Стартовые методы

На стартовом этапе проекта выполняются методы:

1. установление требований по компетенциям;

2. установление организационной структуры субъектов управления;

3. распределение полномочий и ответственности.

Стартовые требования и нормы утверждает: руководитель организа­ции, или куратор проекта, или менеджер проекта.

Подбор менеджеров и членов проектной команды

Подбор кандидатур на роль менеджера проекта должен производить­ся как можно раньше. Оптимальной будет ситуация, когда продюсер и кандидат на роль менеджера проекта будут какое-то время работать совместно. В любом случае, менеджер проекта должен быть назначен одновременно с утверждением первой версии плана проекта.

Контролер должен назначаться после утверждения проекта.

Подбор членов проектной команды проводит менеджер проекта на основании требований к проектной команде. В зависимости от усло­вий родительской организации в подборе членов проектной команды могут участвовать другие подразделения организации.

Определение мотивации

Одновременно с подготовкой плана проекта должны быть подготов­лены предложения по мотивации проектной команды, прежде всего, менеджера проекта. К числу классических ошибок относится возник­новение разрыва между завершением проекта и выплатой премий. Час­то компании живут по календарному производственному циклу в 1 год (от 1-го января по 31 декабря), как правило, вследствие существования финансового года. Основная выплата премий производится раз в год, по результатам финансового года. Перенос годового цикла мотивации на членов проектной команды полностью отрывает систему мотивации от результатов проекта. Особенно это касается долгосрочных проектов, у которых в промежутке проектного цикла возникает, по крайней мере, одно календарное событие по выплате премий. Невыплата премии вы­зовет неудовлетворенность проектной команды, а если выплачивать, то непонятно, за что.

Именно в мотивации проектной команды более всего проявляется индивидуальность проектов. Система мотивации в проектах должна удовлетворять следующим основным правилам:

1. система мотивации в каждом проекте должна быть индивидуальной;

2. система мотивации должна в максимальной степени основывать­ся на объективных показателях и количественных параметрах;

3. уровень мотивации должен быть привязан к уровню результатов проекта;

4. выплата премий или назначение иных поощрений должно быть произведено сразу после завершения проекта;

5. условия мотивации должны быть объявлены одновременно с ут­верждением первой версии плана проекта;

6. в долго срочных проектах должны быть предусмотрены промежу­точные премии, привязанные к важным промежуточным событи- Ям проекта________________________

Самый простой и эффективный способ установления критериев воз­награждения заключается в привязке к смете и сроку проекта. Пример системы критериев показан на рис. 40. Все множество результатов про­екта разбивается на 4 области:

Е-

• область МО - фактические смета и срок превышены по отношению к плановым показателям:

О вознаграждения нет;

• области Ml, М2, МЗ - фактические смета и срок меньше плановых:

О вознаграждение равняется одному из трех уровней, в зависимос­ти от того, в какую область попали фактические результаты.

Отношение

100%

Фактической сметы проекта к плановой смете проекта

N

(5) (мі)

'МЗ і

100%

Отношение фактического срока проекта к плановому сроку проекта

Рисунок 40. Схема мотивации

Командообразование

7-

Существует широкая сфера знаний по командообразованию. Пе­редача этих знаний производится при обучении или на специальных интерактивных тренингах. Знакомство с имеющимися в литературе знаниями специалист может осуществить самостоятельно. В отличие от других типов знаний, для полного освоения методов командообра - зования необходимо пройти, хотя бы, однодневный интерактивный тренинг по командообразованию.

'-Мишин

Менеджер проекта обязан знать и уметь применять мето­ды командообразования.

Если штатный персонал родительской организации не обладает до­статочными знаниями командообразования, то родительская организа­ция должна организовать специальное обучение персонала.

В рамках настоящей книги невозможно изложить подробно методы командообразования, тем более, что знания командообразования отно­сятся скорее к разряду психологических навыков и постигаются, в ос­новном, на практике или на коллективных интерактивных тренингах. Тем не менее, наиболее важные аспекты командообразования будут освещены в этой книге. Совещания

На практике основная доля коллективной работы проектной коман­ды осуществляется на совещаниях. В отличие от многих производс­твенных совещаний, где допускается авторитарный стиль, на совеща­ниях проектной команды должен присутствовать дух равноправия.

Равноправие на проектных совещаниях заключается в праве членов команды на высказывание и изложение своего мнения. Менеджер проекта обязан обеспечить дух равноправия на совещаниях. В конце каждого совещания председатель сове­щания обязан задать сакраментальный вопрос: "имеются ли вопросы или заявления у участников совещания? ". Подня­тые вопросы или их отсутствие должны быть обязательно и подробно изложены в протоколе совещаний.

Председатель совещания вправе регулировать темп свободных вы­сказываний в период совещания. Так, в целях сохранения делового вектора председатель совещания вправе прервать чье-то выступление с обязательной оговоркой, что выступающему будет обязательно дано время для выступления в конце совещания.

Следует подробно писать протоколы совещаний, обязательно указы­вая фамилии выступающих. При необходимости, а в спорных ситуаци­ях обязательно надо согласовывать формулировки выступающих. Все участники совещания должны быть включены персонально в списки рассылки.

Окончательные решения на совещаниях должен принимать предсе­датель совещания. При наличии среди участников совещания явно не­согласных, их особое мнение должно быть отражено в протоколе.

Еще раз подчеркнем необходимость равноправия на проектных со­вещаниях. Мнение, что авторитарные совещания экономят время и ус­коряют работу, в условиях проектного бизнеса всего лишь иллюзия. Авторитарность совещаний полностью исключает любые методы ко - мандообразования и приводит к большим ошибкам. Первое совещание проектной команды

Среди действий по командообразованию приоритетным является первое совещание проектной команды. Иногда такие совещания могут длиться один-два дня и проводиться вне территории родительской ор­ганизации. Ведет первое совещание менеджер проекта.

В задачу менеджера проекта на первом совещании входит сплочение команды на основах равноправия с одновременным документированием принятых решений.

Задача менеджера проекта на первом совещании внутренне про­тиворечива. Перекос в сторону равноправия может на долгое время превратить команду в неуправляемую группу. Перенос приоритетов в сторону принятия конкретных решений может полностью и надолго погасить инициативу членов проектной команды.

Перед проведением совещания менеджер проекта должен составить для себя сценарий совещания. Не рекомендуется составлять предвари­тельную повестку дня совещания, про существование сценария может знать только менеджер проекта. Типичным является разбиение сове­щания на четыре этапа:

1. Представление членов команды:

О менеджер проекта дает краткую характеристику участнику, а затем сам участник рассказывает о себе, о своем предыдущем опыте;

2. Этап свободных высказываний, сообщений, выступлений (менед­жер проекта может опросить всех участников совещания):

О этап должен завершиться появлением у участников твердого ощущения того, что к их мнению будут всегда внимательно прислушиваться и у них есть право сообщить свое мнение ос­тальным членам проектной команды;

3. Переходной этап, постановка вопросов для принятия решений:

О психологически этот этап заключается в переходе от стиля сво­бодных высказываний к стилю делового обсуждения вопросов; о формальная сторона этого этапа заключается в коллективном обсуждении повестки дня;

4. Этап принятия решений.

В качестве решений первого совещания проектной команды могут быть отражены следующие моменты:

Т

® факт создания команды;

• описание конечных задач проекта;

• описание текущих задач;

• внутренняя самооценка компетенции команды;

• достаточность персонального состава команды;

• уточнение полномочий и ответственности;

• вопросы коммуникаций и взаимодействия: о типы и график проектных совещаний; о формат протоколов;

О способ документооборота. Мозговые штурмы

Эффективным способом генерации творческой компоненты проек­тной команды являются мозговые штурмы. Иногда мозговые штурмы следует проводить только ради этой генерации. В частности, в рамках первого совещания проектной команды может быть проведен штурм на одну из тем: как улучшить проект, какие риски у нашего проекта.

Существуют немало способов управления мозговыми штурмами. Для решения сложных проблем может приглашаться дирижер мозго­вого штурма со стороны (модератор). В простейшем случае схема моз­гового штурма заключается в следующем:

• формулируется проблема, которая не имеет решения до проведения мозгового штурма;

• устанавливается руководитель (дирижер) мозгового штурма:

О дирижер вправе давать слово или прекращать выступление; о дирижер не вправе принимать окончательное решение:

• все участники мозгового штурма обязаны высказываться, молча­щие участники удаляются с заседания (мягко или жестко, по ус­мотрению дирижера);

• обязательно используются графические методы:

О эффективным является выход участника к доске, на которой он

Рисует свои предложения; о все участники обеспечиваются бумагой, на которой они быстро фиксируют свои мысли;

• дирижер может организовать несколько кругов обсуждения;

• конечной задачей дирижера является создание атмосферы почти неуправляемого потока сознания;

• мозговой штурм должен завершиться документированием предложений;

О документирование производит дирижер, с одновременным оз­вучиванием формулировки и опросом участников. Организационные мероприятия

Категорически должны быть исключены типичные для России стар­товые "пьянки" для сплочения коллектива. Конечно, после таких ме­роприятий возникает эффект психологической близости, но взамен мо­жет быть полностью утеряна деловая компонента.

Оргмероприятия, типа банкета, могут проводиться, но они обяза­тельно должны быть приурочены в фактам получения конкретных ре­зультатов: утвержден план проекта, согласованы требования заказчика и т. д.

Опасности команды

Команда проекта наряду с позитивными свойствами обладает потен­циально и негативными чертами, см. таблицу 36. Менеджер проекта обязан знать о существовании опасностей и проводить постоянный мо­ниторинг состояния команды. В частности, при анализе действий отде­льного работника менеджер должен самому себе ответить на вопрос: "не являются ли действия работника следствием состояния всей коман­ды - усталости, отторжения и т. д.?". Если ответ "Да", тогда менеджер проекта сам несет ответственность за действия работника.

Таблица 36. Негативные черты проектной команды Название свойства Характеристика Конфликтность Наличие равноправности в проектной команде автомати­чески и постоянно рождает конфликты. Менеджер проекта обязан придавать конфликтам пози­тивный вектор Непогрешимость Так же, как и у отдельного человека, у всей команды может возникнуть иллюзия своего интеллектуального могущества и собственной непогрешимости. Менеджер проекта обязан пресекать подобные поползно­вения, в частности, рекомендуется приглашать независи­мых экспертов. Враги-бюрократы Равноправность членов проектной команды может войти в противоречие с действующей в родительской организацией системой правил. Члены команды могут воспринимать представителей внешней среды как врагов и "идиотов", хотя эти люди просто выполняют свои фун­кциональные обязанности. Менеджер проекта обязан, не нарушая равноправности, предотвратить появление конфликта с внешней средой. Проект - все, организация — ничто Члены команды, увлеченные идей проекта, могут пренеб­регать интересами родительской организации. Поста­новка завышенных целей может привести к конфликту ресурсов: организация не способна выделить необходи­мые ресурсы - достичь целей не удается.

Управление компетенциями

Метод управления компетенциями не относится к числу обязатель­ных, он может применяться в компаниях с достаточным количест­вом ресурсов или в компаниях с большим количеством исполняемых проектов.

Обыкновенно, компетенции проектного персонала не относятся к категории управляемых объектов. Специалиста берут на работу с тем багажом компетенций, который имеется на момент приема. В период работы в компании, в лучшем случае, специалист пройдет дополни­тельное обучение использованию некоторых инструментов и методов. Поскольку компании противодействуют текучести кадров, то средний уровень компетенции специалистов меняется с характерным временем 2-4 года.

С другой стороны, в компании может возникнуть потребность в про­екте, для реализации которого в штате компании отсутствуют специа­листы с необходимы уровнем компетенции.

Противоречие между фактическим и требуемым уровней компетенции разрешается посредством перевода категории "компетенции " в разряд управляемых категорий.

Метод управления компетенциями заключается во внедрении следу­ющих систем;

• система ротации персонала:

О работники компании делятся на две категории:

■ стандартная: включение в постоянный штатный состав;

■ включенные в систему ротации;

О допускается перевод работника в длительный отпуск, подклю­чение к работе других подразделений, временный переход в другую компанию; о при всех переходах специалист не теряет связи с системой ротации;

О специалист, включенный в систему ротации, может принимать участие в проекте в следующих формах:

■ с постоянной ежедневной загрузкой на относительно дли­тельный период;

■ с частичной загрузкой (по часам или по дням недели);

■ предоставлять услуги проектной команде, в частности, про­водить экспертный анализ;

• система мотивации проектного персонала:

О выплата вознаграждений, предоставление иных форм стимуля­ции должно:

■ производиться по индивидуальной программе для каждого участника системы ротации;

■ объем вознаграждений должен позволять участнику систе­мы ротации какое-то время жить без получения периоди­ческих доходов;

• система пополнения банка знаний:

О все работники, включенные в систему ротации:

■ несут обязанность по пополнению банка знаний;

■ имеют право в любой момент использовать информацию из банка знаний;

• система обучения и сертификации специалистов:

О компания может увеличить размер вознаграждения работников с одновременным переводом оплаты за обучение из средств работника;

О работник самостоятельно изыскивает у себя резервы времени для прохождения обучения, в частности, в перерыве между проектами;

О компания способствует проведению сертификации специалистов;

О дополнительно, компания может ввести собственную систему ранжирования специалистов (введение рейтингов). Необходимо отметить, что с технической точки зрения внедрение системы управления компетенциями неразрывно связано с созданием проектного офиса.