Корпоративная система управления проектами

Определения и комментарии

Корпоративная система управления проектами — принятая в компании мо­дель проектного бизнеса. Реализация модели в виде пакета внутрикорпоративных регулирующих документов.

Свойства

Методы

События

• корпоративная модель проектного бизнеса;

• корпоративная органи­зационная схема управле­ния проектами;

• регулирующая система по управлению проекта­ми (стандарты, регламен­ты, формы, инструкции, рекомендации);

• контрольный список проекта;

• банк знаний по управле­нию проектами;

• система управления большими проектами (мультипроекгы, про­граммы, портфели)

• конструирование и принятие корпоратив­ной модели проектного бизнеса;

• разработка и внед­рение регулирующей системы по управлению проектами;

• выдвижение и рассмот­рение инициатив;

• принятие решений (от­крытие проекта;

• рассмотрение и утверж­дение отчетов проектной команды;

• закрытие проекта;

• выравнивание ресурсов;

• создание проектного офиса (центр координа­ции, центр компетенции)

• аудит корпоративной системы управления проектами (внешний или внутренний);

• предложения об изме­нении корпоративной системы управления проектами

Комментарии к определению

На протяжении последних 5-15 лет российские компании вводят у себя внутри систему внутреннего регулирования. В России не сущест­вует общепризнанных рекомендаций по построению таких систем, за исключением:

• стандартов деятельности государственных и административных органов:

О в большинстве случаев эти стандарты не применимы для ком­мерческих предприятий, а иногда и вредны;

• стандартов управления качеством серии ISO 9000:

О эти стандарты регулируют только часть деятельности организа­ции, в частности, система управления качеством не включает в себя финансовое управление.

Обыкновенно, регулирующие пакеты российских компаний стра­дают неполнотой и/или внутренней противоречивостью. Появление ошибок объективно. Даже в системе федеральных законов имеются рассогласования. Л ведь над федеральными законами работают десят­ки специализированных организаций и коллективы профессионалов, занимающихся только разработкой законов. Что тогда говорить о ком­паниях, в которых разработка регулирующего пакета поручается груп­пе н е 11 од готовл е н н ых работников.

Недостатки регулирующего пакета преодолеваются двумя способами:

• по известному правилу "строгость российских законов компенсиру­ется их неисполнением", т. е. нововведения просто игнорируются;

• как правило, новые методы регулирования вводятся "поверх" уже

Существующих методов, поэтому ошибки также игнорируются, а вместо новых правил продолжают использование старых, традици­онных правил.

В отличие от других видов деятельности, проектная технология мо­жет применяться только на основе собственных регулирующих доку­ментов. При отсутствии комплексного пакета регулирующих докумен­тов проектная деятельность в компании обречена на провал!

С учетом сказанного видна неизбежная проблема для большинства российских компаний:

Корпоративная система управления проектами может вой­ти в противоречие с действующей в компании регулирующей

Системой.

Чтобы избежать противоречий, необходимо на первом эта­пе внедрения значительную часть полномочий оставлять на уровне руководства компанией.

В последующем, по мере устранения противоречий, полномо­чия могут передаваться на более низкие уровни.

Оставить комментарий