Сотрудничество со сторонними организациями при реализации проектов мо­жет привести как к существенному сокращению расходов, так и к неоправдан­ным затратам. На практике встречаются оба варианта. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы, сохранив положительный эффект от использо­вания услуг сторонней организации, избежать скрытых расходов и, главное, не попасть в ситуацию, когда услуги стороннего поставщика стали жизненно необходимы, а его замена крайне затруднительна, причем услуги поставщика становятся все более обременительными с финансовой точки зрения.

Избежать этого достаточно сложно, так как количество проектов в кредит­ной организации исчисляется единицами, а количество клиентов у вашего контрагента может исчисляться сотнями. Следовательно, опыт ведения дел у него во много раз превосходит опыт даже самого квалифицированного со­трудника компании-клиента.

Вот некоторые рекомендации, которые помогут избежать подобные про­блемы или смягчить их.

Устанавливая контакт с одной организацией, надо стараться установить контакт и с ее конкурентом, а лучше с несколькими. Это даст ряд преиму­ществ. Вы сможете получить точные цены рынка на получаемые услуги и определить их уровень качества, существенно легче добиваться скидок. Если становится очевидно, что скидок больше не получить, можно попытаться до­биться более удобного для вас договора (например, в форме оплаты). После завершения проекта по возможности следует периодически пользоваться услугами конкурентов. Это заставит основного партнера постоянно совер­шенствовать качество предлагаемых услуг.

Старайтесь максимально снижать предоплаты. Может быть рекомендова­на следующая схема: 50% стоимости предпроектных работ — как предоплата, а оставшиеся 50% стоимости предпроектных работ — только по результату их завершения. Итогом таких работ могут быть, например, абсолютно вас удовлетворяющие полное техническое и бизнес-задание, спецификация.

Должно присутствовать также четкое описание объема выполняемых работ на дальнейших этапах проекта. Последующая схема может быть такова: оплата 50% стоимости проектных работ — в качестве предоплаты, остав­шиеся 50% стоимости проектных работ выплачиваются по их завершении. После завершения работ может следовать оплата оборудования и лицензий на программное обеспечение, используемых в дальнейшей работе.

При прочих равных условиях отдавайте приоритет продуктам, разработкой и внедрением которых занимаются разные компании. Обычно так продают­ся программные продукты зарубежных разработчиков. При данной схеме взаимодействия у вас будет оставаться возможность сменить компанию, занимающуюся сопровождением, на другую. Если разработчик осущест­вляет внедрение и сопровождение собственного программного продукта, то скорее всего он не позволяет это делать другим компаниям, и в случае неудовлетворительного сервиса единственной возможностью отказаться от его услуг будет полная смена всей системы, а это фактически повторение проектных затрат.

Уточните политику оплаты новых версий и обновлений. Выясните, не ведется ли работа над принципиально новым решением. Если это так, по­думайте об отсрочке проекта. Возможно, что вскоре текущее решение не будет поддерживаться и вас ждут дополнительные затраты на новую версию. Для клиента оптимален вариант, когда все обновления и версии поступают в рамках суммы, уплаченной за сопровождение.

Для поиска подрядчика предпочтительна тендерная форма (подробно мы рассмотрели этот вопрос выше на примере выбора основной банковской системы).