Корпоративная модель проектного бизнеса

Корпоративная модель проектного бизнеса

Корпоративная модель проектного бизнеса отображается в виде не­формального документа. Не требуется утверждать документ приказом руководителя. Достаточно принятия на совещании или посредством опроса основных руководителей. Модель проектного бизнеса не отно­сится к документам, обязательным для исполнения всем персоналом компании. Основной задачей корпоративной модели является увязка с деятельностью компании и общей моделью проектного бизнеса.

В простейшем случае корпоративная модель проектного бизнеса мо­жет включать в себя:

• описание видов деятельности, к которым применяется проектная технология;

• описание инструментов и методов из общей модели, которые при­меняются для компании; можно также указать:

О степень использования инструментов и методов; о причины, по которым какие-то инструменты и методы исклю­чены из корпоративной модели;

• организационная схема подразделений компании, имеющих отно­шение к выполнению проектов;

• схемы прохождения документов и принятия решений.

Можно построить корпоративную модель и более последователь­ным способом. Взять за основу общую модель проектного бизнеса, исключить в ней общие положения и наполнить содержанием, конкре­тизирующим применение в данной компании.

Корпоративная организационная схема управления проектами

Организационная схема управления проектами является частью кор­поративной модели. В тоже время, оргсхема имеет самостоятельную ценность. Модель может иметь разный вид, разную структуру. Оргсхе­ма — это уже конкретное приложение к практике.

Самый простой способ построения организационной схемы управ­ления проектами заключается в наложении на существующую штат- но-функциональную схему компании дополнительных функций по управлению проектами. Возможно, в существующую схему будет не­обходимо ввести дополнительные элементы.

Получившаяся схема должна быть протестирована на следующие условия:

• соответствие общей модели проектного бизнеса;

• возможность точек роста проблем на границах между разноподчи - ненными элементами штатно-функциональной структуры;

• применение системы мотивации для проектных и не-проектных специалистов.

Универсальная организационная схема по управлению проектами не существует. При конструировании оргсхем велика доля искусства. В тоже время тестирование разработанной схемы вполне можно про­вести формальными методами. Для этого нужно провести достаточно подробную декомпозицию оргсхемы, дать детальное описание функ­ций (исполняемых процессов), построить матрицы функциональных обязанностей и матрицы ответственности.

Чтобы исключить путаницу, следует уточнить, что всего с проектной деятельностью связаны три типа организационных схем:

1. организационная схема управления проектами в компании: о постоянно действует;

2. организационная схема управления проектом:

О действует временно, на период существования проекта; о охватывает не только компанию, но всех соучастников;

3. организационная схема управления в проектной команде: о действует временно;

О в основном, охватывает членов команды.

Состав документов

В литературе для названий регулирующих документов применяют­ся различные названия: политика, стандарт, регламент, руководство, нормы, правила, процедура, процесс, формы, шаблоны, инструкции, рекомендации и др. В настоящей книге из этого многообразия приме­няются шесть названий, смысл которых поясняется в таблице 23.

Таблица 23. Виды регулирующих документов

Тип документа

Описание и предназначение

Документы, принимаемые внешними органами

Внешние документы

Законы, иные нормативные акты, принимаемые государством в лице федеральных, региональных или муниципальных органов и обязательные в деятельности компании. Нормативные акты, дейс­твие которых в отношении компании принимается компанией доб­ровольно, например, стандарты Системы Менеджмента Качества.

Документы, утверждаемые собственником компанії и

Документы собственника

Документы, утверждаемые собстз^ньиком и имеющие ріг п'ру - ющий характер. К ним относятся. ^стаь, решения коллегиальных

Органов, отчеты или заключения аудиторов и т. д.

Документы, утверждаемые исполнительным органом компании

Стандарт

Текстовый документ, содержащий регулирующие нормы. Дейс­твие стандарта имеет обязательный характер.

Форма

Бумажный или электронный унифицированный документ (шаб­лон), предназначенный для заполнения.

Методическая рекомендация

Текстовый документ, выполняющий вспомогательную функцию по отношению к стандартам и формам. Действие методических рекомендаций имеет рекомендательный характер. Методическая рекомендация может также выполнять обучающую, разъясняю­щую функцию.

Образец

Полностью заполненная форма или иной документ, например, контракт. Может использоваться при электронном создании ново­го документа методом "вырезать, встаешь"

В свою очередь, стандарты могут иметь подназвания (типы стандар­тов), см. таблицу 24.

Таблица 24. Типы стандартов

Тип стандарта

Применение Особые требования к содержанию

Основные

Положения

Содержит общее описание какого-то вида деятельности в компании

Политика

Регулирующий документ общего действия может быть заменен на "Основные положения..."

Требования

Содержит требования к документам, техническим услови­ям, организационному поведению и т. п.

Порядок

Содержит правила выполнения какого-то бизнес-процесса; как правило, должен основываться на одном процессе; включение нескольких процессов допустимо, если процес­сы имею близкую сущность;

Желательно документирование процесса по одной из су­ществующих нотаций (IDEF, BPMN)

Инструкция

Применяется в случаях, когда данный термин требуется внешним регулированием иди обычаями делового оборота, например, "Должностная инструкция"; в противном случае следует использовать термин "Требования.. .**

Правила

Применяется в случаях, когда данный термин требуется внешним регулированием или обычаями делового оборота, например, "Правила внутреннего трудового распорядка"; в противном случае следует использовать термин "Требования..."

Положение

Применяется в случаях, когда данный термин требуется внешним регулированием или обычаями делового оборота, например, "Положение о структурном, самостоятельном подразделении"; в противном случае следует использовать термин "Основные положения..."

В соответствии с приведенной терминологией может быть рекомен­дован следующий минимальный состав корпоративной системы по управлению проектами (не включены документы, имеющие общекор­поративный характер: исполнение платежей, заключение договоров и т. п.):

• Внешние документы

О (определяются видом деятельности компании и продуктом проекта)

• Документы собственника

О (определяются собственником компании)

• Стандарты

О Основные положения о выполнении проектов в компании о Порядок проведения контроля корпоративной системы управ­ления проектами о Словарь применяемых терминов (глоссарий)

■ (может быть включен в Единый словарь компании) о Требования к составлению плана проекта

О Порядок рассмотрения инициатив

■ (предполагается, что инициативы по проектам включают­ся в общую процедуру рассмотрения любых инициатив в компании)

О (Порядок включения проектов в стратегический или годовой

План компании)

■ (зависит от принятой в компании системы планирования)

О Положение о проектном комитете, менеджере проекта и других

Участниках проектной деятельности о Порядок взаимодействия подразделений компании при выпол­нении проектов

■ (в зависимости от принятой организационной схемы опи­сывается участвующие подразделения, их функции и ответственность)

О Порядок открытия проекта

О Порядок рассмотрения и утверждения плана проекта о Порядок контроля в компании выполнения проекта о Порядок закрытия проекта о Порядок мотивации проектного персонала

■ (может быть включен в общекорпоративную систему)

О Положение о банке знаний, условиях его пополнения и доступа к нему

• Формы

О Инициатива (инициативное предложение, заявка на рассмотре­ние инициативы) о План проекта

О Приказы (иные распорядительные документы): в об открытии проекта

■ об утверждении плана проекта

К о назначениях проектного персонала

■ об условиях мотивации проектного персонала

■ о закрытии проекта о Контрольный список

О Протоколы совещаний о Отчет менеджера проекта о Финальный отчет менеджера проекта

О (формы, связанные с продуктом проекта: требования заказчика, технические условия и т. д.)

• Методические рекомендации

О в зависимости от принятой корпоративной модели проектно­го бизнеса могут рекомендоваться различные инструменты и методы:

■ по разбиению проекта на этапы

■ по выделению ключевых событий

■ по составлению перечня работ

■ по календарному планированию

■ по финансовым расчетам

■ по ранжированию рисков

■ по проведению совещаний

■ по проведению переговоров

■ другие инструменты и методы

• Образцы

О для составления образцов может быть использовано:

■ разработка документов под вымышленный проект;

■ отбор документов из реально существовавших проектов

Каждый тип регулирующего документа требует для изложения адек­ватного стиля и формата:

1. стандарты должны быть написаны в стиле, соответствующем сти­лю составления федеральных законов;

2. формы преимущественно должны составляться в виде вопросни­ка, причем, текст вопросов не должен допускать двусмысленный ответ;

3. методические рекомендации следует насыщать конкретными примерами.

Важное замечание: о применении терминов "метод " и "процесс " В настоящей книге в рамках общей модели проектного бизнеса для обозначения какого-либо действия применяется термин "метод". Тер­мин "процесс" близок по трактовке к термину "метод". Термин "метод" также может охватывать и такие термины как "функция" или "область управления". Именно поэтому в данной книге, чтобы избежать ложно­го совпадения с терминами в иных источниках, применяется термин "метод", как общетеоретическое понятие.

В практике конкретной компании опасности ложного совпадения уже нет, поэтому вместо термина "метод" может использоваться тер­мин "процесс". Это позволит использовать единую терминологию для всех бизнес-процессов компании.

Кроме того, между процессами и методами существует лингвисти­ческая разница. Выполнение процесса носит обязательный характер. Так, основа реинжиниринга бизнес-процессов и бизнеса заключается как раз в построении модели предприятия, как сети последовательно выполняемых, повторяющихся бизнес-процессов. В отличие от про­цессов, применение методов носит необязательный оттенок, а их вклю­чение происходит после наступления соответствующих событий.

Контрольный список менеджера проекта

В составе документов корпоративной системы управления проекта­ми одно из приоритетных мест занимает контрольный список менед­жера проекта.

Контрольный список менеджера проекта должен содер­жать. максимально подробный список типовых действий ме­неджера проекта.

Ной. ГІо мнению автора данной книги, эта модность отражает скорее маркетинговые намерения консалтинговых компаний. По существу, за исключением проблемы выравнивания ресурсов, управление програм­мами не имеет существенных отличий от управления проектами (тема выравнивания ресурсов рассматривается далее в подразделе "Мето­ды"). Применяемые инструменты и методы, выполняемые процессы различаются в основном своим объемом. Более того, в программах, в какой-то степени, теряется уникальность и динамичность, присущая проектам. Большие программы могут длиться десятилетиями, под программу формируются большие ст абильные управляющие предпри­ятия. Такие программы уже больше приближаются к производствен­ным предприятиям с повторяющейся деятельностью.

Отметим также, что для больших проектов, обладающих высокой степенью уникальности, может быть выстроена собственная модель управления :

В отличие от общей модели проектного бизнеса, в модели для большого проекта классы "Корпоративная модель управ­ления проектами" и "Проект" объединяются в один класс "Проект " с сохранением общих атрибутов.

Оставить комментарий