готовности товара к выпуску через девять месяцев — компания на­стойчиво стремится к выполнению поставленных целей.

5. СПОСОБНОСТЬ К СОХРАНЕНИЮ РАВНОВЕСИЯ. Для достижения успеха в построении брендов P&G неустанно работала над сохранением равновесия между противоборствующими факторами в каждой из областей своего бизнеса, в частности, между долгосрочными и кратко­срочными целями, сохранением централизованного контроля и отно­сительной автономностью отдельных предприятий; перспективами на рынке США и за рубежом; разработкой новых брендов и укреплением

уже существующих; немногими крупными инициативами и огромным числом менее масштабных проектов. По словам одного из бывших руководителей, наиболее сложным было поддержание равновесия меж­ду новаторским подходом и сохранением традиций: «Наша неизменная дилемма — эффективное использование существующего значитель­ного опыта и знаний, сохранение и упрочение ключевых факторов успеха компании, и в то же время — поощрение инноваций и перемен, стремление бросить вызов существующему статус-кво... Наш подход к выбору между тем, что необходимо сохранить, и тем, что требует изменения, имеет огромное значение для успеха компании»2.

Несмотря на то, что компания обладает выраженной корпоративной культурой, отражающейся в ее тщательном подходе к подбору персо­нала, и использует проверенные способы конкуренции на рынке по­требительских товаров, P&G далека от образа бесцветной, традициона­листской организации на грани культа, какой ее нередко изображают в средствах массовой информации. Напротив, история компании де­монстрирует постоянную работу мысли ее сотрудников, противосто­яние мнений и горячие внутренние дискуссии относительно преиму­ществ и недостатков какого-либо решения или направления развития. Терпимость P&G к подобным внутренним дебатам и кажущемуся противостоянию и, в то же время, способность сохранять равновесие отражают двойственность, которая и является сутью компании.

В 2001 году Procter & Gamble предприняла исследование для оп­ределения наиболее характерных своих качеств, названных «корпо­ративной ДНК». Сотрудники самого разного уровня, работающие в разных странах и обладающие различным опытом, участвовали в собеседованиях и фокус-группах. Они делились своими историями, в основном о том, почему они пришли в P&G и до сих пор работают здесь. Полученную информацию тщательно проанализировали, вы­явив общие моменты и основополагающие сюжеты. И обнаружилось, что сущностью компании является некоторая двойственность, не зависящая от национальной принадлежности сотрудников.

Индивидуальность компании имеет как бы два сосуществующих и взаимодействующих измерения: 1) «лучшие из лучших» — элит­ное сообщество с высокими стандартами, устойчивыми ценностями, стремлением к совершенству и крайне дисциплинированным под­ходом к ведению бизнеса; 2) «заботливые пахари» — сообщество, заботящееся о каждом из своих членов и вдохновляемое высокой миссией компании: производством товаров, улучшающих качество жизни потребителей3. Таким образом, Procter & Gamble представ­ляет собой сугубо практичную компанию, ориентированную на конечный результат и в то же время стремящуюся к тому, чтобы каждый ее сотрудник развивался и максимально реализовывал свой потенциал.

Двойственность проявляется по-разному, но особенно ярко она выражена в сосуществовании солидных инвестиций в отбор, подго­товку и развитие персонала с исторически сложившейся традицией up-or-out («или карьерный рост, или увольнение») по отношению к бренд-менджерам. Еще одно проявление двойственности — своеоб­разный принцип подбора руководства: руководители, ориентирован­ные на конкретный результат, и руководители, заинтересованные в общем развитии корпорации, нередко дополняют друг друга и вмес­те поднимаются по карьерной лестнице. Поддержание равновесия между двумя полюсами — неизменный фактор, сопровождающий эволюцию P&G, а при отсутствии должного внимания — и потенци­альный источник трудностей.

Эти периоды и взаимопроникающие тенденции дают нам представление об искусстве P&G в построении брендов, которое берет свое начало сразу после основания компании в Цинциннати более полутора столетий тому назад.