Доля, выпавшая Procter & Gamble в «войне подгузников», является класси­ческой иллюстрацией ситуации, в которую попадает компания, впервые имеющая дело с новой технологией или рынком. Предшествующее доми­нирование на рынке дало компании огромные преимущества в производс­тве прямоугольных подгузников. Но именно этот успех впоследствии обернулся препятствием. «[Procter & Gamble] не была настолько гибкой, чтобы вносить изменения быстро или с низкими затратами, — говорила вице-президент по продуктовой группе Сэнди Уэйнер, — это дало нашим конкурентам возможность обогнать нас технологически, что они и сдела­ли»23. По иронии судьбы подобная возможность была в свое время у Хар­несса, когда он занимался расширением производственных мощностей отделения изделий из бумаги в середине 1960-х и в 1970-е годы. Тогда P&G замыкала ряд первопроходцев рынка вслед за Scott Paper и Kimberly-Clark.

Пять стратегических уроков, извлеченных из «войны подгузников»

По Артцту

1. Никогда не давайте своему потребителю повода (из-за плохого качества продукта) переключаться с вашего бренда на продукт конкурента.

2. В отношении каждого бренда думайте и поступайте так, как если бы он был единственным в компании.

3. Всегда отличайте, чем является новый продукт — специальным брендом или немарочным товаром.

4. Помните: конкуренты всегда будут копировать вашу технологию, но не бренд.

5. Как только альтернативы определены, опробуйте на рынке самую худшую из них. Если вы этого не сделаете и пойдете неправильным путем, рынок точно превратит ваш выбор в худший.

По иронии судьбы урок о быстром распространении исключительных характеристик был уже пройден компанией каких-то пятьдесят лет назад, когда зубная паста Crest получила признание Американской стоматологи­ческой ассоциации. В то время паста Gleem была вторым по величине брендом в США, и ее доля на рынке превышала 20%. «Но P&G не хотела нести риск потери столь важного преимущества в категории бесфторных паст, — сказал Джон Смейл, — так что она не использовала в Gleem фтор еще долгое время. Когда мы наконец добавили его и попытались воскресить бренд, было уже слишком поздно»28.

Еще одной ошибкой, связанной с предыдущими, стало предположение о неспособности компании снизить издержки производства подгузников новой формы. Артцт позднее заметил, что, несмотря на предпринятые P&G в начале 1960-х героические попытки снизить розничную цену Pampers, процесс не получил продолжения в 1970-х — начале 1980-х годов. «Сущес­твовало только два вопроса, на которые в то время необходимо было най­ти ответ, — говорил Артцт, — один из них касался экономических пока­зателей Pampers в случае, если мы сможем производить 400 подгузников новой формы вместо 130. Ответ на этот вопрос был: мы получим подгуз­ник новой формы по такой же стоимости, как до модернизации». Когда это выяснилось, изготовители модернизированных Pampers существенно повысили производительность29. Второй вопрос касался реакции потреби­телей на новые преимущества Pampers. «Если бы мы вышли на рынок с новыми Pampers раньше <...> позиционируя их как фланговый бренд Pampers (как на тестовом рынке Luvs, так и на других тестовых рынках), мы бы сразу обнаружили, что потребители Pampers хотели этого»30.

Артцт также делал акцент на свой пятый и последний урок: «Всегда принимать во внимание наихудший сценарий». Procter & Gamble смирилась с тем, что Luvs отнимет часть рыночной доли у Pampers, но не сумела осознать тот вероятный факт, что технологию могут скопировать конку­ренты. Результатом оказалась дорогостоящая ошибка, на исправление ко­торой компании потребовалось несколько лет.