Последовательный, покомпонентный процесс

проект снова отсылается дизайнерам, которые (естественно, с большой неохотой) сделают необходимые изменения только для того, чтобы снова представить переделанную глиняную модель на утверждение высшему руководству.

После бесконечного количества таких «переделочных петель» про­ект, теперь уже с инженерным решением и чертежами, перебросят в следующую «трубу», где расположен отдел снабжения и комплекта­ции. Эта «труба» очень похожа на феодальный замок, стоящий на вер­шине' холма, в который вассалы (поставщики компании) несут свои скромные подношения владельцу «трубы»-замка. Почему я употре­бил именно эту метафору? Автомобильные компании проявляют из­вестное' вьісеже)ме'рие по етюшению к поставщикам и в полной мере демонстрируют распространенный инженерный стереотип «это изоб­ретено не нами значит, это плохо», пре'бывая в убе'ждении, что они лучше знают, как изготовить те детали, которые должен предоставить поставщик. Все сводится к простой ситуации мы показывае'м про­ект поставщикам и спрашиваем их: «Сколько?» Тот, кте) называет са - мую низкую цену, получает заказ. Проблема состоит в теш, что в ре­альности все обходится значительно дороже е>бге)воренной цены, по- скольку неизбежно возникают новые переделки и конечная цена деталей ве>зрастает.

11а следующем этане модель «перебрасывае'тся» в другую «трубу» пре)изводственникам. И здесь возникают новые проблемы, связанные с повыше'нием стоимости медоли и ее приспособлением к требовани­ям серийного прежзведотва. И снова возникают «переделочные петли», так чте) в конце концов та простая схема, которую вы видели на рисун­ке, будет напоминать клубок ниток из-за всех этих «петель» переделок и согласований!

Хорошо еще, если вопросы с переделками можно решить. 11а самой последней стадии иногда обнаруживаются просчеты, которые уже не исправить. В любой автомобильный компании есть свои истории о том, как, например, в последний момент выяснилось, что полностью готовая машина оказалась чуть шире или чуть выше', чем габариты покрасочно­го туннеля на сборочном заводе. В этом случае есть только два решения,

и оба плохие: или начать все сначала, что задержит выпуск модели и по­влечет большие затраты, или потратить миллионы на покупку нового оборудования (например, построить новый покрасочный туннель).

В самом конце этого мучительного процесса «переваривания» но­вой модели стоит «труба», на которой написано «продажи и маркетинг». Вот здесь заканчиваются все переделки, и модель попадает в реальный мир. Часто случается, что к этому времени модель уже запаздывает с* выходом на рынок и оказывается слегка устаревшей (потому что обыч­но на разработку и запуск новой модели уходит четыре-пять лет). Цена нового автомобиля оказывается существенно выше, чем предполагали разработчики и рассчитывал отдсш продаж (из-за того, что затраты на проект оказались выше запланированных). В ответ на веч' эти прехбле - мы у персонала отдела продаж и маркетинга выработался особый «кас - товый дух». Они думают о себе, как об этаких «мужественных ковбо­ях», жизненная миссия келюрых (на их профессиональном жаргеже) «задвинуть железо на рынок», каким бы малезпригездным для рынка емю НЄ быЛО.

Очевидно эта система «труб» не так уж и плоха в конце концов, ежа нескехльке) десятилетий вереж и правдой служила западным авто­мобильным компаниям. Она является одним из вариантов пре>ве'рен - ие)й временем системы специализации и разделения труда, описанной еще Адамом Смитом (помните еге> пример е> булавочной фаебрике'?). Проблема в теш, что такая система разделения труда нередко оказы­вается неэффективной, поскольку каждое езтдельне>е подразделение забехгится прежде всего е> своих узких интересах и не думает е> кежеч - ном результате. Кроме того, е* течением времени система окаменела, потеряла гибкехть, и японцы научились ее ехбхе>дить, разрабатывая новые модели существенно быстрее и е- меньшими затратами. Очевид­не), что, если бы Chrysler просто хотел выжить и, тем бе>леч если хе>- тел пре>цветать, выпуская сногсшибательные «автомобили для пра­веже) полушария», нужно было коренным образом изменить концеп­цию организации.

Иекеторые читатечіи почувствуют иронию в те)м, что, несмотря на все жалобы корпе>рации Chrysler на недобре)совсстную те)рговую поли-

тику японских компаний в 80-х, мы решили обратиться к Японии как источнику вдохновения для разработки новой организационно-произ­водственной программы нашей компании. Но разве не то же самое в свое время сделали сами японцы, которые после окончания Второй ми­ровой войны обратились к американскому опыту и использовали со­веты американцев (например, В. Эдвардса Деминга), чтобы на этой основе разработать свою концепцию эффективного производства? В первую очередь мы постарались позаимствовать все полезное у Mitsubishi Motors, нашего тогдашнего японского партнера. По моде того времени мы тоже решили «пересадить» на американскую почву япон­ский завод и создали е Mitsubishi совместное предприятие с капита­лом 50/50 в городе Блумингтон-Нормал, шт. Иллинойс. Совсем неслу­чайно, что главный представитель компании Chrysler на этом заводе, талантливый инженер ветеран нашей компании Гленн Гарднер, за­тем стал руководителем программы LII.

Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), а I londa. I londa была символом японской конкурентоспособности и лидерства, Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combust ion Chamber (C VCC) первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новатор­ство и эффективность могут идти рука об руку.

Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересован­ности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглав­ляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.

Как и многие отчеты, которые пишет молодежь, этот тоже содержал немало наивных рекомендаций вроде «ерьггь бульдозером все офисы высшего руководства компании». 11о, несмотря на наивность, отчет был

честным и был проникнут такой искренней заинтересованностью в судьбе нашей компании, что это оказалось сюрпризом для высшего ру­ководства корпорации. Короче говоря, эти молодые сотрудники очень искренне и прямо показали нам, сколько неразберихи и глупости было в то время в компании!

Например, они писали, что в компании I Ionda все основано на вза­имном доверии, а в корпорации Chrysler на недоверии к поставщи­кам, дилерам, другим подразделениям. Высшее руководство японской компании поддерживало своих подчиненных, предоставляло им авто­номию и учило, как самим принимать быстрые и разумные решения. Мы же, напротив, влезали в каждую мелочь. Honda сотрудничала с поставщиками, мы же диктовали им условия. Наверное, самым важ­ным было то, что, начиная со времени легендарного основателя япон­ской компании Соичиро Хонда в корпорации внедрялся коллегиаль­ный стиль управления, сочетающий высокую требовательность с ра­ботой в команде и сотрудничеством.

Разумеется, обо всем этом мы слышали раньше. В прессе было до­статочно рассуждений о наших недостатках. Но, когда мы то же са­мое услышали от наших собственных сотрудников, только тогда эта информация дошла до нашего сознания. Однако одно дело просто прочитать о чьем-то ценном опыте и совсем другое попытаться вне­дрить его в своей компании. Прежде всего, I Ionda это японская ком­пания, и не было никаких гарантий, что попытка использовать ее опыт не закончится так же, как попытка завести в корпорации Chrysler «кружки качества». 11ам нужна была «рабочая модель», которая была бы «более американской», что-то, что помогло бы нам сдвинуться с мертвой точки и отказаться от старой и такой привычной организа­ции работы.

Но идея! Есть же American Motors!

Если изучение опыта компании Honda показало, «что» нужно из­менить в нашей компании, то покупка корпорацией Chrysler в августе' 1987 года АМС (это решение оказалось в итоге впечатляющим приме­ром «корпоративной прозорливости») сыграла ключевую в роль в по­нимании того, «как» проводить перестройку компании.

Для внешнего мира American Motors Corporation, или АМС, пред­ставлялась «младшей сестрой» «Большой тройки» хронически убы­точной компанией, которая по стечению обстоятельств оказалась вла­делицей знаменитой марки Jeep. Остальные модели компании были та­кими же угловатыми и невразумительными, как указатели поворота, которые поставлялись для АМС из Европы французской материнской компанией Renault. Действительно, у АМС было немало проблем, по­этому первоначально я относился весьма прохладно к покупке этой компании. Однако скоро мы обнаружили, что сотрудники этой компа­нии вовсе не безмозглые неумехи: напротив, они напомнили мне пар­ней из морской пехоты. Практически не обладая никакими ресурсами, они за несколько лет создали целую серию отличных моделей: Jeep Cherokee, Jeep Wrangler, Premier sedan плюс новые модели 4-литрово­го 6-цилиндрового и 2,5-литрового 4-цилиндрового двигателей.

Когда мы купили АМС, это сначала разозлило инженеров и кон­структоров компании Chrysler (они так же, как и я, в то время думали, что у нас и своих проблем хватает), потом они воодушевились: «Ура! Наконец у нас появились дополнительные инженеры, которых мы так долго ждали!» Надо воздать должное Ли Якокке за то, что он не стал расформировать инженерно-конструкторский отдел АМС, а напротив, расширил сто функции, поручив отделу работать над моделями пика­пов корпорации Chrysler. Ли попытался понять, как им удавалось столько делать с такими ограниченными ресурсами.

Еще одной заслугой Ли было то, что он разрешил мне назначить Франсуа Кастена, бывшего руководителя инженерно-конструкторского отдела АМС, руководителем инженерно-конструкторского отдела всей корпорации Chrysler. Кастен родился во Франции и начинал карьеру в Renault. В 70-х годах он был включен в команду, разрабатывающую автомобили Renault, участвовавшие в гонках Formula 1, а затем возглав­лял эту команду. Там он научился объединять в единую группу специ­алистов разного профиля. Хотя Франсуа и был руководителем всей программы, для него было обычным делом во время гонок помогать ме­нять покрышки, так же как и для техников из его команды после за­вершения гонки было совершенно нормальным давать ему советы по

улучшению конструкции машины. Многие считают меня автором идеи внедрить командный принцип в организацию производства корпора­ции Chrysler; эти команды потом получили название «команды плат­форм». На самом деле тем человеком был именно Франсуа, который, работая на своем посту в инженерно-конструкторском отделе, показал нам, как можно внедрить опыт компании 1 londa, создав команды плат­форм.

Я уже говорил, что этот отдел был очень фрагментированным и ра­зобщенным, и это чистая правда. Отделы разработки корпуса, шасси, трансмиссии, электрических приборов и т. д. сами по себе были дос­таточно большими «субтрубами», «опутанными» собственными «пет­лями переделок». В итоп' любая программа в этом подразделении не могла продвигаться быстрее, чем самый медлительный из его отделов. Например, если отдел, занимавшийся дверными замками, ручками и механизмами, оказывался завален работой, останавливалась вся про­грамма, а остальные отделы вынуждены были ждать отстающего.

Франсуа сделал то, что раньше представлялось немыслимым. Он расформировал эти узкоспециализированные инженерные отделы, а взамен создал команды, которые отвечали не за отдельные компонен­ты, а за все автомобили данного типа (или на профессиональном жар­гоне' за платформу). Сейчас во многих компаниях есть команды плат­форм, но по сравнению с тем, что сделал Франсуа, это часто всего лишь полумеры. Это как бы «маленькие буксиры» рядом с огромным корпо­ративным «дредноутом», которые пытаются хотя бы на несколько мет­ров сдвинуть эту корпоративную махину или развернуть ее. Мы посту­пили проще и радикальнее' разрезали корпоративный «дредноут» и избавились от него!

Конечно, без боя он не сдался. Многие инженеры и менеджеры, ко­торые занимали руководящие посты в прежней «разгороженной на от­делы» системе, почувствовали себя обойденными, и я могу понять по­чему. Долгое время, в принципе с того момента, как бывший железно­дорожник Уолтер 11. Крайслер превратился в автомобильного магната, фирму Chrysler считали «инженерной компанией», в которой тон за­дают именно инженеры. В напоминание об этом Ли Якокка получал

сотни анонимных писем, авторы которых, пылая праведным гневом, писали о том, что «дурной француз и его швейцарский приятель (это я!) разрушают лучшую инженерную организацию в мире». Нужно при­знаться, что и для Франсуа, и для меня это было тяжелое время. 11а самом деле именно тогда я потерял надежду, что когда-нибудь стану первым человеком в корпорации Chrysler, хотя, убежден, именно в этот период мы заложили фундамент будущих успехов. 11о я ни о чем не жа­лею. Если начать все сначала, я бы без сомнений еще раз сделал то же самое. Что бы ни думали авторы анонимок, на самом деле в конце 80-х и «инженерная» репутация компании Chrysler, и репутация компании в других отношениях была подорвана, и нужны были решительные перемены, чтобы ее снасти.

Поэтому мы должны были держаться.

Все внимание мы тогда сконцентрировали на машинах важнейшей для нас серии LI I.

К 1988 году компания Chrysler уже пару лет разрабатывала этот проект. Подобно многим программам разработки оружейных систем Пентагона, план и концепция программы были абсолютно запуганны­ми и следовали принципу «чем больше, тем лучше». Рассматривались все новые и новые варианты компоновки и для передних, и для задних ведущих колес, рассматривались экзотические новинки, такие, как ак­тивная подвеска и поворачивающиеся задние колеса (модные тогда технологии, которые вышли из моды так же стремительно, как и по­явились). Ситуация была ужасной. Автомобили LH, наша главная на­дежда (некоторые расшифровывали эту аббревиатуру как «последняя надежда»[11]), требовали дополнительных инвестиций в 2,5 млрд. долл, из наших и без того скудных ресурсов. Еще хуже было то, что себесто­имость автомобиля уже превышала на 1500 долл, расчетную, что ста­вило под сомнение успех новой серии на рынке. Эта последняя про­блема преследовала компанию Chrysler годами. Помните мой рассказ о «плане Ь»? Мы были вынуждены выпускать более дорогие и престиж-

ные автомобили, потому что это было единственным способом окупить наши затраты, которые слишком часто превышали смету!

Сначала Франсуа остановил работы по программе LH, затем вмес­те' с Гленном Гарднером, который стал его правой рукой, они организо­вали первую команду платформы в инженерно-конструкторском под­разделении компании и поставили перед ней задачу: предложить из­менения в конструкции и финансовых параметрах серии, которые команда посчитает необходимыми. Команде дали полную свободу в выборе способа реализации программы, а также' возложили ехгве'тстве'н - некть за конечный результат. 11о перед этим я должен был сказать свое слово. 11а протяжении моей карьеры я не раз видел, как стоиме>сть пре>- грамм по разработке' новой продукции раздувалась просте) из-за те>ге>, что высшее рукове>дство не определило че'тко абсолютные параметры и ешраничения программы для своих гюдчииенных. Или, что случает­ся еще чаще, само не' имело четкого представления об этих параметрах, поскольку было гиюхо знакомо с концепцией нового гцюдукта. 11а этот разя был исполнен решимости не дешустить подобием ситуации.

Мы собрали команду и четко установили основные параметры про­граммы L1I: сроки, максимальные инвестиции, е)риентировочные из­держки и себестоимость и тот факт, чте) кабина этой модели обяза­тельно должна быть выдвинута впере'д. И наверное, самое важное, еш - ре'делили миссию серии L1I. Мы решили, что не нужно пытаться сделать автомобиль, подхе>дящий абсолютно всем, эте> должен был быть относительно недорогой «семейный» седан, не' мене'е' привлека­тельный для потребителей, чем лучшие японские и европейские МЄ)- дели пе>сле'дних лет. Короче?, мы хе)тели, чтобы наши машины, сделан­ные в Детройте, воспринимались бы как «импортные». В качестве от- иравне>й точки мы выбрали разработанный компанией Renault автомобиль марки Premier sedan. Внешний вид этой машины был не - міюгє) диковинным, не) все?, что находилось ниже кузова, было вполне современным. И точно так же, как зачастую проще е)тре'дактире)вать чужую статью, чем написать все заново, для команды было легче раз - рабе)тать финансовые, вечювые и технические параметры серии L1I на е)сиове Premier.

Примерно в то же время мы начали внедрять в корпорации систему учета затрат, которая помогала командам следить за своими затратами и не выходить за рамки бюджета. Будучи «фанатиком автомобиля», я никогда не пользовался большим доверием у финансового руководства автомобильных компаний. Еще со времен Генри Форда I (который, как говорят, оценивал затраты своей компании, взвешивая счета и платеж­ные поручения на весах) и Билли Дюрана, темпераментного основате­ля компании General Motors, которого дважды изгоняли из собствен­ной компании, в автомобильных компаниях сложились неприязненные отношения между финансистами и всеми остальными работниками, ко­торые в глазах финансистов были просто растратчиками. С точки зре­ния финансиста, разрешить «фанатику автомобиля» определять финан­совые параметры программы примерно то же самое, что поручить ал­коголику присматривать за баром.

По и в этом случае мы доказали, что командная работа и предос­

тавление возможности проявлять инициативу работают, причем луч­ше, чем прежняя система. В то время финансовым директором у Франсуа в инженерно-конструкторском отделе'был Том Сидлик. Поз­же он стал вице-президентом корпорации по снабжению. Я знал, что Том раньше работал в финансовом отделе компании Ford, и попро­сил его внедрить у нас знаменитые (некоторые скажут печально зна­менитые!) «Красные книги учета затрат», используемые в этой кор­порации. Их назвали так потому, что, когда Роберт Макнамара, самый знаменитый из «ученых гениев», работавших когда-либо в Отделе контроля и статистики Военно-воздушных сил, внедрял финансовый контроль в компании Ford в 50-х годах, финансовые записи храни­лись в папках с красной обложкой. Я также попросил Тома подумать

о том, как можно применить одно из моих люоимых правил ведения бизнеса: правило 80/20 80% энергии направлять на получение чи­

стой прибыли и только 20% тратить на отчетность и бюрократичес­кую волокиту.

До этого времени в корпорации Chrysler нередко превышали бюд­жет программ разработки новой продукции. Мы зачастую имели смутное представление о том, какими на самом деле будут затраты,

пока автомобиль не был завершен. Это все равно, что ехать по доро­ге, глядя в зеркало заднего обзора. Каждый год, после того как мы запускали в производство новые модели, нас ждал сюрприз в виде счетов за детали и комплектующие. В итоге мы были вынуждены за­кладывать в бюджет компании сотни миллионов долларов на непред­виденные расходы. А ведь этим деньгам можно было найти гораздо лучшее применение: например, пустить их на разработку новой про­дукции.

Нашей основной проблемой было то, что мы пытались ориентиро­

ваться на изменения стоимости деталей от модели к модели, вместо того, чтобы учитывать абсолютную стоимость деталей и систем. Логи­ка была такой. Когда приходило время для новой модели, мы обычно обращали внимание только на те детали и компоненты, которые изме­нятся по сравнению с предшествующей моделью. «Ага, решетка радиа­тора в этом году увеличилась, значит, она обойдется дороже, зато при­водной ремень стал короче, значит, он будет дешевле». Мы упускали из вида, что изменение одной детали неминуемо вызовет модифика­цию других, которые с ней взаимодействуют, и практически никогда не учитывали этого при оценке стоимости.

Кроме того, за те четыре-пять лет, которые уходили на разработку

новой модели, изменялись цены практически на все детали и компо­ненты. Поэтому честный ответ на приказ «Сделайте эту деталь на 50 центов дешевле» мог быть только одним: «Дешевле, чем что?». Плохо было и то, что, ориентируясь исключительно на стоимость

предыдущей модели, мы упускали возможность иаити оригинальные решения, которые позволили бы коренным образом уменьшить сто­имость узлов и модели в целом. 1 Іапример, вместо того, чтобы размыш­лять об уменьшении стоимости хромированной окантовки крыла, мож­но было подумать о том, а нужна ли она вообще. Может быть, без нее машина будет более привлекательной для потребителей?! Конечно, чтобы обоснованно принимать подобные решения, их должны готовить не только финансисты, стремящиеся срезать издержки и не видящие ничего, кроме прибыли, но и «фанатики автомобиля». Роль последних должна быть ведущей в процессе определения стоимости автомобиля,

так как только они понимают, на чем можно сэкономить, не ухудшая качества автомобиля, а на чем нельзя.

Это мы и сделали, и очень быстро наше «20%-ное правило» зарабо­тало не только в инженерно-конструкторском отделе, но и во всей ком­пании и, что особенно важно, во взаимоотношениях с поставщиками. Теперь, когда наши финансисты и инженеры оказались в одной коман­де, мы, наконец, получили возможность точно подсчитывать абсолют­ную стоимость и расходы на детали и системы, а не узнавать об этом постфактум, как мы делали раньше. Кстати, за это мы должны быть благодарны нашим финансистам. Под руководством финансового ди­ректора Гэри Валади и главного бухгалтера Джима Донлона они научи­лись в последние годы быть настоящими партнерами инженеров и кон­структоров, а не придираться к каждой цифре с маниакальной настой­чивостью, как это бывает во многих компаниях.

В том же духе мы решили еще одну проблему финансового учета: упразднили искусственное разделение на постоянные и переменные расходы. Я не переставал удивляться на протяжении своей карьеры в автомобильном бизнесе тому, что назвал для себя «синдромом двух совещаний». Сначала вы участвуете в совещании на тему сокращения переменных издержек для данной производственной программы. И все приходят к мнению, что для этого что-то нужно делать. Обычное ре­шение увеличить инвестиции в новое оборудование, которое, конеч­но, повышает эффективность производства. Однако сразу после этого вы отправляетесь на второе совещание, на котором все пытаются ра­зобраться в том, почему так возросли фиксированные издержки!

Когда я работал в Chrysler, усилия всей корпорации были сосредо­точены в первую очередь на том, чтобы оценить общую сумму прибы­ли и общую сумму издержек. Ключевой вопрос был таким: «Принесет ли данная программа прибыль акционерам после учета всех накладных расходов?» Это важнейший вопрос, потому что расходы это расхо­ды, и не важно, переменные они или постоянные, вчерашние или буду­щие. Их все равно рано или поздно придется учесть, и они скажутся на итоговых результатах работы корпорации. Я не пытаюсь утверждать, что все модели, продаваемые компанией Chrysler, высокоприбыльны,

но мы стремимся к этому, работая как одна команда, и, полагаю, это шаг в правильном направлении.

Тем временем мы начали распространять наше «учение о командах платформ» на другие' подразделения нашей компании, включая наших мужественных производственников, ведомых добрым и мягким но харак­теру гигантом по имени Денис Поли, прирожденным лидером, который познакомился с японским стилем управления изнутри, работая руково­дителем производства на американском заводе Mazda. «Учение» достиг­ло и наших снабженцев. Поставщики и хорошие отношения с ними для компании Chrysler важны даже больше, чем для других американских автомобильных компаний. В конечной стоимости автомобиля нашей кор­порации продукция поставщиков составляет 70%, тогда как у компании Ford 50%, а у General Motors всего 30%. Поэтому для успешной ра­боты нам было абсолютно необходимо выстроить оптимальные отноше­ния с поставщиками. Для того чтобы подчеркнуть их роль, мы даже при­думали (и запатентовали) специальный термин «расширенное предпри­ятие», имея в виду отношения корпорации Chrysler и поставщиков.

Наш отдел снабжения во главе с Томом Столкампом разработал принципиально новую схему взаимодействия производителя конечной продукции и поставщиков. Авторитетный журнал Harvard Business Review даже назвал ее «американским кейрецу», намекая японским на­званием на характерные для бизнеса в этой стране тесные связи постав­щиков с производителем конечной продукции. Средством для осуще­ствления этой концепции, как ни парадоксально, послужила програм­ма по сокращению издержек SCORE*.

Философия SCORE заключалась в том, что и мы, и наши постав­щики являемся звен ьями единой цепочки, в которой создается добав­ленная стоимость. Мы можем требовать от поставщиков снижения из­держек, если при этом их бизнес остается прибыльным. 11о если мы не будем работать вместе с ними над уменьшением стоимости конечной продукции, то любое уменьшение издержек при производстве компо­нентов будет просто самообманом. Том и его люди покончили с много-

SCORE (Supplier Cost-Reduct ion Effort) — действия поставщика по сокращению издержек.

летней традицией рассылать каждые два года письма поставщикам с требованием снизить цены на 2 или 5%. Вместо этого они просто при­гласили поставщиков к нам для разговора о том, как мы можем вместе сократить неоправданные издержки, в том числе и лишние затраты поставщиков, которые им приходится делать но вине компании Chrysler. Кстати, мы бы никогда не сумели этого сделать, если бы сна­чала наши инженеры не отказались от философии «придумано не нами значит, это плохо», из-за которой они раньше занимали во вза­имоотношениях с поставщиками жесткую и неконструктивную пози­цию. Чтобы создать для поставщиков стимул сокращать неоправдан­ные издержки, Том со своими людьми разрешил поставщикам остав­лять себе половину сэкономленных средств. Это был реальный стимул!

Одновременно мы использовали опыт исследования бизнеса ком­пании I londa и сократили количество поставщиков (теперьуже не про­сто поставщиков, а наших партнеров) для того, чтобы наши заказы ста­ли для них не случайным подарком, который нужно выпрашивать, а постоянным бизнесом, который не хочется потерять. В прежние дни мы обманывали сами себя, думая, что, увеличив количество поставщиков и конкуренцию между ними, мы автоматически повысим эффектив­ность. Иногда так случается, но мы настолько жестко придерживались этой стратегии, что даже наши лучшие поставщики практиковали то, что я для себя называл «вредным послушанием». Они рассуждали так: «Мы-то знаем, что для этой детали лучше подходит другая техноло­гия, и могли бы усовершенствовать ее конструкцию и сократить затра­ты на ее изготовление, но раз они так упрямы, я сделаю так, как они хотят. Потом, когда нужно будет все переделывать, я выставлю им счет, посмеиваясь пойду за деньгами в банк и все равно получу свою при­быль». Я сам не раз слышал в приватных беседах от наших поставщи­ков: «'Гы знаешь, Боб, мы могли бы продавать вам эту деталь в два раза дешевле, если бы твои люди согласились чуть-чуть изменить ее конст­рукцию».

В то время панели управления поставляли корпорации Chrysler только две компании. Мы пользовались услугами всего двух постав­щиков для многомиллионных ежемесячных закупок покрышек:

Goodyear и Michelin. Отношения с поставщиками были похожи на от­ношения высшего руководства и команд платформ внутри компании: группа поставок и комплектации договаривались с поставщиками о стоимости поставки и давали им возможность самим решать, как луч­ше изготавливать детали. В конце концов именно они являются экс - пертами в своей области, а у людей из компании Chrysler ушли бы годы на то, чтобы разбираться в ней так же хорошо, как поставщики. В ито­ге и конструкция деталей оказывалась лучше, и стоимость ниже, чем при старой «аукционной» системе4 взаимоотношений с поставщиками.

Программа Тома Столкампа SCORE сэкономила для компании Chrysler более 5 млрд. долл, с 1989 по 1998 годы. Я подозреваю, что именно это было основной причиной, но которой в 1997 году он стал моим преемником на посту президента корпорации!

А за пять лет до того в компанию Chrysler пришел Боб Итон и стал

генеральным менеджером корпорации, оставив свой прежний ноет гла­вы европейского отделения General Motors. Когда это произошло в 1992 году, все в Детройте' были уверены, чте) нам е - ним вместе4 не ужить­ся. Между нами, мол, неминуемо возникнут трения, и баланс в компа - нии будет нарушен, гютешу чте) я буду обязательне) пытаться «торпе­дировать» ве*е4 емю начинания, а еж, в све>ю е>чередь, будет затевать «пе - ремсны ради перемен», чтобы утвердить свой приоритет в компании и уде)влетве)рить свех4 саме)любие. Те, кте> так думал, явне) не знали меня и, определенно, имели неверное представление4 е) Бе)бе4 Итоне.

Бею обладает каким-то сверхъестественным, интуитивным пежима - иием автомобиля и автехмехбилыют бизнеса, на чте) я сразу же обратил внимание4. Он, действительно, вне4с в деятельность компании мне>го пе'ремен, НО ЭТО были конструктивные перемены. Вместо Є)СТОрОЖНОС - ти он тре4бовал ске)рости в принятии ре4шений. Вместо теш) чтобы ра - де)ваться успехам нашей продукции, он побуждал нас быть еще сме4лее4 в разрабехгке новых моделей.

1 Іаконещ, он, бе4зусловне), амбицие)зный человек, но при этеш готов пожертве)вать своими амбициями для уечюха общего де4ла. Среди ру - ке)ве)дите4лей высшеге) ранга это редеен4 качестве). Именно гюэтешу ста - ло возможным историческе)Є слияние компаний Daimler-Benz и

Chrysler. Большинство попыток такого рода или ничем не заканчива­ются, или не приносят ожидаемых результатов, так как генеральные менеджеры обеих компаний, становящихся партнерами, очень часто не хотят поступиться и малой толикой своей власти для успеха общего дела. Боб Итон не такой человек. Когда делалось заявление о слиянии компаний, было одновременно объявлено, что Боб и генеральный ме­неджер Daimler-Benz Юрген Шремп будут делить пост генерального менеджера новой объединенной компании в течение трехлетнего пе­реходного периода, а затем освободят этот пост, таким образом обеспе­чив плавный переход в новую эру компании Chrysler и новой объеди­

ненной компании.

То, что «два Боба» (Итон и Лутц) работали вместе в компании Chrysler, и наша революционная перестройка при этом не просто про­должалась, но и ускорялась, также во многом заслуга Боба Итона.