Осенью 1998 года Филипп попросил финансовый отдел российского отде­ления рассчитать, как много времени потребуется компании для восстанов­ления бизнеса, потерянного в результате кризиса. Полученная оценка от­резвляла: Procter & Gamble потребуется не менее трех лет, чтобы достичь того же уровня производства, и целых семь лет, чтобы восстановить уровень продаж. Задержка в восстановлении уровней была связана с возросшей конкурентоспособностью российских компаний. До падения курса рубля в 1998 году западные производители практически лишили их шансов, но начиная с этого момента они как будто обрели новую жизнь. А при нали­чии эффективных конкурентов, предлагающих продукты с более низкой себестоимостью и ценой, пройдет еще долгое время, прежде чем P&G смо­жет рассчитывать на получение солидной прибыли от продажи своих то­варов31.

Компания продолжала добиваться снижения издержек и искать более эффективные пути ведения бизнеса, а молодая, теперь в основном российс­кая, команда была полна решимости отвоевать потерянную территорию. Ключевым моментом для возрождения производства являлось сохранение и защита преимуществ, которые P&G с таким трудом наработала до кри­зиса. Основы системы сбыта остались неизменными, хотя сейчас компа­ния сотрудничала с меньшим числом дистрибьюторов и оперировала меньшими капиталовложениями. Усовершенствования операций и «кон­вертация» зарплат 1998-1999 годов открыли перед P&G определенные возможности для более гибкого определения нижнего порога цен и со­ответствующего повышения объема. Она видоизменила свои рекламные сообщения с учетом новых условий. В отношении стиральных порошков и чистящих средств, к примеру, компания теперь делала акцент на том, что ее товары эффективнее, чем у местных производителей, оправдывая таким образом более высокие цены. Ролики о средстве для мытья посу­ды Fairy подчеркивали, что всего нескольких капель достаточно, чтобы вымыть столовый сервиз. В рекламе стирального порошка Ariel компания использовала образ школьной учительницы (как представительницы низкооплачиваемой профессии), рассказывающей о том, что продукты P&G бережнее относятся к тканям, позволяя им дольше сохраняться при многократной стирке32.

Возрождение объемов продаж шампуня и зубной пасты оказалось более сложной задачей, хотя молодые бренд-менеджеры Антон Андреев и Вита - лиус Паулус рассматривали ее как великолепную возможность проверить свои силы. Российские и болгарские компании, конкурирующие с Procter 8с Gamble на рынке зубной пасты, копировали рекламные заявления, страте­гию и упаковку P&G. В сочетании с реальным улучшением качества эта тактика работала успешно, постепенно уменьшая на рынке долю Blend-a - Med. Преимущества в защите от кариеса было, увы, до обидного трудно продемонстрировать: эффект от прекращения использования Blend-a-Med мог проявиться только через много месяцев. Во время исследований рын­ка и бесед с покупателями Андреев сталкивался со скептическим отноше­нием потребителей к рекламным заявлениям P&G и с враждебной реакци­ей на высокие цены ее товаров. К счастью, клинические испытания в новомосковских школах были запущены еще до кризиса и как раз начина­ли давать результаты. Компания отсняла серию рекламных роликов, пока­зывающих детей, рассуждающих о пользе применения Blend-a-Med: сущест­венно уменьшившемся числе дырок и более редких случаях воспаления десен. Эти утверждения, подкрепленные независимым и авторитетным исследованием, помогли повернуть поток вспять, на благо P&G33.

В рекламе шампуней P&G изменила текст, расставив новые акценты, расширявшие прежде заявленные преимущества продуктов, но не проти­воречившие им. До кризиса, к примеру, текст рекламы Head & Shoulders и Pantene описывал социальные и эмоциональные выгоды от их использо­вания: «Воспользуйтесь нашим продуктом, и вы будете свободнее чувство­вать себя в обществе». После кризиса текст рекламы обоих брендов сосре­доточился на силе здоровых волос, привлекательной характеристике для российского потребителя. Подразумевалось, что подобный шампунь лучше защищает волосы между процедурами мытья, которое при использовании более дорогого шампуня, естественно, должно было происходить реже. Изменила Procter & Gamble и упаковку, предложив покупателям флаконы меньшего размера и одноразовые пакетики, которые намного меньше сто­или и могли приобретаться для использования по особым случаям или в качестве подарка34.

Эти усилия принесли положительные результаты. Хотя в течение 1999— 2000 финансового года объем производства продолжал сокращаться (до 9,6 миллиона коробок, что составило около одной трети от максимального коли­чества 1997-1998 финансового года), P&G сумела окончить год с небольшим доходом. В 2000-2001 финансовом году тенденция к улучшению результатов усилилась, объем производства повысился до 13,6 миллиона коробок, а доходы стали более ощутимыми. Тем временем сокращение доли P&G на рынке пре­кратилось, и компания начала даже понемногу расти в таких ключевых для себя категориях продуктов, как стиральный порошок, зубная паста и средства по уходу за волосами. Наконец, вернувшись к преуспеванию, она продолжала бдительно следить за своими издержками. Число сотрудников стабильно со­ставляло примерно 375 человек, а менеджеры искали новые способы экономии путем оптимизации цепи поставок и распространения товаров.

В 2000 году, в ознаменование успешного возвращения компании в строй, а также принимая во внимание такие фундаментальные качества корпора­ции, как ее сила и значительная роль, на ведущих менеджеров P&G в Рос­сии были возложены дополнительные обязанности по расширению бизнеса в этом регионе. Компания стала центром формирования нового организа­ционного отделения P&G в Восточной Европе, обязанности которого вклю­чали производство и маркетинг в России, на Украине и в Беларуси. Иод управлением Даниэлы Риккарди, международного руководителя, сменив­шего Филиппа в 2001 году, P&G в России продолжила свое поступательное движение.