Основные атрибуты управления

Круг Деминга

Цикл Деминга, являясь идеально простым по форме, оказался чрез­вычайно плодотворным для всего западного менеджмента 20-го века, причем здесь в термин "Запад" включаются и восточные страны, пре­жде всего, Япония.

Эдвард Деминг — всемирно известный ученый, автор многочислен­ных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса", глава независимой консультативной фир­мы, основанной в 1946г. Получил высшее образование в университете штата Вайоминг, в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончил аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он про­слушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонс­ком университете.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории ми­нистерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разра­ботчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность ад­министративных органов. При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудни­ков компаний-подрядчиков министерства обороны США.

Доктора Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей япон­ского "чуда", основоположником процесса возрождения японской эко­номики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовав­ший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал "революцией в качест­ве". Влияние Деминга на японскую экономику началось после первого посещения страны в 1946 году по заданию научно-экономического от­дела министерства обороны США. Благодарность Японии вылилась в ряд наград, присужденных доктору Э. Демингу.

Первоначально цикличность была предложена Шухартом при ана­лизе простой трех-шаговой цепочки производства, см. рис. 10. Шухарт замкнул линейную цепочку в круг, с тем, чтобы показать, как проверка влияет на последующую корректировку спецификации, в частности, новая спецификация может появиться уже после первого круга.

Э. Деминг превратил производственный круг Шухарта в цикл любой управленческой деятельности, рис. 11. На рисунке жирным шрифтом показаны краткие названия этапов, а в пунктирных рамках коммента­рии Деминга к этим кратким названиям.

1. Линейная схема производства Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3

Основные атрибуты управления

2. Круговая схема производства

Спецификация

Основные атрибуты управления

Контроль

Производство

Рисунок 10. Линейная и круговая схема Шухарта

Основные атрибуты управления

[Действуйте (усвойте I изменения или отбросьте ;их, или повторите при [других усло_вия_х)_

4. Act - Действуй

3. Study - Изучи

! Планируй изменения или ; испытания, направленные [на улучшения

1. Plan - Планируй

2. Do - Сделай

Рисунок 11. Цикл Деминга

Иногда цикл Деминга кратко называют PDSA - цикл (Plan - Do - Study - Act) или PDCA - цикл (Plan - Do - Check - Act). Сам Деминг больше использует вариант с этапом Study.

Простота и изящество круга Деминга позволяют применять его в различных ситуациях: в анализе процессов контроля, в маркетинговых циклах: (Разработай товар - Произведи и испытай - Выйди на рынок - Изучи использование продукта) и т. д.

Впоследствии на базе круга Деминга появились более изощренные модели. В чем-то они были более эффективными, чем круг Деминга, но ни одна новая модель не обладает простотой круга Деминга.

' Пробуй осуществить [(предпочтительно в малом ; масштабе)

І Изучи результаты (чему ; мы научились)

Документирование

Современный менеджмент настоятельно требует документировать все аспекты, связанные с выполнением бизнеса.

Идея тотального документирования впервые родилась в морском деле много сотен лет назад. Бортовой журнал является основным до­кументом для управления кораблем. В журнале ведутся записи, доку­ментирующие все выполняемые на корабле действия: выдача команд, прокладка курса, измерения скорости и т. д. Наличие журнала позволя­ет четко и быстро определять ответственных за возникновение кризис­ных ситуаций.

Ведение аналогичного журнала давно принято в строительстве. В России этот журнал называется Журналом производства работ. Дейс­твуют жесткие правила ведения журнала: каждый день записи в Жур­нале должны подтверждаться подписями уполномоченных предста­вителей заказчика и подрядчика, указываются все выполняемые на объекте работы, температура, наличие дождей, количество рабочих. Кстати, этот журнал идеально подходит для контроля заказчиком хода строительных работ.

Документирование подразумевает выполнение иерархических запи­сей, описывающих все управленческие компоненты:

• стандарты, регламенты, инструкции уровня компании;

• фиксация всех распорядительных действий: приказы, совещания, мозговые штурмы и т. д.;

• планирование сверху донизу;

• документирование всех измерительных процедур, например, оцен­ка работы персонала, входной, промежуточный и выходной конт­роль продукции;

• система отчетности снизу доверху;

• аналитические процедуры, служебные записки и т. п.

• контроль инициатив, управленческих и производственных предложений;

О при наличии в компании исследовательских подразделений

Должны сохраняться все рабочие журналы; о процедуры выбора альтернативных решений, например, оценка

Поставщиков; о проведение контрольных процедур. Подчеркнем, термин "документирование", в первую очередь, под­разумевает фиксацию именно управленческих компонент. Прочие ти­пичные операции, такие, как оформление бухгалтерских документов, документов кадрового учета и так достаточно регламентированы.

Измеримость

Понятие измеримости вытекает из простого допущения:

Управляемо то, что измеряемо

Первоначально принцип измеримости возник для анализа проблемы качества выходящей продукции. Были предложены знаменитые конт­рольные карты. Например, при выпуске транзисторов контролируются (измеряются) переходные коэффициенты. Строится график (контроль­ная карта), по горизонтальной оси — номер транзистора, по вертикаль­ной оси - значение переходного коэффициента, рис. 12.

Ключевым понятием при измерениях становится термин "допус­тимые отклонения". Существуют различные методики установления значений для допустимых отклонений. Все эти методики используют аппарат математической статистики и теории вероятностей. Наиболее часто применяется так называемое гауссово распределение вероятнос­тей, для которого среднеквадратичное отклонение обозначается гре­ческой буквой сигма — а. Соответственно, модели бизнес - контроля часто называются Зо, 6ст.

Основные атрибуты управления

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

Рисунок 12. Пример контрольной карты

В современном понимании принцип измеримости означает не толь­ко измерение очевидных технических параметров. Упор теперь делает­ся на измерение управленческих параметров. Отсюда возникли Клю­чевые Показатели Эффективности. Для измерения управленческих параметров используются экспертные оценки и сравнение с эталоном. Например, можно измерить качество плана. То есть речь идет непос­редственно о самом плане, а не о результатах его выполнения. Одна из методик такого измерения заключается в следующем:

1. сначала план разбивается на компоненты;

2. каждой компоненте присваивается вес (т. е. степень влияния на оценку всего плана);

3. производится присваивание оценки, оценка производится на экс­пертной основе из сравнения с эталонным планом;

4. каждая оценка умножается на весовой коэффициент;

5. полученные значения суммируются и делятся на максимальный балл - получается качество плана, выраженное в процентах.

Таблица 10, Оценка качества плана проекта

Раздел плана

Вес раздела

Экспертная оценка раздела в сравнении с эталоном

Произведение расценки на вес

План упраюіения интеграцией

8%

8

0,64

Управление содержанием проекта

12%

8

0,96

Управление сроками проекта

18%

5

0,90

Управление стоимостью

18%

5

0,90

Управление качеством

8%

8

0,64

Управление человеческими ресурсами

10%

9

0,90

Управление взаимодействием в проекте

8%

2

0,16

Управление рисками

12%

2

0,24

Управление контрактами

6%

8

0,48

ИТОГО:

100%

-

5.8

Оценка качества плана:

58%

Полученное числовое выражение будет гораздо эффективнее, чем

Утверждения "хороший план", "плохой план" и т. д. В таблице 10 пока­зан пример измерения эффективности некоего плана проекта (разбие­ние на компоненты произведено в соответствии со стандартом РМІ).

Для численного анализа качественных величин также используется метод опросов, анкетирования или интервью. При анализе необходимо не только подсчитывать среднее значение, но и учитывать распределе­ние ответов (иногда, говорят о типе статистики).

Влияние типа распределения рассмотрим на примере анонимного опроса среди персонала компании, с целью выяснения отношения пер­сонала к руководителю компании. Опрашиваемым предлагалось вы­сказать их личное отношение по 5-ти бальной системе, в соответствии с методикой, приведенной в таблице 11.

Таблица 11. Перевод качественных оценок в количественные

Ответ на вопрос:

"Ваше отношение к руководителю компании"

Соответствующая оценка

Крайне отрицательное

1

Негативное

2

Нормальное, спокойное

3

Позитивное

4

Высоко позитивное

5

Варианты распределений ответов приведены на рисунках 13 и 14. В первом варианте, распределение ответов имеет "горбатый" вид и явно выраженный пик. В этом случае целесообразно использовать среднее значение ответа, которое для этого варианта составляет 3,6. Во втором варианте говорить о среднем значении (типовом отношении к руко­водству) нельзя. Анализ распределения говорит о том, что персонал разделился в своем отношении к руководству на две полярные части: одна часть (40%) имеет отношение, близкое к крайне негативному, дру­гая часть (60%) относится почти высоко позитивно.

Статистика, представленная вариантом 1, иногда называется "хоро­шей" статистикой, а статистика варианта 2 — "плохой" статистикой. При хорошей статистике можно спокойно вычислять средние значе­ния. При плохой статистике необходимо анализировать вид распреде­ления и принимать специальные решения.

Другой пример использования измерений дает знаменитый Маги­ческий Квадрант компании Gartner, Www.Gartner.Com, рис. 15. (впервые матрицы 2x2 применила компания Boston Consulting Group) Компания периодически обновляет аналитические исследования продуктов ИТ - рынка по различным сегментам. Результаты представляются в удобной форме квадрата. Рейтинг Gartner стал наиболее популярным в мире для оценки ИТ-продуктов. Компания распространяет свои квадранты за немалые деньги. Таким образом, Gartner зарабатывает деньги на полу­чение знаний, содержащие измеримые данные. Представленный здесь квадрант скопирован с демо-примера на сайте компании.

50%

It

40% 30% 20% 10% 0%

42%

Основные атрибуты управления

15"

21%

18%

4%

Рисунок 13. Распределение ответов, тип 1

41%

Основные атрибуты управления

Основные атрибуты управления

11'

11%

3%

Рисунок 14. Распределение ответов, тип 2

DRAM Vendor Magic Quadrant

-V'»->4 ЙЙЖІІ5ЄЕЙЙ tiSESbKttB W"~

Rteee* і рчі-«гз!

Л tewftMft* p»/tfS «У) S h Єї beiWWS'

Їгл СЛШ

'Л. і1.**).* Г^/!>,->

Рисунок 15. Диаграмма компании Gartner

Recommended R

TasM>«&«aia 'jnjKld.'jIi

• " '.ЄН Р.»

Оставить комментарий