Базовые характеристики и принципы

Магический треугольник

По мнению автора этой книги, "магический треугольник" является шедевром проектной Технологии. На простом геометрическом рисунке отражаются все преимущества и проблемы проектных методов. Маги­ческий треугольник отражает глубинное экономическое соотношение: три проектных параметра: ресурсы, сроки, качество находятся в про­тиворечивой зависимости друг от друга. Доказательство этой теоремы основано на эмпирических фактах.

Рассмотрим магическое действие треугольника на примере строи­тельства небольшого завода, см. рис. 29. Из центральной точки прове­дем три оси. Стрелка на каждой оси показывает увеличение параметра. На оси "бюджет" отложим значение фактических затрат, а на оси "сро­ки" отложим фактический срок строительства. При заданном техни­ческом задании объемы работ зафиксированы, а вот качество может изменяться.

Остановимся на вопросе качества более подробно. Качество измеря­ется как отклонения от значений, заданных в техническом задании. На­пример, отклонение плоскости стены от строго вертикальной плоскос­ти не должно превышать 3 мм, плотность пылевых частичек не должна превышать 3 млн. единиц на 1 куб. м. Фактические значения будут отличаться в ту или иную сторону. Точность стены может составить 2 мм, а может составить и 7 мм. С помощью той или иной методики рассчитаем сводное по объекту отклонение. Отклонение, допускаемое техническим заданием, примем за 100%. Если отклонение выше 100%, значит качество упало, если отклонение меньше 100%, значит качество выше. Фактическое значение отклонений отложим на оси "отклонения (качество)".

Соединим три отложенных точки. Получился треугольник. Этот тре­угольник назовем фактическим треугольником. Правило магического треугольника гласит:

Для каждого проекта при заданном техническом задании су­ществует предельный треугольник.

Независимо от любых управленческих усилий фактический треугольник никогда не разместится внутри предельно­го треугольника. По крайней мере, одна вершина факти­ческого треугольника будет находиться вне предельного треугольника!

I la простом языке это правило означает: фактический треугольник невозможно сжимать до нуля, какая-то одна вершина все равно "выско­чит" за границы предельного треугольника!

Базовые характеристики и принципы

Отклонения (качество)

Базовые характеристики и принципы

Отклонения (качество)

Базовые характеристики и принципы

Рисунок 29-1. Магический треугольник

Отклонения (качество)

Базовые характеристики и принципы

Отклонения (качество)

Базовые характеристики и принципы

Отклонения (качество)

Базовые характеристики и принципы

Рисунок 29-2. Магический треугольник. Проектные стратегии

Кстати говоря, действие магического трегольника распространяется не только на проектные технологии. При так называемом пошаговом методе создания продукта (определение пошагового метода см. выше в этой главе) фактический треугольник будет далеко отстоять от пре­дельного треугольника и по качеству, и по срокам, и по бюджету. На рисунке 29 этот метод отражен картинкой №2,.

Преимущество проектной управленческой технологии со­стоит в возможности приближения к границам предельного треугольника.

Правило магического треугольника устанавливает и естественные границы проектной технологии. Более того, магическое правило ука­зывает и на то, что стратегии выполнения проекта могут быть аль­тернативными. Возможны четыре основных стратегии выполнения проекта:

1. приоритетом является срок проекта, жертвой будет бюджет проек­та и, возможно, качество работ (картинка №3 на рисунке 29);

2. оптимизация всех параметров (картинка №4);

3. приоритетом является бюджет, жертвуем сроками и, возможно, ка­чеством (картинка №5)

4. приоритетом является качество, жертвуем бюджетом и сроками (картинка №6).

Следует особо обратить внимание на то, что в течение жизненного цикла проекта возможен переход с одной стратегии на другую.

В реальности, вариативный расчет "цены" каждой стратегии прово­дится лишь в паре "затраты - качество". В двух других парах: "ресурсы - сроки", "сроки - качество" анализ приемлемости стратегии, как пра­вило, не проводится. К сожалению, именно невнимание к этим парам может стать причиной проектных проблем.

Виды проектов

Существующая в литературе классификация проектов представлена следующим списком:

• по суммарному количеству человеко-часов, затрачиваемых управ­ляющими специалистами:

О до 5 тысяч чел/часов; с от 5 тысяч чел/часов до 10 тысяч чел/часов о от 10 тысяч чел/часов до 50 тысяч чел/часов; о свыше 50 тысяч чел/часов;

• по виду деятельности:

О строительство, НИОКР, ИТ, реформирование, консалтинг и т. д.

• по типу инициирования:

О проекты, инициированные внутри организации (собственные проекты):

О проекты, выполняемые по заказу (внешние проекты);

• по способу исполнения:

О проекты, выполняемые персоналом компании - инициатора; о проекты, выполняемые с привлечением сторонних ресурсов (управляющая компания, инжиниринговая, подрядная);

• по длительности проекта:

О краткосрочные (как правило, до одного года) о долгосрочные (свыше одного года)

• по величине бюджета (сильно зависит от типа компании): о малобюджетные (скажем, до 1 млн, долларов США)

О среднебюджетные (от 1 до 10 млн. долларов) о высокобюджетные (свыше 10 млн. долларов)

• по организационным результатам:

О организационные проекты, мероприятия (например, реформи­рование структуры предприятия) о инвестиционные проекты (создание основных средств, получе­ние прибыли)

• по способу использования инженерных знаний: о технические (строительство, НИОКР и т. д.)

О нетехнические (слияние компаний, консалтинг; маркетинг и т. д.)

• по степени уникальности:

О традиционные, рутинные, повторяющиеся проекты о нетрадиционные, новаторские проекты

• по географическому признаку:

О локальные проекты (по месту расположения инициатора) о региональные проекты о международные проекты

• по национальным и языковым критериям:

О команда проекта является монокультурной, рабочий язык соот­ветствует монокультуре; о команда проекта является межкультурной, используются два рабочих языка

Описанные в теории виды проектов охватывают практически все су­ществующие компании. Для конкретной компании рекомендуется ввес­ти собственную классификацию и специфику управления проектами в зависимости от типа проекта. Также рекомендуется ввести особый тип проекта — "нетрадиционный". К этому типу следует отнести проекты, отличающиеся от проектов, обыкновенно исполняемых в компании. Наличие такого типа позволит еще на начальном этапе снизить риски за счет повышенного внимания в проектам данного типа.

Принципы проектного управления

Компания может выбрать любую модель проектного бизнеса: с раз­ной комбинацией инструментов, с разной детализацией. Независимо от типа, все модели должны удовлетворять простым 10-ти принципам, изложенным в таблице 19. После завершения конструирования корпо­ративной модели проектного бизнеса, полученная модель обязательно должна быть проверена на соответствие этим принципам.

Таблица 19. Принципы проектного управления

Номер, название принципа

Содержание принципа

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей

Применяемая в компании модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии. Допускается различная степень использования компонент, но каждая компонента должна быть использована. Не допускается появление неявных, недокументированных неопределенностей. В частности, в плане проекта должны быть прямо описаны ограничения и допущения.

2. Лидерство, единоначалие, сквозное управление

Управление проектом, выполнение работ должно быть максимально основано на иерархическом подчинении. Если какие-то работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие, недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта.

На протяжении всего жизненного цикла проекта должна сохраняться преемственность управления. При смене менеджера проекта должна быть обеспечена документированная передача дел, аналогичная передаче дел при смене руководителя предприятия.

3. Командный характер персонала, управляющего проектом.

Даже если проектный персонал находится в постоянном штате предприятия, необходимо учитывать временный характер работы в проекте. Должны применяться методы командообразования. Должна действовать система мотивации, синхронизированная с результатами проекта.

4. Плановость

Управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе ранее подготовленного и утвержденного плана. За исключением кризисных, аварийных ситуаций не допускаются действия проектного персонала, не предусмотренные планом. Все службы компании, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и действующими в компании правилами.

5. Динамичность планирования

План проекта должен пересматриваться и переутверждаться. Пересмотр планов вызывается событиями: (1) наступление предварительно запланированных календарных дат пересмотра, (2) появление предложений об улучшении, (3) детализация проектных показателей, (4) прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана.

6. Ритмичность

График управления должен быть равномерно нагружен событиями. Проектная команда должна выдерживать ритм даже при появлении отклонений. Не допускается "рваный" ритм: в одни периоды работа перегружена событиями, в другие периоды возникает "мертвый сезон".

7. Превентивность

Управление событиями, интеграция ресурсов, включение новых членов команды должно производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ

8. Постоянное улучшение

В компании должна действовать административная система, обязывающая проектный персонал давать предложения по улучшению проекта на протяжении всего проектного цикла.

В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность проектного персонала.

9. Документирование, отчетность

Все действия, все расчеты, все события должны

Документироваться и архивироваться.

Должна действовать иерархическая система отчетов.

10. Контролируемость

В компании должны быть контролеры, независимые от проектного менеджера и его руководителей. Контролеры могут быть постоянно прикреплены к проекту. Контролер проверяет: (1) выполнение правил и норм всем персоналом, имеющим отношение к проекту, (2) плановость, (3) отклонения от плана и меры по их устранению, (4) возможное неэффективное использование ресурсов

Ряд приведенных принципов, например, плановость достаточны понятны. К другим принципам следует сделать ряд комментариев.

Оставить комментарий