Изменения на рынке телекоммуникаций необратимы, поэтому бизнес-стра­тегии, ориентированные па пассивное ожидание прежней благоприятной ситуации, вряд ли будут эффективны. Единственный путь для акционеров во имя выживания и процветания компаний состоит в том, чтобы продолжить наступление, правильно инвестируя средства и тем самым поддерживая нуж­ную форму, позволяющую бороться и побеждать на жестоком рынке телеком­муникационных услуг. Ведь это не шторм, который можно переждать, а су­ровая реальность быстро меняющегося, высококонкурентного и инноваци­онного рынка. Чуть ли не ежедневно появляются новые технологии и новые требования клиентов, а также новые конкуренты, готовые к жесткой борьбе. Поскольку превращение в экономного и ловкого игрока, прекрасно чувству­ющего себя в клетке со львами, происходит не мгновенно, данный образ жизни со временем должен стать привычным, то есть нужно организовать и вести бизнес таким образом, чтобы иметь возможность быстро осуществлять изменения, если меняются технологии или рынок.

Во-вторых, компании никогда не удастся стать эффективным участником рынка, используя старые бизнес-процессы, системы и структуры.

Если внешне многие телекоммуникационные операторы видоизменились — сменили названия, логотипы и типы маркетинга, то внутри они по большей части используют устаревшие бизнес-процессы и системы, не соответствую­щие нынешним условиям конкуренции. Многие бизнес-процессы распреде­лены между почти не связанными между собой отделами, а системообразу­ющие технологии еще более фрагментированы и применяются почти для каждого типа операционной системы, структуры базы данных и интерфейса пользователя.

Эти факторы лежат в основе следующих трех выводов:

• Высокая степень фрагментированности процессов и систем негатив­но влияет на гибкость бизнеса и его способность адаптироваться к происходящим изменениям. Нагляднее всего данное обстоятельство проявляется в увеличении сроков «запуска» новых услуг и в замедлен­ной реакции на действия конкурентов, а также в увеличении цикла «заказ — оплата» у многих операторов.

• Неэффективность и низкий уровень сквозной автоматизации про­цессов неизбежно ведут к увеличению эксплуатационных расходов.

Поскольку цены на большинство услуг в большинстве стран мира быстро снижаются, затратная база операторов ставит под вопрос их прибыльность.

• Монополиям не требовалось быть дружественными к клиентам, и их системы и процессы часто разрабатывались с учетом не столько по­требностей клиентов, сколько потребностей операторов. Вдобавок многие операторы принимают различные меры для снижения затрат (например, сокращение численности сотрудников), что в целом спо­собствует ухудшению качества обслуживания клиентов.

Из этих «болезней», вероятно, самой трудноизлечимой и самой опасной для операторов является неспособность достаточно быстро реагировать на рыночные изменения. На протяжении десятилетий операторы продавали телефонные линии, получали плату за телефонные переговоры и сдавали сети в аренду. При этом различие между бизнес-клиентами и гражданами - абонентами состояло лишь в том, что они значились в разных разделах те­лефонной книги (и, возможно, отчасти в приоритетности обслуживания). Из года в год ничто всерьез не менялось, разве что внешний вид телефонных кнопок. Структурная база бизнеса до сих пор сохраняется у большинства операторов фиксированной связи такой, какой она была в XX столетии — с его черепашьими темпами изменений на телекоммуникационном рынке. И прежде чем мы признаем, что мобильная связь — это нечто совсем иное, давайте зададимся вопросом: «Откуда взялись люди и деньги для создания компаний-операторов мобильной связи в 1990-е гг.?» Ответ: «От прежних операторов фиксированной связи». И откуда взялись таланты для создания второго, третьего или четвертого оператора мобильной связи? От первого оператора мобильной связи. Так было до тех пор, пока мы не увидели про­вайдеров интернет-услуг — новых людей с новыми идеями, ломающих тра­диционный ход вещей.