'форд, упомянутый в предыдущей главке, описывается не только как главный центр Коннектикута или место, где долгие годы жили Бичер-Стоу и Марк Гвен. Непременно будет сказано, что он еще и «мировая (!) столица страхового бизнеса». При всей амби­циозности такое определение во многом справедливо. Бизнес этот, как было показано, не только здесь родился, но и цветет пышным цветом в XXI веке. Яркий тому пример — компания «Travelers».

Жил в этом городе весьма небычный человек по имени Джеймс Бат - терсон. Был он превосходным резчиком по камню и в этом качестве из­вестен стране. Мрамор и гранит под его руками превращались в образцы высокого искусства, они украшали дома богачей на 5-й авеню и Бродвее в Нью-Йорке, дворцы миллионеров на океанском берегу Ньюпорта, библи­отеку Конгресса в Вашингтоне... И это еще не все. Он интересовался гео­логией, историей, был крупнейшим египтологом своего времени. Джеймс коллекционировал классическую живопись и в поисках предметов своей страсти много путешествовал по Европе. И вот однажды в 1863 году, бу­дучи в Англии, он, как человек наблюдательный, обратил внимание на явление, ранее им невиданное.

В железнодорожных вагонах продавались особые билеты, страхующие пассажиров от всяких неожиданностей в пути. Едва вернувшись в Харт­форд, он собрал группу деловых людей города и предложил зарегистри­ровать фирму, страхующую от несчастных случаев не только в поездах, но и на пароходах. Десять горожан, хорошо знавших доброе имя и энер­гичность Баттерсона, объединили свои капиталы (на каждого пришлось по 200 долларов), и петиция ушла в мэрию. Первый полис был оформлен на следующий день. На почте Джеймс повстречал местного банкира, до которого уже дошли сведения о фирме, намерившейся защищать люби­телей странствовать. Последний задал иронический вопрос: «Сколько же будет стоить полис, страхующий меня, например, по дороге домой на ланч, — я живу в четырех блоках отсюда?» «Два цента», — не задумы­ваясь, отреагировал Баттерсон, положил в карман банкирскую мелочь и выписал квитанцию еще незарегистрированной компании. А «застрахо­ванный», между прочим, дошел до дома благополучно.

Без долгих размышлений компаньоны во главе с Джеймсом приду­мали короткое и четкое название «Travelers» («Путешественники»). Сам символ — красный зонтик — появился почти через сто лет, означая предельно понятную каждому идею, — надежную защиту не от непого­ды, нет, а от всяческих неприятностей «на земле, в небесах и на море».

И действительно, еще при жизни Баттерсона (он скончался в 1901 году) «Travelers» впервые выпустила страховой полис для случаев автомобиль­ных столкновений. Небеса были завоеваны в 1919 году, когда пилоты, а затем и пассажиры первых самолетов впервые оказались «под зонтом». А впереди еще ждала своей очереди такая стихия, как космос. Когда 16 июля 1969 года американские астронавты корабля «Аполло-11» сту­пили на лунную поверхность, их жизни были защищены не только ска­фандрами, но и полисами «Travelers». Ясно, что их примеру последовала и американская часть международного экипажа «Аполло/Со» (1975).

[1] Джей Рос. Темплар Ричард. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы/Пер. с англ.. 3-є изд. Альпина Бизнес Букс. 2005.

[2] Первое, что необходимо сделать. — это определить свою цель. Это поможет ус­корить подготовку и сосредоточиться на том. чего вы действительно хотите, садясь за стол переговоров.

2. Следующий этап — собственно подготовка к переговорам. Начните с исследова­ния всех релевантных фактов, а затем продумайте, о чем вы хотите просить и чем предполагаете удовольствоваться.

3. Наконец, вам необходимо позаботиться о том. чтобы ваши действия за столом переговоров были умелыми и уверенными. Это означает, что вы найдете все позиции, по которым может быть достигнута договоренность, и не позволите другой стороне обыграть вас.

[3] Первое, что необходимо сделать. — это определить цель совещания.

2. Перед совещанием вам следует подготовиться по всем важным вопросам его повестки дня и собрать информацию, которой вы сможете подкрепить свою позицию. Возможно, вы также захотите участвовать в разработке самой повест­ки дня совещания, и чем раньше вы попытаетесь сделать это. тем продуктивнее оно пройдет.

3. Если вы планируете вынести на совещание некий серьезный вопрос, но не рас­полагаете временем для подробного его изложения, тщательно проработайте его заранее — ваша аргументация должна быть четкой, краткой и убедительной.

4. С некоторыми из коллег нелегко найти общий язык. Может быть, они постоянно критикуют вас или не принимают всерьез ни одну из ваших идей. Они могут и не осознавать, что осложняют вам жизнь, однако и с ними нужно также уметь вести дела.

5. Как поступить, если вы попали на совещание, эффективность которого вызыва­ет сомнения? Раздел 5 поведает вам о том. что вы можете предпринять, чтобы ускорить ход мероприятия, и как способствовать тому, чтобы совещание прохо­дило более рационально и было результативным даже в том случае, когда от­ветственность за это возложена вовсе не на вас.

6. Одной из негативных сторон совещаний является конфликт. К сожалению, яв­ление это довольно частое. И выглядит он не просто как любезное несогласие, но как страстный и ожесточенный спор. Пользы от таких дебатов никакой, по­этому раздел 6 расскажет вам. как снизить накал страстей и достичь желаемого мирным путем.

7. Существует множество видов совещаний, и если большинство из наших рекомен­даций применимо к любому из них. то в разделе 7 представлены дополнительные практические советы, чтобы извлечь максимум из каждой их категории.

8. Наконец, просто на тот случай, если вам нравится играть на грани фола (а может быть, вы вынуждены поступать так), в конце главы приведен своего рода интен­сивный курс подготовки к совещанию за 15 минут.

ЭФФЕКТИВНЫЙ АЛГОРИТМ ПРЕОДОЛЕНИЯ СТРЕССА

[5] Постарайтесь понять причины стресса. Прежде, чем вы выявите источник стрес­са и определите методы его преодоления, нужно осознать, что вы хотите получить в результате. Эта простая процедура известна как определение целей — перечис­ление (обозначение) того, что должно принести вам избавление от стресса.

2. Уменьшите стресс, спровоцированный другими людьми, с помощью всевозмож­ных приемов, помогающих ослабить переживания и научиться контролировать свои эмоции. Защититесь от вмешательства — немедленно!

3. Решайте проблемы общения с другими людьми. Мы не можем изменить каждо­го. всех этих ограниченных, трудных, скучных, грубых людей и бесцеремонных коллег, но мы в состоянии переменить свое отношение к ним. Раздел 3 научит вас. как это сделать быстро.

4. Постарайтесь решить проблемы с особо сложными типами. Мы поговорим о том. как вести себя с мрачными, злыми людьми и. конечно, с боссами.

5. Смягчите влияние стрессов, связанных с работой. В этом вам помогут способы снижения нагрузки, установление реальных сроков, искусство говорить «нет», победа над системой, грамотная организация времени, уменьшение нервозности и просто умение работать более эффективно и быстро. А также умение быть милосердным к себе.

[6] ВАС СИЛЬНЫЙ СТРЕСС?

Первому срыву или полному нервному истощению предшествуют четыре фазы. Важно знать, на какой из них вы находитесь, чтобы иметь возможность принять соответствующие меры, пока не стало хуже.

3- я фаза: ваша раздражительность перерастает во вспышки гнева, и вы страда­ете от низкой самооценки. Вам все безразлично, вас грызет чувство вины за то. что вы разбазариваете время. Вы перестали получать удовольствие от работы и обще­ния с людьми и большею часть времени чувствуете себя опустошенным. Вам не хватает времени на личные отношения, и вас это даже не тревожит. Действие: вам нужен консультант.

[7] В силу самого факта (лат.). — Прим. рвд.

* 14 принципов Деминга.

[9] Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.

2. Примите новую философию бизнеса.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества.

4. Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цепы на их продукцию.

5. Постоянно совершенствуйте все производственные процессы.

6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.

7. Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.

8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоре­нения страхов, опасений и враждебности внутри организации.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и призывов к работникам лучше работать.

[10] Исключите произвольные нормативы и количественные задания.

12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.

13. Поощряйте стремление к образованию.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований (и, прежде всего, высшее руководство).

[11] Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих людей и себя самого. Понишгет вариации. Использует статистические вы-

[12] Бэк-офис (англ, back-office) — 1) банковское подразделение, отдел компании, выполняющее в операционных залах различные документарные операции по обслуживанию внешнеэконо - мической деятельности или операции с ценными бумагами; 2) отделы фирмы, собирающие, обрабатывающие и хранящие информацию о сделках, коллективно именуются бэк-офисами. 'Эти отделы помогают отделу сбыта, который взаимодействует с клиентами, и торговому от­делу, который покупает и продаег ценные бумаги. Операционная работа делится на два этапа. Сначала Б.-о. участвует в заключении и улаживании сделки. Потом завершенная сделка под- вергается учету в количественном (депо) и денежном разрезах.— Прим. ред.

[13] Лидерство в БП и проведение циклов совершенствования процес - до 50%

сов (описание новых процессов, стыковка процессов и т. д.) и/или руководство проектами, и/или внесение предложений, принятых правлением, и/или работа в составе консультативной группы, и/или активная работа в двух и более б из нес-командах БП по совершенс­твованию процессов, и/или активная работа в составе двух и более рабочих команд проектов, и/или проведение работы по созданию фирменного знания (подготовка методических материалов).

2. Активная работа в бизнес-команде БП по совершенствованию процесса и/или активная работа в составе одной рабочей коман­де проекта.

3. Готовность брать на себя ответственность за новые участки работы.

4. Организация работы с поставщиками.

5. Последовательное и систематическое повышение своих про­фессиональных знаний, умения и навыков.

6. Активное внесение предложений и идей.

7. Стаж работы в компании.

При наличии систематических нарушений дисциплины и дефек­тов в текущей работе наставник может вообще не представлять подопечного для получения бонуса, либо применить понижающий коэффициент, считая, что сумма процентов равна 100, в следу­ющем диапазоне:

Систематические нарушения исполнительской дисциплины; Систематические дефекты в текущей работе.

[14] Опыт предприятий Т-типа должен признаваться ценностью номер один в государстве. Система должна делать его доступным.

[15] Наличие масштабного видения на срок 8—10 лет. Например, ре­гиональная компания ставит цель стать федеральной компани­ей, федеральная компания — стать первой в России или выйти на международный рынок, стать лучшей в мире и т. д.

Наличие ценностного фундамента стратегии —успех не через эксплуатацию естественных ресурсов или использование мо­нопольного положения на рынке, не через передел собственнос­ти, а через новые системы менеджмента, новые технологии, за счет использования новых продуктов и услуг в позитивном сегменте бизнеса, с соблюдением законодательства и норм де­ловой этики.

[16] Наличие стратегии постоянного совершенствования.

Премия могла бы представлять собой памятный знак, ко­торый бы легко ассоциировался с реальными достижениями в глобальной конкурентоспособности, и определенную денежную часть, например, в размере, эквивалентном 100 тысячам долла­ров США, которая подчеркивала бы ее престижность и даже экс-