Направлять все внимание компании на ключевую компетенцию озна­чает концентрироваться на том, в чем вы совершенны. Несколько лет на­зад, если бы вы сидели за рулем автомобиля Toyota, то это была бы Toyota только на 25%, a GM был бы только на 47 % GM.14 GM решила, что потре­бителям будет лучше, а у компании появится дополнительное конкурен­тное преимущество, если они будут производить собственные автомо­бильные стереосистемы. Руководство Toyota утверждало, что другие ком­пании, такие как Sony или Philips, делают это гораздо лучше, так зачем же беспокоиться? Важно ли для потребителя, покупающего автомобиль, ка­кая стоит стереосистема? Мы не хотим ставить GM в неловкое положе­ние, приводя таблицу с данными, показывающими, как под чутким ру­ководством ее менеджеров бизнес компании неуклонно деградировал в

Течение последних 20 лет. Делайте. Делайте, что бы то ни было, исключи­тельно хорошо, а потом бросьте это. Nike’y удалось добиться успеха, по­тому что они никогда не применяли к себе собственный лозунг.[101] 15 Вмес­то того, чтобы делать, они как раз сами ничего и не делали (в смысле, не производили. - Прим. переводника). Funky Inc. приглашает специалистов, чтобы они выполняли всю работу. Многие успешные фирмы более не производят то, что они продают. Timberland, например, - это «сапожник без сапог».[102] Funky Inc. смотрится, как фасады домов на съемочной пло­щадке в Голливуде: прекрасные снаружи, но пустые внутри. Есть только одно отличие - мозги.

Взгляните на компьютерную фирму Dell, возникшую ниоткуда. Это огромная, с точки зрения объема продаж, компания, но у нее нет ни единого завода. Нет такого места на земле, которое называлось бы «фаб­рика, принадлежащая фирме Dell». Основатель фирмы Майкл Дэлл понял: «IBM берет комплектующие, которые стоят $700, и продает их своим дилерам за $2000, а они продают все это за $3000. Но комплекту­ющие все равно стоят только $700».16 Создавая короткие замыкания на рынке, удаляя участников цепочки создания дополнительной стоимос­ти, которые не вносят никакого вклада в удовлетворение потребностей конечных потребителей, Майкл Дэлл создал бизнес-империю. Dell стал высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, професси­ональным отделом закупок для каждого клиента. «Если это сработало с компьютерами, то это будет работать и с автомобилями, мебелью, ков­рами, электробытовой техникой, всем, чем угодно», - говорит Ларри Боссиди, глава Allied Signal, который пригласил недавно Дэлла высту­пить перед группой руководителей своей фирмы.17

Вы можете называть этот новый тип компании виртуальным, углубленным, паутинной сетью, закупочным, трилистником[103] или как вам заблагорассудится. Важно то, что если вы не скинете лишний вес, шансов на выживание и процветание в Новой экономике у вас не больше, чем груш на яблоне. Называйте это «углубленной» специали­зацией, но помните, что глубина не означает пустоту.

Организация может добиться «глубины» в своих операциях мно­гими путями. Часто люди думают только о том, чтобы сплавить по­

Больше работы своим поставщикам - «обратная дезинтеграция». Но «глубина» может также означать передачу определенных видов дея­тельности своим потребителям. Вспомните Ikea. Типичные Интернет - банки, например, позволяют нам самим обрабатывать наши платеж­ные поручения - «прямая дезинтеграция». Сравнивая компанию с кон­структором Lego, мы можем утверждать, что каждый кубик сам мо­жет решать, какую роль он будет играть в целой организации. Мы при­выкли к тому, что нам надо прибавлять, то есть осуществлять интег­рацию. Теперь мы концентрируем все наше внимание на вычитании

- дезинтеграции. Funky Inc. не станет стремиться к охвату всей цепоч­ки создания добавленной стоимости[104], но у компании в этой цепочке должна быть прочная позиция. На самом деле, у всех компаний есть свое место в цепочке. Вопрос толь­ко в том, что мы производим сами, а что закупаем. Распространяя сфе­ру своей деятельности на несколько ключевых процессов создания добавленной стоимости и устраняя лишних посредников, мы делаем так, что все участники цепочки со­здания добавленной стоимости, так же, как и конечные потребители, попадают к нам в зависимость. А зависимость - это доллары.

Однако есть еще кое-что за границами ключевой компетенции фир­мы. То, что критично для фанк-фирмы, это даже не сама компетен­ция, а скорее основные компетенты. Это те немногие сотрудники фир­мы, которые, обладая определенными знаниями, делают продукцию фирмы уникальной - мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаг - гер и Кейт Ричардс корпоративного мира. И многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они или сами очень умные и/или знают кого-то очень умного, которого мож­но найти и заставить сотрудничать.

Эти «блуждающие монополии» будут оставаться в организации только до тех пор, пока организация способна предложить им нечто, что им нужно, чего они хотят. Если этого не происходит, то они ухо­

Дят и создают свои собственные, независимые компании. Помните, что Карл Маркс был прав. Рабочие теперь являются владельцами ос­новного средства производства, основного достояния общества. В то время, как знания компетентов представляют будущие направления деятельности фирмы, опыт показывает, что компетенция, в том виде, в каком большинство ее понимают, очень часто отражает сильные сто­роны компании в прошлом. Вместо того, чтобы смотреть в будущее, компании смотрят в прошлое.

Натан Михруорлд из Microsoft утверждает, что в обществе, где пра­вит знание, отношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как это было раньше. Теперь это отношение 1 к 100 или даже 1 к 1000.18 Его босс Билл иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, ком­пании грозило бы банкротство. Хироши Яамаучи из Nintendo, фир­мы по созданию компьютерных игр, высказывает ту же самую мысль. Он говорит, что обычный человек не может создать хорошую игру, сколько бы он ни старался.19 Вот что говорит об основателе компании Sun Microsystems Билле Джое ее глава Скотт МакНил и: «У AT&T есть Bell Labs, а у нас - Билл Джой, и мы зарабатываем гораздо больше».20

Ключевые компетенты - это реальность. С помощью опроса, про­веденного Corporate Leadership Council[105], выяснилось, что действитель­но решающей для фирмы является работа только 100 ключевых ком­петентов из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, труд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обес­печения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Та­ким образом, доля компетентов варьируется от 0,6% до 0,06%. Не уди­вительно, что, несмотря на высокую безработицу, так много органи­заций говорит сегодня о борьбе за таланты.