ГЛАВА 1

Хотя наша компания все еще оставалась небольшой и мы считали Японию довольно большим и потенциально активным рынком, японские промыш­ленники были единодушны в том, что любая японская компания, чтобы уцелеть, должна экспортировать свои товары. Поскольку у Японии нет никаких природных ресурсов, кроме энергии народа, у нас нет иной аль­тернативы. И поэтому было вполне естественно, что мы стремились вый­ти на зарубежные рынки. Вдобавок, по мере того как дело росло, мне становилось ясно, что если мы не поставим своей целью сбыт товаров за границей, то не сможем стать такой компанией, о которой мечтали мы с Ибукой. Нам хотелось изменить представление о японских товарах как о товарах низкого качества. Но, как мы считали, тем, кто собирается продавать высококачественную дорогостоящую продукцию, нужен широкий рынок, а это подразумевает существование богатой, высокоразвитой страны. Се­годня свыше 99% всех японских семей имеют цветные телевизоры, более 98% — холодильники и стиральные машины, приблизительно 60-70% — магнитофоны и стереосистемы. Но в 1958 году, на следующий год после того, как мы выпустили свои карманные транзисторные радиоприемники, только у 1% японских семей были телевизоры, у 5% — стиральные маши­ны и всего 0,2% имели холодильник. К счастью, в середине 1950-х годов начался бурный рост японской экономики. Рост валового национального продукта (ВНП), выражавшийся двузначной цифрой, и низкие темпы ин­фляции послужили сильным толчком для роста потребительских расходов. Многие говорят, что послевоенная эра началась в Японии в 1955 году, когда мы представили на суд японской общественности первый транзис­торный радиоприемник. Темпы поста ВНП страны достигли поразительных масштабов — 10,8% в год. Японские семьи нуждались во всем, и при на­личии высокой нормы сбережений, которая составляла в те дни свыше 20%, народ мог позволить себе делать покупки. Поэтому благодаря существова­нию хороших и растущих рынков в стране и потенциальных рынков за рубежом, в мире возникали благоприятные для нас условия.

Нам, как новой компании, надо было найти собственную нишу на япон­ском рынке. Старые общепризнанные фирмы вновь начинали функцио­нировать под знакомыми торговыми марками. Нам надо было сделать популярным свое имя. Мы достигли этого с помощью новых товаров, мы даже придумали новые названия для некоторых из них, например Таре - corder, но обнаружили, что даже у новинок такого рода есть обратная сторона. Когда мы представили на рынок свои первые магнитофоны, они практически не были известны в Японии. Поскольку мы, естественно, не могли зарегистрировать название tape recorder («магнитофон») как наше собственное название, мы назвали его Tapecorder. Название Tapecorder чуть ли не сразу стало обозначать магнитофоны вообще, потому что на рынке был только наш магнитофон, но позднее, когда наши конкуренты стали производить магнитофоны, это стало сомнительным благом, потому что Tapecorder стали называть магнитофоны любой фирмы. С тех пор мы придавали большое значение тому, чтобы название нашей компании было хорошо видно на наших товарах, даже если мы давали им придуманные имена, например Walkman, то есть торговая марка, название компании и товара должны быть отчетливыми.

Когда нам надо было получить ссуду, несмотря на рост достатка в Япо­нии в конце 1950-х годов, мы сталкивались с большими трудностями. Нам приходилось полагаться на друзей, а также на их попытки представить нас людям, которые могли бы стать инвесторами. В этом отношении нам по­везло, потому что у нас был консультативный совет, члены которого поль­зовались действительно большим авторитетом. Они могли представлять нас потенциальным инвесторам, с которыми мы не могли бы познакомить­ся сами. Председателем компании с 1953 по 1959 год был Юнсиро Мандаи, бывший председатель Mitsui Bank, а в числе наших советников был тесть Ибуки, бывший министр кабинета Амон Маэда; Миядзи Тадзима, который стал генеральным директором Imperial Household Agency; Рин Мацутани, взявший Ибуку на работу в фотохимическую лабораторию (это был первый крупный пост Ибуки), и, конечно, мой отец Кюдзаэмон Морита.

Одним из бизнесменов, которого наши советники рекомендовали как возможного инвестора, был Гаидзо Исидзака, позднее возглавивший Япон­скую федерацию экономических организаций «Кэйданрэн». Мы с Ибукой пришли к нему и уговорили вложить деньги в нашу компанию, но через несколько месяцев Mitsui Bank предложил ему стать президентом компании Tokyo Shibaura Electric Company (Toshiba), так как она переживала трудно­сти с финансами и рабочей силой. В то время действовали послевоенные антитрестовские законы, и поэтому он считал, что, хотя Toshiba была ги­гантской корпорацией, a Sony — очень маленькой, он не мог держать акции в другой компании, производящей товары того же типа. Он передал пай своей дочери, Томоко. После того как Toshiba выпустила — гораздо позже, чем наша компания, — собственный маленький транзисторный радиопри­емник, он рекомендовал своей дочери продать акции. Он говорил ей, что ни одна маленькая компания не может тягаться теперь с гигантом японской электротехнической промышленности, начавшим производить то же самое, что и мы. Дочь Исидзаки — мой хороший друг, живет недалеко от меня. Она часто в шутку говорила: «Мой отец — процветающий бизнесмен и важная шишка в «Кэйданрэне», но он не умеет делать деньги для себя». Как послушная дочь, она продала акции Sony, как советовал он, и упусти­ла возможность разбогатеть на этом.

Мандаи, наш председатель, был одним из крупных банкиров Японии. До войны он возглавлял Mitsui Bank — работники банка все еще считали его чуть ли не богом. Как многие другие люди, связанные со старыми ги­гантскими финансовыми конгломератами, дзайбацу, он стал жертвой чис­ток, проводившихся оккупационными властями. Как мы полагали, нам очень повезло, что он с нами. Мы с Ибукой переживали трудные времена, когда нам приходилось занимать деньги у Mitsui Bank, оказывавшего нам с самого начала помощь. Однажды Мандаи взял нас с Ибукой в свой быв­ший банк, чтобы поговорить с некоторыми сотрудниками банка о нашей компании. Мы пытались тогда выпустить акции и надеялись, что Мандаи, возможно, просто упомянет об этом в банке. К нашему удивлению, когда мы пришли в банк, Мандаи авторитетным тоном говорил всем: «Моя ком­пания решила выпустить больше акций, и я мог бы помочь вам приобрес­ти их». В устах такого большого человека это звучало почти как команда. Несколько управляющих банком позднее рассказывали мне, как им было трудно раздобыть достаточно денег, чтобы купить эти акции. Они считали, что должны приобрести их, потому что Мандаи фактически приказал им сделать это. Правда, ни один из них, по моим сведениям, не пожалел об этом. Некоторые из них разбогатели на этих первых акциях, и я, во всяком случае, знаю человека, который в очень скором времени построил дом на свои первые дивиденды.

Мы процветали, хотя еще вели жестокую борьбу, добиваясь, чтобы наше имя стало известно в Японии, где уважение к торговой марке и верность ей очень высоки. За рубежом мы все были в равном положении. И, быть может, у нас там было несколько лучшее положение, чем у других. До войны высококачественные японские потребительские товары были прак­тически никому не знакомы. Репутация товаров с маркой «Сделано в Япо­нии», которые поставлялись за границу до войны, была крайне плохой. Я узнал, что у большинства людей в США и Европе Япония ассоциирова­лась с бумажными зонтиками, кимоно, игрушками и дешевыми безделуш­ками. Выбирая себе имя, мы не старались намеренно скрыть нашу нацио­нальность, как-никак международные правила требуют указывать на товарах страну происхождения. Однако мы, безусловно, не стремились подчеркивать это и рисковать тем, что нас отвергнут еще до того, как мы сможем продемонстрировать качество наших товаров. Я должен признать­ся, что в те первые дни мы печатали слова «Сделано в Японии» как можно более мелкими буквами, которые однажды оказались слишком мелкими для американской таможни, заставившей нас увеличить их.

Уже из своего самого первого опыта продажи магнитофонов я пришел к пониманию того, что маркетинг — это, по существу, форма общения. Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители держатся на расстоянии от потребителей. Общение между ними невозможно. Целый ряд первичных, вторичных и третичных оптовиков имеют дело с товаром, прежде чем он достигнет розничного торговца, одна за другой следуют шеренги посредников, стоящих между производителем и конечным потребителем продукта. Такая система рас­пределения имеет определенный социальный смысл — она обеспечивает большое количество рабочих мест, но она дорога и неэффективна. По мере прохождения товара от одних оптовиков к другим цены на него растут, хотя некоторые из посредников, быть может, ни разу пальцем не коснулись этого товара. Эта система, возможно, и пригодна для товаров широкого потребления и примитивных в техническом отношении товаров, но мы с самого начала понимали, что она не может удовлетворить нужды нашей компании и не годится для ее товаров, созданных по новейшей технологии. Посредники на третьем или четвертом этапах просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Нам надо было научить наших клиентов обращаться с та­кими товарами. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок.

Мы выпускали товары, которые никогда прежде не были в продаже и фактически никогда прежде не производились, например транзисторные радиоприемники и домашние телевизоры, и начали приобретать славу первооткрывателей. Некоторые даже называли нас «морскими свинками электронной промышленности». Мы производили новые товары, а про­мышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар, присваивая наши достижения. Это длилось многие годы. Нам всегда было нужно идти вперед. Мы наблюдали это на примере большинс­тва наших основных новинок — от миниатюрных транзисторных радио­приемников и телевизоров (самый первый такой телевизор был изобретен у нас) до сегодняшнего портативного стереопроигрывателя Walkman, плос­кого телевизора Watchman в виде наручных часов и проигрывателя на компакт-дисках Discman. Мы внедрили стереосистемы в Японии. Мы со­здали самый первый в мире бытовой кассетный видеомагнитофон, разра­ботали систему Trinitron, новый метод проецирования цветного изображе­ния на кинескопы телевизоров и усовершенствовали 3,5-дюймовый гибкий диск для компьютеров, который имеет сейчас самую высокую в мире ем­кость памяти среди дисков его размеров. Мы осуществили революцию в методах сбора информации для телевидения и ее передачи во всем мире, выпустив наши переносные видеокамеры и маленькие видеомагнитофоны. Наша компания первая выпустила беспленочную камеру Mavica, систему компакт-дисков и стандарт Video 8. Это простой перечень нашей наиболее известной продукции.

В самом начале, когда мы еще не зарекомендовали себя как компания, товары которой неизменно пользуются успехом, наши конкуренты занима­ли весьма осторожные, выжидательные позиции, пока мы сбывали и совер­шенствовали новый товар. В первое время, пока другие компании не убеж­дались в том, что данный товар будет иметь успех, мы зачастую в течение года и больше были полными монополистами на рынке. И пока весь рынок был в наших руках, мы получали большие прибыли. Но по мере того как наши успехи росли, а достижения становились все более заметными, сокра­тилось время выжидания у остальных. Теперь бывают случаи, когда другие компании выходят на рынок, конкурируя с нами своими вариантами наше­го продукта, менее чем через три месяца. К счастью, нам удалось в течение целого года лидировать в производстве портативных проигрывателей на компакт-дисках Discman и почти шесть месяцев — в производстве Walkman. Это, конечно, лестно, но обходится крайне дорого. Мы не можем отказаться от дополнительной выручки за новаторство. Многие годы мы вкладываем более 6% оборота в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а несколько лет мы инвестировали даже по 10%. Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому, вместо того чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концен­трировали свои творческие способности на создании того или иного про­дукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт. Порой идея создания нового продукта приходила мне в голову сама собой.

В качестве примера я могу привести вещь, которая наверняка известна всем, — это Walkman. Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наушников стандартных размеров. У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело. Я спросил его, что он имеет в виду. Он ответил: «Я хочу слушать музыку, но не хочу никого беспокоить. Я не могу сидеть целый день у магнитофо­на. Поэтому я беру его с собой. Но это слишком тяжело».

Мне уже некоторое время приходила в голову одна идея. Теперь же, когда Ибука высказывал свои претензии и пожелания, она приняла четкие формы. По наблюдениям в собственной семье, я знал, что молодежь, по - видимому, не может жить без музыки. Почти у всех есть стереосистемы и дома, и в машине. В Нью-Йорке и даже в Токио я видел людей с больши­ми магнитофонами и приемниками, гремевшими у них на плечах. Я вспом­нил, как однажды моя дочь Наоко, вернувшись домой из поездки, прежде чем поздороваться с матерью, взбежала к себе наверх и первым делом вставила кассету в магнитофон. Жалоба Ибуки послужила для меня толч­ком. Я сказал инженерам компании, чтобы они взяли один из надежных портативных кассетных магнитофонов, которые мы называли Pressman, вынули из них устройство для звукозаписи и громкоговоритель и замени­ли их стереоусилителем. Я назвал другие детали, которые мне были нужны, в частности очень легкие наушники, которые оказались одной из самых трудных деталей в проекте Walkman.

Это было тяжелое для меня время. Казалось, что моя идея никому не понравилась. На одном из наших совещаний, посвященных планированию новых изделий, один из инженеров сказал: «Идея, видимо, хороша, но будут ли покупать магнитофоны без устройства для звукозаписи? Думаю, что нет».

На это я возразил: «Миллионы людей покупают стереомагнитофоны для автомобилей без устройства для звукозаписи, и думаю, что миллионы захотят купить новый магнитофон».

Открыто надо мной никто не смеялся, но я, наверное, так и не убедил своих проектировщиков, хотя они против воли стали выполнять мои ука­зания. Я даже установил продажную цену, доступную для молодого чело­века, еще до того, как мы сделали первый магнитофон. Монофонический магнитофон Pressman стоил довольно дорого и продавался в Японии по цене 49 тыс. иен, и я высказал пожелание, чтобы первые модели нашего нового экспериментального стереофонического магнитофона поступили в розничную продажу по цене не выше 30 тыс. иен. Бухгалтерия протесто­вала, но я настоял на своем. Я выразил уверенность в том, что мы будем производить новый товар в очень большом количестве и по мере роста объема продаж наши издержки будут снижаться. Они считали, что нам следует взять за основу более дешевый магнитофон, чем Pressman, но я предпочел основную схему Pressman, потому что многие детали для этого магнитофона можно было купить во всем мире в наших центрах обслу­живания и мы знали, что эта система работает надежно. Поэтому мы мог­ли приступить к делу без опасения, что магнитофон будет выходить из строя из-за механических дефектов.

В скором времени мне принесли первый экспериментальный магни­тофон с новыми миниатюрными наушниками, и я восхищался его не­большими размерами и высоким качеством звучания. В обычных стерео­системах с большими громкоговорителями значительная часть энергии, необходимой для воспроизведения звука, теряется впустую, поскольку только часть звуковых волн достигает ушей слушателей. Остальная энер­гия звука уходит на сотрясение стен и окон. Нашему крошечному магни­тофону было для работы достаточно небольшого количества энергии, поступающей от батарейки к усилителю маленьких наушников. Точность звуковоспроизведения маленьких наушников была достаточно высокой, как я и ожидал, или даже лучше. С первым магнитофоном Walkman я побежал домой и проиграл на нем разную музыку. И я вдруг заметил, что мой эксперимент раздражает мою жену, которая была недовольна тем, что она не может принимать в этом участия. Прекрасно, решил я, нам надо установить две пары наушников. На следующей неделе произ­водственное отделение изготовило еще одну модель с двумя парами на­ушников.

Через несколько дней я пригласил поиграть в гольф своего партнера по гольфу писателя Каору Сэдзи, и когда мы сели в машину, чтобы отпра­виться в мой клуб, я дал ему пару наушников и включил магнитофон. Я надел вторую пару наушников и наблюдал за выражением его лица. Он был удивлен и обрадован, услышав, как его жена пианистка Хироко Нака­мура исполняет концерт Грига для фортепиано. Он расплылся в улыбке и хотел что-то сказать, но не смог этого сделать, потому что мы оба сидели в наушниках. Я видел в этом потенциальную проблему. И я разрешил ее, попросив своих сотрудников добавить к магнитофону кнопочный микро­фон, чтобы два человека могли говорить друг с другом, не выключая му­зыки, так сказать, по «горячей линии связи».

Я считал, что мы создали потрясающий продукт, и был полон энтузи­азма. Но наши специалисты по сбыту вовсе не были в восторге. Они гово­рили, что товар не будет пользоваться успехом, и меня беспокоило, что я так радуюсь магнитофону, который, по мнению большинства, никому не нужен. Но я был так уверен, что он найдет хороший сбыт, что взял на себя личную ответственность за этот проект. У меня никогда не было причин сожалеть об этом. Моя идея оказалась верной, и Walkman с самого начала имел блестящий успех. Мне никогда не нравилось название Walkman, но оно, по-видимому, везде привилось. Я был в отъезде, когда несколько мо­лодых сотрудников нашей компании придумали такое название, и, вернув­шись, я велел им сменить название на что-то вроде Walking Stereo или любое другое, более правильное с точки зрения грамматики, но они отве­тили, что я опоздал: рекламные объявления уже готовы и магнитофоны с таким названием уже пущены в производство. Компании Sony America и Sony U. K. опасались, что не смогут продать товар с таким безграмотным названием, как Walkman, но мы оставили его. Позднее мы пробовали за границей другие названия — Stow Away в Англии и Sound About в США, которые, однако, так и не привились. А название Walkman пошло. И в конце концов я позвонил руководителям Sony America и Sony U. K. и сказал: «Вот наше распоряжение: магнитофон будет называться Walkman!» Теперь мне говорят, что это замечательное название.

Вскоре мы уже едва поспевали за спросом, и нам пришлось сконструи­ровать новый автомат для контроля за потоком заказов. Разумеется, мы способствовали росту продаж, используя широкую рекламу, а в Японии мы наняли молодых людей, которые парами разгуливали по воскресеньям по Токио, слушая Walkman и демонстрируя их. Вначале я полагал, что человека, который будет один слушать музыку, сочтут невежливым. Одна­ко покупатели считали свои маленькие портативные стереомагнитофоны предметами индивидуального пользования. И хотя я ожидал, что люди будут слушать свои магнитофоны вдвоем, мы обнаружили, что все, по - видимому, хотят слушать собственный магнитофон, поэтому была убрана «горячая линия», а позднее снято одно из двух гнезд для подключения наушников на большинстве моделей. Я не сомневался в будущей популяр­ности Walkman, но не ожидал такой реакции. Вместе со своей когда-то скептически настроенной проектной группой я был озадачен, когда мы продали 5 млн магнитофонов, и предсказывал, что это только начало. С тех пор как первый Walkman поступил в продажу, было реализовано более 12 млн магнитофонов семидесяти с лишним различных моделей. К тому же мы выпустили водо - и пыленепроницаемую модели и будем продолжать выпускать новые.

Интересно, что, создавая Walkman, мы вначале убрали часть деталей из большого магнитофона, имеющего систему звукозаписи и воспроизведения, а теперь круг почти замкнулся. Мы оставили или пустили в продажу при­ставки, вроде маленьких громкоговорителей, то есть все те детали, которые сначала убрали, добавив даже новые детали, например устройство для за­писи с пленки на пленку.

Смысл всей этой истории прост. Я не верю, что какие-либо исследования рынка могли бы подсказать нам, что Sony Walkman будет иметь сенсаци­онный успех, который превзойдет все ожидания и породит множество подражаний. И все же этот крошечный предмет в буквальном смысле сло­ва изменил привычки в слушании музыки у миллионов людей во всем мире. Многие из моих друзей в музыкальном мире, как, например, дири­жеры Герберт фон Караян, Зубин Мета и Лорин Маазель, а также виртуозы - исполнители, например Аґізек Стерн, просили у меня все новые и новые магнитофоны Walkman — прекрасное подтверждение превосходства идеи самого продукта. В результате создания небольших легких вариантов для серий Walkman мы смогли осуществріть миниатюризацию pi повысрггь ка­чество наших стандартных наушнріков, а также внедрріть дєсяткрі новых моделей, став, таким образом, одним из крупнейших в мріре производріте - лей наушников. В Японрш нам принадлежит почти 50% рынка.

Именно такие нововведения ршел в виду Ибука, когда мы в самом на­чале писали своего рода mpiccpiio нашей компании: «Еслрі бы удалось создать условрія, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать сворр технические способности для осуществленрря своих сокровенных желаний, то такая органрізацрія могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Он ррмєл в в рід у техническое творчество, совместную работу с целью создаїшя новых ценных продуктов. Машины pi компьютеры pie могут быть творческимрі сами по себе, потому что для творчества требуется РІЄЧТО большее, чем обработка имеющейся ршформацрш. Для него требуется че­ловеческая мысль, интуиция и большая смелость. И когда мы начинали, то обладали, да и сейчас обладаем этим в избытке.

И поэтому мы начали создавать нашу собственную сеть для сбыта и распределения. Это был способ донести нашу идею непосредственно до потребителя. Мы пользовались старой системой продажи там, где это при­носило хорошие результаты. Но, если позволяли условия, мы создавали собственные магазины и вступали в контакт непосредственно с торговыми агентами. Мы знакомились с ними лично и разъясняли, в чем ценность наших товаров, а также возможности их использования. Торговые агенты становились нашими посредниками и поощряли к этому розничных тор­говцев.

ГЛАВА 2

Впервые выпущенный в 1955 году транзисторный радиоприемник был небольшим по размерам и практичным, хотя и не столь маленьким, как некоторые из наших более поздних моделей. Мы очень гордились им. Я считал США естественным рынком. Экономика там процветала, уровень занятости был высокий, народ — передовой, с большим интересом отно­сящийся ко всему новому, да pi поездки в другие страны становрілись все доступнее.

Я поехал в Нью-Йорк, взяв с соборі маленький приемник, стоившрш 29,95 долл., и обошел возможных розничных торговцев. На многих из них мой приемник не произвел впечатления. «Зачем вы делаете такие маленькие приемники? — спрашрівали они.— В Америке все хотят иметь большие приемники. У нас большие дома, очень много места. Кому нужны такие миниатюрные вещи?»

Находясь под впечатлеішем от знакомства с Соединенными Штатами, я объяснриг им: «В одном только Ныо-Йорке существует более двадцати радиостанций, и ваши дома, конечно, большие. Они достаточно велики, чтобы каждый член семьи имел отдельную комнату, где он мог бы вклю­чить такой маленький приемник и слушать все, что захочется, никому больше не мешая и никого не беспокоя. Конечно, точность воспроизведе­ния звука не так высока, как в больших приемниках, но для приемников небольшріх размеров она великолепна». Многрїє понимали логичность моріх доводов, pi я был рад, когда мне предлагали выгодные сдєлкрі, но я был осторожен pi не раз отвергал предложенрія, которые сулріли большие при­были. ГІокупателрі считали меня ненормальріьім. И хотя наша компания была молода и я был неопытен, время показало, что морі решения бьілрі правильными.

В компании Bulova радиоприемник очень понравился, и их агент по закупкам не задумываясь сказал: «Мы, безусловно, хотим иметь такие при­емники. Мы купим сто тысяч штук». Сто тысяч! Я был поражен. Это был невероятный заказ, его стоимость в несколько раз превышала общий ка­питал нашей компании. Мы уже начали обсуждать детали, мой мозг рабо­тал очень быстро. Неожиданно этот агент сказал мне, что есть одно условие: «Нам придется поставить на приемниках название компании Bulova».

Это меня остановило. Я дал зарок, что мы не будем производить ори­гинальную технику для других компаний. Мы хотели создать имя нашей компании, добившись этого благодаря высокому качеству товаров. Я сказал ему, что хочу посоветоваться со своей компанией, и действительно послал в Токио телеграмму с сообщением об этом предложении. Ответ гласил: «Принимайте заказ». Мне не была по душе эта идея и не понравился ответ. После продолжительных размышлений я решил, что отвечу «нет», мы не станем продавать приемники под названиями других компаний. Когда я вновь позвонил представителю фирмы Bulova, он сначала, по-видимому, не принял меня всерьез. Как можно отвергать такой заказ? Он был уверен, что я соглашусь. Когда я не уступил, он стал резко говорить со мной.

«Марка нашей компании — это широко известная торговая марка, и чтобы она стала такой, потребовалось более пятидесяти лет, — сказал он. — О вашей торговой марке никто ничего не слышал. Почему бы вам не воспользоваться преимуществами нашей марки?»

Я понимал его логику, но у меня была своя точка зрения. «Пятьдесят лет назад, — сказал я, — имя вашей компании было, наверное, таким же неизвестным, как имя нашей компании сегодня. Я приехал сюда с новой продукцией, и сейчас я делаю первый шаг на пятидесятилетием пути сво­ей компании. Обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее известной, чем марка вашей компании сегодня».

Я никогда не сожалел о своем решении не принимать этот заказ, пото­му что оно придало мне уверенности и гордости. Хотя, когда я вернулся в Токио и рассказал Ибуке и другим управляющим о том, что сделал, неко­торые решили, что я поступил глупо. Но тогда я говорил и с тех пор не­однократно повторял: это было самым правильным моим решением.

Во время своих путешествий я встретился с одним американским тор­говцем, который посмотрел на приемник и сказал, что тот ему очень пон­равился. Он сообщил, что его сеть имеет около ста пятидесяти магазинов и ему потребуется большое количество приемников. Это обрадовало меня, и, к счастью, он не просил меня ставить на приемниках название его тор­говой компании. Он только попросил меня сообщить ему о цене партий в 5 тыс., 10 тыс., 30 тыс., 50 тыс. и 100 тыс. приемников. Вот это предложение! Теперь я мог бы компенсировать все, что я потерял, отвергнув заказ для Bulova. Но, вернувшись в гостиницу, я начал размышлять о возможных последствиях столь крупных заказов для нашей небольшой производствен­ной базы в Токио. Мы значительно расширили наш завод с тех пор, как нам стало тесно в некрашеной, с протекающей крышей лачуге на Готэняме. Мы переехали в более просторное и прочное здание рядом с нашим первым домом и уже подыскивали себе новое помещение. Но у нас не было воз­можности выпускать 100 тыс. транзисторных радиоприемников в год и ряд других товаров на нашем маленьком производственном участке. Мы могли производить не более 10 тыс. приемников в месяц. Если бы мы получили заказ на 100 тыс. приемников, нам пришлось бы нанять и обучить новых рабочих и еще больше расширить производственные площади. Это потре­бует больших капиталовложений, значительного расширения производства и увеличения риска.

Я был неопытным и все еще немного наивным, но у меня была голова на плечах. Рассмотрев все последствия, какие только мог себе вообразить, я сел и начертил кривую, которая напоминала перекошенную букву Y. Цену 5 тыс. приемников я взял за основу, она стала исходной точкой кривой. Десять тысяч приемников будут проданы со скидкой, и их цена стала нижней точкой кривой. При заказе на 30 тыс. цена начинала расти. При заказе на 50 тыс. цена приемника была бы выше, чем при заказе на 5 тыс., а при зака­зах на 100 тыс. цена была бы гораздо выше, чем при заказе на первые 5 тыс.

Я понимаю, все это звучит странно, но я рассуждал так. Если нам при­дется увеличить вдвое производственные возможности, чтобы выполнить заказ на 100 тыс. приемников, и мы не сможем получить второй такой заказ на следующий год, то окажемся в трудном положении, быть может, даже обанкротимся, потому что не сможем дать работу всем дополнитель­но нанятым рабочим и платить за все новые неиспользованные производс­твенные мощности. Это был консервативный и осторожный подход. Но я был убежден, что, если мы возьмем большой заказ, нам будет нужно по­лучить достаточную прибыль, чтобы возместить издержки по новым про­изводственным мощностям за счет выполнения этого заказа. Увеличение производственных мощностей не такое простое дело — получить новые деньги будет трудно, — ия не считал, что один заказ может оправдать такое увеличение. В Японии мы не можем просто так нанимать и увольнять людей в зависимости от поступления заказов. Мы берем на себя долгосроч­ные обязательства перед нанятыми рабочими, а они имеют обязательства перед нами.

Конечно, я был тоже несколько обеспокоен и тем, что, если я назначу слишком низкую цену за 100 тыс. приемников, покупатель может сказать, что он возьмет 100 тыс., но сначала закажет на пробу только 10 тыс. по цене магнитофона как при заказе на 100 тыс. и не сделает больше никаких заказов.

Я вернулся на следующий день с предложением о цене. 1 Іокупатель пос­мотрел на бумагу и замолчал, словно не поверив собственным глазам. От­ложив ее в сторону, он стал мне терпеливо объяснять: «Господин Морита, я работаю торговым агентом почти тридцать лет, и вы первый человек, кото­рый пришел сюда и заявил мне, что чем больше я куплю, тем выше будет стоить магнитофон. Это же нелогично!» Я объяснил ему причину этого, и он внимательно выслушал меня. Когда он справился со своим шоком, он немного подумал, улыбнулся и заказал 10 тыс. приемников— по соответс­твующей цене, — что устраивало и его, и меня.

В те дни мне везло. У меня не было большого опыта в коммерческих делах, и надо мной не было никакого начальства, которое контролировало бы меня. Поэтому, когда я решил предложить такую цену, никто в компа­нии не мог сказать мне «нет». Я разрабатывал политику компании на ходу. Позднее мы, разумеется, соглашались на крупные заказы.

В середине 1950-х годов я был не единственным японцем, ведущим дела в Нью-Йорке. Многие, если не большинство из них опирались на помощь гигантских японских торговых компаний, хорошо знавших иностранные рынки и имевших свои конторы за рубежом. Это не годилось для меня, потому что ни одна из этих торговых фирм не знала моих товаров и моей философии коммерческой деятельности.

По иронии судьбы американские бизнесмены сейчас жалуются на слож­ность японской системы распределения и сбыта. Однако когда я впервые начал разрабатывать планы экспорта товаров в США, то был поражен и подавлен сложностью маркетинга в Америке. Когда я рассказываю об этом американским бизнесменам, это постоянно вызывает у них удивление. Но в те дни обычный путь экспорта японских товаров в США начинался с передачи своих товаров японской торговой компании, обладающей опытом и имеющей свои представительства в США. Последняя доставляла товары в американский порт, где их агент оплачивал таможенные пошлины, после чего передавал их сбытовой компании, а та в свою очередь распределяла их между оптовиками, которые затем направляли товары розничным тор­говцам. Меня ошеломляло, как много времени уходило на доставку товаров и последующий сервис в такой большой стране. Впрочем, я никогда не считал колоссальные масштабы Америки или английский (а также фран­цузский или немецкий) язык нетарифными барьерами.

Я могу понять разочарование американцев и других иностранных биз­несменов, сталкивающихся с японской системой сбыта и трудным японским языком, так как для них это должно быть не менее трудно, чем американская система и английский язык для меня несколько десятков лет тому назад. Но многие из них успешно находят пути, чтобы работать вне рамок сложив­шейся традиционной системы. Я считал необходимым действовать в США именно таким образом. Нам нужен был такой канал сбыта, по которому мы могли бы гораздо быстрее донести представления о нашей новой технике и ее преимуществах непосредственно потребителям. Нам предстояли долгие поиски. На нашу долю выпало несколько суровых уроков.

Мне повезло, что мой старый японский друг Сидо Ямада познакомил меня с Адольфом Гроссом, который являлся представителем одной про­мышленной фирмы и имел свою компанию Agrod Company, находившу­юся на Бродвее, 514. Когда я рассказал Гроссу о своей компании и о том, что мы пытаемся делать, он заметил, что ему нравится качество звука нашей аппаратуры. Тут же последовало его согласие представлять нас. Он даже предложил мне кабинет в своей конторе. У нас сложились не только дело­вые, но и дружеские отношения: он был мне хорошим другом и учителем.

Это счастье, что в США я встретил нескольких хороших учителей. С одним из них я познакомился в Токио. Это был американский гражданин Ёсино - бу Кагава, японец американского происхождения, родившийся на Гавайях, который приехал в Японию в качестве юриста в составе экономического отдела оккупационных войск. Когда в 1952 году оккупационные войска ушли, он решил остаться в Японии и представлял ряд японских компаний, в частности кинокомпанию Toho. Я попросил его стать консультантом моей фирмы, и во время моих первых поездок в США он сопровождал меня. Итак, у меня были хорошие учителя — Адольф Гросс, доктор Кагава и, пожалуй, мой лучший учитель Эдвард Розини, который вначале был юрис­том у Гросса, а затем стал моим юристом.

С Адольфом Гроссом я очень сдружился, хотя ему было около шести­десяти лет, а мне всего тридцать с небольшим. Это был добрый, умный, скромный человек с тихим голосом, который понимал толк в шутке и был воплощением честности. Он интересовался международным бизнесом и уже импортировал высококачественные европейские электронные товары, в том числе прекрасный западногерманский проигрыватель ELAC, который пользовался популярностью у первых фанатиков высокой точности вос­произведения звука. В тот день, когда нас впервые представили друг другу, он долго беседовал со мной. Ему хотелось знать все обо мне, о моей ком­пании и ее философии. В скором времени я многое узнал от него о прак­тике американского бизнеса. Он рассказывал мне об Америке и американ­ском деловом мире, давая, в частности, весьма практичные советы о репутации и характере различных магазинов, а также о лучших способах ведения дел в Америке. Он также пытался американизировать меня или хотя бы придать мне светский лоск и изысканность.

Однажды он мимоходом спросил, не хочу ли я посмотреть спектакль «Моя прекрасная леди», который только что начал идти на Бродвее и уже стал гвоздем сезона. «Конечно, Адольф, мне бы хотелось посмотреть этот спектакль, — ответил я, — но билетов, наверное, не достать. Ведь все биле­ты проданы!» «Не беспокойся», — ответил он и вскоре достал два билета. Они, вероятно, обошлись ему в сотню долларов каждый, что немало за мес­то в театре. Тем не менее в 1957 году я считал это удачей. В день спектакля мы задержались на работе и, не заходя домой, отправились в театр Марка Хеллинджера. Мне было очень интересно и в новинку побывать в таком обществе на самом выдающемся представлении сезона. Адольф же был пре­сыщен всем этим. Как только погас свет и оркестр заиграл увертюру, Адольф повернулся ко мне и сказал: «Спокойной ночи, Акио». В своем стодолларовом кресле он проспал весь этот восхитительный мюзикл.

Когда Адольф Гросс в 1958 году внезапно умер от сердечного приступа в Лондоне, все мы были потрясены. Я никогда не забываю о том, сколь многим я обязан ему, и все думаю о нем как о прекрасном отце. Госпожа Гросс все еще поддерживает очень тесные связи с семьей Sony, и мы всег­да приглашаем ее на все годовщины Sony America.

После того как мы потеряли Гросса, я познакомился с его юристом Эд­вардом Розини, и тогда же с Ирвингом Сейгором, работавшим у Гросса бухгалтером. От этих прекрасных людей я многое узнал об американской системе учета коммерческих операций и о законах коммерческой деятель­ности. Когда я стал подумывать о создании Sony America, мне понадобились люди, которым можно было доверять, и они стали моими самыми лучши­ми учителями и помощниками. Как бухгалтер, Сейгор мог проследить за правильным начислением налогов. А с Эдди Розини мы стали будто бра­тья— вместе работали, обедали, играли в гольф (он меня возил в свой загородный клуб в Спринг-Вэлли, штат Нью-Йорк), вместе решали деловые проблемы. Эдди, в частности, объяснял мне систему американских деловых контактов, которая почти неизвестна в Японии.

Вначале, приезжая в Нью-Йорк, я снимал номер в дешевом отеле, и, поскольку я плохо говорил по-английски, а денег у меня было мало, я обедал в закусочных-автоматах или кафетериях, где мне не надо было ни с кем говорить на ломаном английском языке. Когда я впервые приехал в США с доктором Кагавой и водил его в кафе-автоматы и заказывал места в недорогих отелях, он дал мне понять, что это никуда не годится, что для поддержки нашей собственной гордости, а также достоинства и престижа нашей компании мы должны демонстрировать более высокий уровень жизни. Он убедил меня, что лучше снимать самый дешевый номер в луч­шем отеле, чем самый дорогой номер в самой дешевой гостинице. Он настаивал на том, чтобы я обедал в хороших ресторанах и научился пони­мать толк в еде и обслуживании. Когда мы разъезжали по США на свои скудные средства, то порой жили в одном номере, но всегда останавливались в лучших отелях. В Нью-Йорке я перестал обедать в забегаловках Horn & Hardart и перебрался в ресторан Stouffer. В то время здание 666 на Пятой авеню было только что построено, и ресторан Stouffer находился на верх­нем этаже. (Когда мы жили в Нью-Йорке, моя дочь Наоко была еще ре­бенком, она полюбила этот ресторан и открывающийся из него вид на Нью-Йорк. Несколько лет назад я снял номер на сорок восьмом этаже Museum Tower, и первое, что она увидела из наших окон, был дом 666, где мы когда-то так часто и вкусно обедали. Наоко заметила, что из окон нашей башни она смотрит на этот дом сверху вниз, а когда она была маленькой, ей казалось, что крыша здания скрывается где-то высоко в облаках и за­крывает весь Нью-Йорк.)

Значение таких прекрасных учителей, как доктор Кагава, трудно пере­оценить. Большинство японских бизнесменов, которые в то время приез­жали в США, обычно были ограничены клановыми предрассудками и получали информацию о стране от других японских бизнесменов, прибыв­ших в США раньше их. Но чтобы понять нецелесообразность такого под­хода, не требуется глубокого анализа. Прожив пару лет в чужой стране, эти японские бизнесмены все еще оставались чужаками. Те, кто следовал их советам, напоминали слепых, которых ведут слепые. Я узнавал об Амери - кс от людей, для которых Америка была родным домом и которые обла­дали широким кругозором.

У меня как исполнительного вице-президента нашей компании в Токио было много дел, и заниматься еще продажей наших товаров в США было просто выше моих возможностей. Это напоминало бы театр одного актера. Я обсудил эту проблему с Гроссом и по его совету поручил сбыт наших приемников компании Delmonico International. Отношения с ней вначале были прекрасными, но вскоре они начали меня тревожить. По мере того как наше имя приобретало все большую известность и объем продаж рос, сотрудники Delmonico, как мне казалось, стали проявлять большую заин­тересованность в низких ценах, чем в качестве. Дело дошло до того, что нам пришлось торговаться о стоимости футляра из искусственной кожи, а также о том, нельзя ли сделать его на пять центов дешевле. Они часто просили нас выпускать недорогие приемники, которые они могли бы про­давать большими партиями со значительной скидкой. Это был не мой стиль работы. Я так и сказал им. Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса.

Когда в конце 1959 года мы объявили всему миру, что нам удалось сделать первый в мире транзисторный телевизор, Delmonico без каких-либо консультаций с нами начала давать рекламные объявления, в которых со­общала, что будет продавать эти телевизоры. Меня это обеспокоило, по­тому что не нравилось, как идут дела, и я чувствовал, что, если мы не прервем наши отношения, произойдет катастрофа. Еще не успели высохнуть чернила на этих рекламных объявлениях, как я заявил Delmonico, что не намерен продавать телевизоры с их помощью. Я боялся, что наши отлич­ные телевизоры — первые такие телевизоры в мире — будут продаваться по дешевке или даже со скидкой. Мне хотелось обеспечить нашим товарам репутацию изделий высокого класса и качества, каковыми они в действи­тельности и были.

По этому вопросу нам пришлось выдержать настоящий бой. Благодаря Эдди Розини мы избежали затяжной битвы в суде, но нам все же пришлось довольно долго вести переговоры, что стоило нам недешево. Мы указали компании Delmonico на то, что, уже подписывая с ней контракт о продаже радиоприемников, прекрасно знали, что будем производить телевизоры. В самом деле, тогда мы действительно работали над телевизорами, но не представляли, когда сможем пустить их в продажу. В этом контракте мы отдельно не упоминали о телевизорах. Я знал, что когда-нибудь мы начнем продавать телевизоры, поэтому я сослался на дату заявки на патент, чтобы подтвердить мои доводы. Это означало, что мы не давали компании Del­monico права на продажу наших телевизоров и даже сознательно исклю­чили пункт о телевизорах из контракта с Delmonico о сбыте.

Руководителям Delmonico это не понравилось. Мы решили, что единс­твенный способ преодолеть эти трудности — это прервать наши отноше­ния. Они потребовали большую компенсацию за расторжение контрак­та — 300 тыс. долл., и поскольку мы сопротивлялись, они постепенно несколько снизили свои требования. Я уже не раз был готов удовлетворить их требования. Я думал, что они больше не уступят. Но Эдди Розини не соглашался на мировую, а я следовал его советам. «Дай мне еще один день, — говорил он, — и я добьюсь снижения их требований до 100 тыс. долл.». На самом деле ему удалось добиться снижения компенсации до 75 тыс. долл. Я спросил его, сколько ему должен. И он ответил: «Двадцать пять тысяч. Я возьму свой гонорар из их денег!» После этого я полюбил его еще больше. В то время это была для нас большая сумма, но мне был важен сам принцип, и я был рад, что мои американские учителя, так же как и я, считали, что мы должны расторгнуть эту сделку, как бы дорого нам это ни стоило. В конце концов мы выкупили у Delmonico в счет нашей компенсации весь запас наших радиоприемников, около 30 тыс. штук.

Если читаешь данные об объемах производства, а также сведения о ежегодных поставках и продажах, то цифра 30 тыс. изделий на рынке бы­товой электроники не производит большого впечатления. Но в февральские морозы 1960 года в Нью-Йорке небольшой группе людей, вскоре вошедшей в штат Sony Corporation of America, пришлось разгружать несколько гру­зовиков с радиоприемниками, которые к тому же были упакованы в кра­сивые картонные коробки, что, конечно, еще больше увеличивало их объем. Эти 30 тыс. приемников показались нам целым миллионом. Мы не подумали о том, какого труда это потребует, и никого не наняли себе в помощь.

Ирвинг Сейгор предложил нам использовать для хранения приемников склад компании Agrod, и когда морозным февральским утром туда при­ехали грузовики, нам не оставалось ничего другого, как надеть рабочие халаты и тащить приемники на склад. Пятеро из нас работали почти круг­лые сутки. К тому моменту, как наши 30 тыс. приемников были аккуратно уложены на полках, мы были уже в полном изнеможении и еле доползли до конторы, чтобы выпить чашечку кофе. Заведующий складом Чарли Фарр, все еще остававшийся с нами, отказался от кофе и поехал домой в Бруклин, чтобы немного отдохнуть. Один из нас вздумал еще раз проверить штабели коробок с приемниками и вернулся из конторы на склад. Пере­считав все приемники, он возвратился в контору. Правда, открывая дверь, нечаянно включил сигнал тревоги.

В контору ворвались сотрудники охраны и схватили нас с поличным, когда мы пили кофе. Их глазам предстала «шайка» грязных и измученных японцев и среди них еще американец. Такая картина едва ли была похожа на кражу со взломом, которую они ожидали увидеть. И все же она показалась им подозрительной. Ирвинг Сейгор входил в нашу команду чернорабочих - управляющих, и поскольку он был в ней единственным американцем, он попытался объяснить сотрудникам охраны, что мы руководители компании. Охранники с подозрением посмотрели на наши грязные рабочие одежды и не поверили ему. Мы не могли связаться с Фарром, который знал код сиг­нализации, потому что он еще не приехал домой. Поэтому мы сидели, гля­дя друг на друга, пока Сейгору не пришла в голову мысль открыть сейф. Эта идея беспокоила наших стражей целую минуту, пока Сейгор не показал им, что он действительно знает шифр. Он открыл сейф и достал документы, которые позволяли установить его личность и подтверждали законность деятельности нашей компании. Охранники нехотя признали наши доказа­тельства и ушли, покачивая головами, но благодаря этой истории все мы еще больше почувствовали себя членами одной семьи.

ГЛАВА 3

Вскоре я начал постоянно курсировать между Токио и Нью-Йорком. Как исполнительный вице-президент, я не мог позволить себе надолго отлу­чаться из Токио, но, как учредитель нашей компании в США, я также не имел возможности проводить чересчур много времени в Токио. Я начал понимать, что, для того чтобы упрочить положение нашей компании в США, мне надо было глубже познакомиться со страной. И хотя у меня в Америке было много хороших друзей, я считал, что мне следует больше знать об образе жизни и мыслей американцев. Сделать имя компании более известным было только первым шагом. Понять американцев оказалось гораздо труднее. Но я сознавал, что моя судьба, как и судьба моей компании, в большой степени будет зависеть от США и от нашей торговли с другими странами. Более половины нашей продукции уже шло за границу, и мне пришла в голову мысль о том, что наша компания должна стать гражда­нином мира, оставаясь достойным гражданином в каждой стране, где мы будем делать бизнес. Нам надо было знать не только статистику рынка и объем продаж.

Я решил основать компанию под названием Sony Corporation of America. В Токио И бука и Кадзуо Ивама, ставший позднее президентом компании, были настроены скептически, не говоря уже о небольшом количестве ра­ботников и управляющих для Sony, которых мы набрали в Нью-Йорке. Я был уверен в своей правоте, и никто не мог убедительно возразить. Мы создали собственную сеть сбыта, сами стали продавать свои товары, накап­ливать свой опыт в маркетинге. Мои коллеги в Токио решили, что, пос­кольку я лучше знаю обстановку в Америке, они предоставят это дело мне. Во всяком случае, это был долгожданный проект, и поэтому мы решили заняться им, когда наступит подходящий момент. Но обстоятельства сло­жились так, что мне не пришлось долго ждать.

Мы запросили у министерства финансов разрешение на перевод в США 500 тыс. долл, для дальнейшего использования. Нам, однако, не было из­вестно, даст ли это разрешение министерство, а если даст, то когда. Неожи­данно разрешение было получено как раз в тот момент, когда мы обсуж­дали вопрос о создании американской компании. И вот в феврале 1960 года мы официально учредили компанию Sony Corporation of America, имея капитал в 500 тыс. долл. Спустя год и четыре месяца мы выпустили на американский рынок 2 млн обыкновенных акций компании Sony в виде американских депозитарных расписок (АДР). Это был весьма поучительный опыт для меня. Хотя еще до войны Tokyo Electric Power Company выпус­кала облигации на американском рынке, мы первыми из японских компа­ний предложили в США свой акционерный капитал, и это стало возможным благодаря новой тогда системе АДР. По этой системе акции хранятся в той стране, где они были выпущены, но сертификаты акций, выпущенных в продажу, размещаются в американском банке, и их можно продавать в США точно так же, как обычные внутренние акции.

Наш банк, а также страховая компания Nomura Securities, управляющие которой хорошо нас знали, американская фирма Smith Barney и ее президент Вернет Уокер считали, что мы должны выйти на американский рынок, и нас заинтересовала возможность собрать капитал, предлагая свои акции в США. Осенью 1960 года в Токио мы обсудили этот вариант, а компания Smith Barney согласилась стать поручителем-гарантом вместе с Nomura Securities.

Это было, пожалуй, самое трудное дело в моей жизни. Мы должны были соблюдать японский коммерческий кодекс, постановления японского ми­нистерства финансов, а также американской Комиссии по ценным бумагам и биржам. Все это было абсолютно ново, очень непривычно и сложно. К счастью, премьер-министру Хаято Икэде понравилась эта идея, посколь­ку он был сторонником развития международных связей. Это должно было стать для Японии одним из примеров либерализации в области финансов после войны. Его положительное отношение в значительной мере помогло нам убедить консервативных, мысливших по старинке работников минис­терства финансов положительно ответить на нашу просьбу. Нам нужно было торопиться. Из сотрудников Sony мы сколотили неплохую команду, членом которой был и я. В нее также вошли Эрнест Шварценбах из ком­пании Smith Barney, представлявший гарантов; Джон Стивенсон из юри­дической фирмы Sullivan and Cromwell, которую он теперь возглавляет; Ёсио Тэрасава из Nomura Securities, который в феврале 1961 года только что вернулся после медового месяца (и обстоятельства сложились так, что он был настолько занят этим проектом, что не видел свою молодую жену целых четыре месяца!).

Мы работали над предварительным проектом. Нам было очень трудно объяснить наш метод ведения дел так, чтобы удовлетворить Комиссию по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами. Нам пришлось делать множество вещей, которые стали новинкой для меня. Так, например, мы были вынуждены изменить наши методы бухгалтерс­кого учета в соответствии с системой отчетности, применяемой на Западе, и, следовательно, впервые консолидировать наш баланс. После того как я увидел, какие результаты дает эта система, я не мог не согласиться с одним из наших американских коллег, который спросил: «Откуда же вы знаете, каково финансовое состояние вашей компании, если вы не консолидируе­те баланс?» Мы добились больших успехов благодаря тому, что научились составлять баланс, и на основе нашего опыта консолидация баланса стала стандартным методом отчетности в Японии.

Мы должны были перевести все наши контракты на английский язык и на бумаге до мельчайших подробностей рассказать все о нашей компании. Первое, что озадачило юристов и бухгалтеров, — это специальная оговор­ка во многих наших контрактах о том, что, если в период действия конт­ракта условия изменятся таким образом, что повлияют на способность той или иной стороны выполнять положения контракта, обе стороны должны провести переговоры для обсуждения новой ситуации. Такой пункт харак­терен для японских контрактов, и многие компании осуществляют большую часть своего бизнеса вообще без контрактов. Однако это вызывало недо­верие у людей, которые не понимали порядка ведения дел в Японии. Думаю, что тогда мы впервые осознали, какую пропасть нам предстоит преодолеть. Американская сторона не могла уразуметь, как могут две стороны, между которыми имеются серьезные разногласия, честно вести переговоры.

Еще более опасным, с точки зрения наших гарантов, был наш метод финансирования на основе традиционной японской системы краткосрочных займов. В Японии компании обычно оперируют большим количеством возобновляемых девяностодневных займов. Кто-то задал вопрос: «Как же можно вести дела на основе такого большого количества краткосрочных займов? Если банк потребует их уплаты, вы разоритесь». Мы объяснили, что банк не потребует их уплаты, что это традиционный способ получения самых дешевых кредитов. Это обеспечивает японским фирмам большую гибкость. Займы можно продлить в случае необходимости или уплатить их, если деньги больше не нужны. Банки уделяют самое большое внимание компаниям, которые они поддерживают, и стараются предоставлять им займы в первую очередь. Но наши американские коллеги хотели получить в письменном виде гарантии банка, подтверждающие, что займы будут продлены. Я говорил им, что между банком и компанией существует до­верие, но они отвечали, что предпочитают заменить доверие документом. В конце концов они поняли и признали наши методы ведения дел. Мы тоже многому научились.

Три месяца мы работали день и ночь, после чего пришли к выводу, что в своей конторе в Токио мы сделали все, и отправились в Нью-Йорк для завершения последующих подготовительных мер по регистрации компании. Токийская фондовая биржа закрывалась в три часа дня, в это время в Нью - Йорке было два часа ночи. Мы должны были внимательно следить за Токийской фондовой биржей, потому что, если бы курсы акций начали слишком сильно колебаться, у нас возникли бы трудности с Комиссией по ценным бумагам и биржам, поэтому мы каждый вечер работали минимум до двух часов ночи в нью-йоркской конторе Nomura Securities, где нашими последними делами были разговор с Токио и обзор положения на бирже.

Затем я шел в метро и направлялся в ту гостиницу, в которой остановил­ся. Она находилась на 56-й улице, неподалеку от клуба Gaslight Club, и каждую ночь, когда я примерно в половине третьего приходил домой, ус­талый и измученный, парадная дверь была заперта, и мне надо было звонить привратнику. Поскольку мое пребывание затягивалось на много недель, он восхищался моей выносливостью, когда глубокой ночью, еле волоча ноги, я возвращался домой. Наконец однажды он мне сказал: «Я просто не могу понять, откуда вы берете силы, чтобы каждый вечер сидеть до половины третьего ночи в этом клубе!»

К тому времени, когда дело было закончено, мы настолько устали, что еле держались на ногах. И вот пришел день, когда нам нужно было уста­новить курс акций. Последнее означало, что нам следовало узнать курс акций в Токио при закрытии биржи, когда в Нью-Йорке было два часа ночи, получить согласие гарантов, то есть Эрни Шварценбаха, указать курс акций в проспекте и тут же отпечатать их в типографии. Затем юрист дол­жен был сесть на поезд, отправляющийся в шесть часов утра в Вашингтон (в те дни еще не было ранних утренних рейсов самолетов между Нью - Йорком и Вашингтоном), чтобы в девять часов утра подать заявку в Ко­миссию по делам фондовых бирж и контролю за операциями с ценными бумагами. После того как заявка будет принята и одобрена, юристу следо­вало позвонить из помещения комиссии в Нью-Йорк, и мы должны были выпустить расписки АДР на рынок. Но к концу последнего дня Эрни Шварценбах буквально падал от усталости. Поскольку нужно было уста­новить только курс акций и формула для этого уже была согласована, он решил пойти домой и немного отдохнуть. «Почему бы вам не позвонить мне, когда вы установите курс акций, — сказал он. — Я могу дать согласие из дому, вместо того чтобы томиться здесь в ожидании».

Это показалось нам хорошей мыслью. Шварценбах поехал домой и улегся на диване, поставив рядом телефон, и тут же уснул. Но когда мы стали ему звонить, он так крепко спал, что мы не могли добудиться. Мы звонили и звонили. Никакого ответа. Время уходило. Nomura Securities, Токио и я уже договорились о курсе наших акций. Я никогда не забуду, что он составил 17,5 долл, за одну расписку, дававшую право на десять акций. Нам оставалось лишь получить согласие Шварценбаха. Телефон все звонил и звонил, но он по-прежнему спал у себя в гостиной в Грейт-Неке, а мы все смотрели на часы, пытаясь что-нибудь придумать. Сэму Харту­эллу, помощнику Эрни, пришла в голову мысль, что, поскольку Шварцен­бах был также мэром Грейт-Нека, мы можем позвонить в полицейское управление города и попросить прислать дежурную машину к нему домой, чтобы его разбудить. Мы решили, что это блестящая идея. Но оказалось, что всего за неделю до этого какой-то псих в Грейт-Неке начал изводить мэра и начальника полиции телефонными звонками, и поэтому, когда Хартуэлл позвонил, ему ответили очень сухо. Выслушав просьбу Сэма, они сначала даже рассмеялись. Потребовалось время, чтобы объяснить им, что случилось, пока они наконец поверили ему и послали полицейского, чтобы разбудить мэра.

Когда все кончилось, у меня уже не оставалось никаких сил, но я был приятно обрадован результатом: чеком на 4 млн долл, от нашего первого выпуска акций за рубежом. Я никогда еще не видел такого крупного чека. Когда я в конце концов добрался до дома, то почти две недели не мог прийти в себя и не вылезал из постели. Позднее мы опубликовали весьма подробную книгу, ставшую библией для японских компаний, желающих выпускать акции на американском рынке, и она приобрела большую по­пулярность. Когда Шварценбах в 1966 году ушел из компании Smith Barney на пенсию, я воспользовался этой возможностью, чтобы сделать его пре­зидентом Sony America вместо себя, а сам же стал председателем той же компании. После нашей совместной работы, связанной с выпуском акций, он разбирался в делах Sony не хуже меня и занимал этот пост до самой своей смерти, последовавшей в 1968 году.

ГЛАВА 4

В 1960 году я открыл в районе Гиндзы в Токио демонстрационный салон, где потенциальные заказчики могли ознакомиться с нашими товарами без помощи продавцов, которые пытались бы им что-либо продать. И он стал очень популярным. Его значение для рекламы наших товаров стало исклю­чительно важным. Поскольку мы оставались новичками, нам надо было представить нашу компанию японцам точно так же, как нам пришлось затем представлять ее американцам, а позднее и европейцам.

Открыть демонстрационный салон в Нью-Йорке стало нашей задачей. Я изучил город и понял, что, если я хочу привлечь людей, у которых есть деньги и которые могут позволить себе покупать наши довольно дорогие товары, самым подходящим местом, чтобы найти их, будет Пятая авеню. Я исходил эту улицу в центре Манхэттена вдоль и поперек, разглядывая людей и магазины. Они производили сильное впечатление: Tiffany, Cartier, Sak’s Fifth Avenue, Bcrgdorf-Goodman. Я ограничил свои поиски восточной стороной Пятой авеню, участком между 45-й и 56-й улицами, потому что этот район показался мне тогда самой элегантной частью улицы.

Пока я искал подходящее помещение на первом этаже для аренды, я заметил, что на улице висят флаги разных стран, правда, японский флаг там отсутствовал. Я решил, что после открытия нашего демонстрационно­го салона мы первыми вывесим японский флаг на Пятой авеню.

Прошло два года, прежде чем я нашел действительно подходящее место, и нам пришлось обосноваться в довольно маленьком помещении. Затем я сам придумал оригинальный дизайн для этого помещения, сделав одну из стен зеркальной, чтобы помещение казалось более просторным. Когда мне пришлось работать над проектом демонстрационного салона, я пытался впитать в себя ритм американской жизни и размышлял, что, если я дейс­твительно хочу понять, какова жизнь в Америке, и если мы хотим иметь успех как компания на гигантском американском рынке, нам нельзя огра­ничиваться лишь созданием нашей компании на американской земле. Я должен перевезти семью в США и попробовать жить так, как живут американцы. Живя в Нью-Йорке в одиночестве, я получал много пригла­шений и познакомился со многими людьми. Но я знал, что, если буду жить в Америке с семьей, мой опыт обогатится, потому что, где бы я ни бы­вал — в загородных клубах, на приемах или обедах в конце недели, аме­риканские семьи всегда были вместе. Многие приглашения приходили на имя господина и госпожи Морита, и я понял, что одинокий мужчина за­частую представляет проблему для хозяев. Если бы я жил в Америке с се­мьей, мы могли бы понять американцев, чего не могут сделать иностранцы, приезжающие сюда на непродолжительное время.

Я никому не говорил об этом. Между тем время шло, и все больше и больше я убеждался в том, что должен это сделать. США были открытой и прогрессивной страной, и Нью-Йорк стал международным перекрестком. Я привез жену Ёсико в Нью-Йорк в октябре 1962 года на открытие демонс­трационного салона, и в разгар праздника по случаю открытия салона я понял, что наступил подходящий момент, и прямо сказал: «Ёсико, мы переезжаем в Нью-Йорк». Она знала меня очень хорошо и не выразила большого удивления. Я чувствовал, что, как горожанка, родившаяся в Токио, она легко перенесет переезд в другой большой город и изменение образа жизни, хотя практически не говорила по-английски. Ёсико решила как можно лучше использовать мой план. Она удивляла всех своими де­лами, организовав после переезда даже собственный бизнес. Я знал, что она справится с этим, потому что часто оставлял ее в Токио одну во вре­мя своих деловых поездок, и она не только заботилась о доме и детях, но и играла роль моего доверенного, а также поддерживала мои деловые связи во время моего отсутствия в городе. Я часто звонил ей, чтобы сооб­щить новости и передать что-нибудь в контору или куда-либо еще, и советовался с ней.

В США жизнь во многом отличалась от жизни в Японии, но я знал, что благодаря своему характеру и своей решительности она добьется успеха. У нее теперь много друзей за границей, потому что она наделена исключи­тельным даром приноравливаться к новым людям и новым местам и об­ладает способностями к неофициальной дипломатии. Я считаю, и это тем более достойно восхищения, что Ёсико никогда не проявляла большого интереса к другим странам и не испытывала особого желания путешество­вать, хотя она прекрасно готовила французские блюда. Она происходила из семейства самураев, которое в конце эры Токугава занялось продажей книг и издательским делом и создало широкую сеть книжных магазинов. Компания Sanseido издает сегодня популярную серию иностранных слова­рей Concise. Это была идея, которую предложил ее отец. Словари Con­cise— это также самая популярная серия у учащихся старших классов и колледжей.

С юности Ёсико была активной и деятельной; образ жизни ее семьи в Токио не очень отличался от образа жизни нашей семьи в Нагое, вокруг также суетились многочисленные слуги и родственники, а сестры и братья веселились и ссорились. Она вспоминает, что дома постоянно говорили о бизнесе, точно так же, как у нас. Самое «западное» место, куда она дважды выезжала в детстве, был курортный городок Хаконэ, близ горы Фудзи. После того как мы познакомились в 1951 году, она призналась, что счита­ла, что мой родной город Нагоя, расположенный западнее Хаконэ, нахо­дится где-то на краю земли. Но ее отец одевался на западный манер и вел европейский образ жизни. Он любил обедать с семьей в ресторанах. Одним из их любимых ресторанов был ресторан New Grand на Гиндзе. Мои роди­тели водили меня в тот же ресторан, и позднее мы с Ёсико обнаружили, что помним с детства огромную вывеску на крыше здания из красных и синих неоновых трубок.

Мы знали, что двум нашим мальчикам, Хидэо и Macao, а также дочери Наоко будет трудно привыкнуть к новому образу жизни в Америке. Но они были еще маленькими и могли постепенно приспособиться к новым условиям. Хидэо было десять лет, Macao — восемь, а маленькой Наоко всего шесть. Я считал, что этот опыт будет для них полезным, даже если вначале всем придется трудно.

Но Ибука, оставшийся в Токио, был настроен скептически. Главное его возражение состояло в том, что исполнительный вице-президент будет находиться так далеко, а это ему не нравилось. Тогда я предложил, что буду приезжать в Токио раз в два месяца и находиться там примерно неделю. Я также был и до сих пор остаюсь большим приверженцем телефона, по­этому сказал ему, что мы можем связаться в любое время. Мои предполо­жения подтвердились, он согласился, и я начал осуществлять свой план. Количество моих поездок через Тихий океан уменьшилось, но не намного. Я перестал вести счет своим поездкам очень давно, когда их число достиг­ло уже ста тридцати пяти.

В Нью-Йорке я уже поручил служащим подыскать жилье для моей семьи. Они очень быстро нашли для нас прекрасную квартиру. В квартире на третьем этаже в доме 1010 на Пятой авеню, напротив музея искусств «Мет­рополитен», находившегося на 82-й улице, жил великий скрипач Натан Милстайн. Он решил на два года уехать в Париж, и эта квартира со всей обстановкой сдавалась внаем. Она стоила довольно дорого или, во всяком случае, была дорогой в те дни для наших японских кошельков, 1200 дол­ларов в месяц. Правда, эта квартира была прекрасной по всем параметрам. Она находилась в престижном районе, и нам не надо было везти в Нью - Йорк мебель или даже отделывать квартиру. Вкус маэстро Милстайна нас вполне устраивал. Мы могли сразу переезжать. В этой квартире было две­надцать комнат. Для нас, привыкших к очень маленьким домам в Японии, это дворец. В ней было не меньше четырех спален, да еще комнаты для слуг, огромная гостиная, отдельная столовая и кабинет. Все комнаты были очень просторны и обставлены с большим вкусом и комфортом. Вечерами зажигались огни музея, освещая фасад, и мы могли вообразить, что нахо­димся в Париже, хотя мы очень любили Нью-Йорк. Я переехал в апреле. Но поскольку занятия в школе еще продолжались, жена и дети смогли переехать только в июне. Я жил один, впрочем, у меня было много работы. Каждый день я ездил в контору на автобусе вместе с ньюйоркцами, при­слушиваясь к их разговорам, наблюдая за их привычками, словно я был социологом. Я также занимался продажей наших товаров, посещал клиен­тов и, когда у меня выдавалось свободное время, обходил школы в Ман­хэттене в поисках подходящего места для детей.

Сэм Хартуэлл из фирмы Smith Barney оказал мне самую большую по­мощь в поисках школы. Его дети учились в этом городе, и он хорошо знал Нью-Йорк. Он дал мне бесценные советы, даже подготовил список вопро­сов, которые следует задать директорам школ, и иногда сопровождал меня. Чтобы найти подходящую школу, которая могла бы обучать трех малень­ких японцев, совершенно не умеющих говорить по-английски, я побывал в двадцати школах. Мне нужна была школа, которая могла бы принять их по меньшей мере на два года, потому что первоначально я предполагал пробыть в Нью-Йорке именно столько времени. В школах не проявили большого интереса к моей просьбе. В большинстве из них сложились ев­ропейские традиции. Наконец директор школы St. Bernard согласился за­числить моих сыновей и сказал, что ему бы хотелось, чтобы в его школе учились дети из большего числа стран. Для Наоко я нашел школу Nightin- gale-Barnford, и теперь, когда школьная проблема была решена, мысль о переезде семьи в Америку уже не вызывала у меня беспокойства.

Затем нам нужно было сообщить эту новость детям, и я вылетел в То­кио. Мы всей семьей отправились в новый отель Palace, где я снял номер на выходные дни. Шел 1963 год, и город готовился к летним Олимпийским играм, которые должны были состояться в 1964 году. Строилась целая система скоростных автомагистралей, много новых отелей и других обще­ственных сооружений. В то волнующее время пребывание в одном из новейших отелей Токио было для жены и детей большим праздником. Мальчики хорошо запомнили его, потому что они впервые оказались в гостинице западноевропейского типа, и Хидэо поразило, что ему не надо было снимать обувь у дверей номера. В тот субботний вечер у нас был большой обед в элегантном ресторане Crown на верхнем этаже отеля, воз­вышающегося над территорией императорского дворца. Потом, когда мы вернулись в номер, я выложил им новость, что мы поедем в США. Я обе­щал им поездку в Диснейленд. Дети не знали, что это такое, но Macao, которому было восемь лет, очень захотел ехать. Позднее он рассказал нам, что, поскольку все западные фильмы, передававшиеся по телевидению, дублировались на японский язык, он считал, что в Америке все говорят по-японски. Хидэо, который был старше, отнесся к переезду без энтузиаз­ма, потому что ему не хотелось расставаться со своими друзьями. Но мы все же поехали в Диснейленд, остановились в гостинице, расположенной прямо в парке, и дали детям возможность совершить путешествие по Дис­нейленду по полной программе, прежде чем мы поехали в Нью-Йорк. Мы все до сих пор с большим удовольствием вспоминаем об этой поездке.

Я понимал, какие резкие перемены будет означать этот переезд в жизни нашей семьи. Но я верил в теорию полного погружения, и поэтому через неделю после нашего приезда в Нью-Йорк, еще до того, как мы устроились на новом месте, мы записали мальчиков в лагерь Winona в штате Мэн. Я считал, что это самый быстрый способ привыкнуть к жизни в Америке. Согласно правилам этого лагеря, нам не разрешалось посещать их в первые две недели, поэтому они действительно были предоставлены сами себе и должны были быстро приспособиться к новой жизни.

Как только мы устроили мальчиков в лагерь, я предложил Ёсико пойти на курсы, чтобы получить американские водительские права, потому что, сказал я ей, в Америке все должны уметь водить машину. И кроме того, ей, возможно, придется ездить по делам. К тому же теперь, когда мальчи­ки находятся в Мэне (для Наоко мы нашли дневной лагерь в Манхэттене), а мне не надо никуда ездить, ей было важно научиться обходиться само­стоятельно. Я понимал, что нам необходимо иметь возможность посещать друзей в пригородах и совершать воскресные прогулки на машине. Готовясь к письменному экзамену, она очень боялась, что не выдержит его из-за плохого знания английского языка. Она даже заучила наизусть все экзаме­национные материалы, в том числе и сотню возможных вопросов, хотя и не понимала большинства из них. Она сдала экзамен на «отлично» и без труда выдержала испытания на водительские права. Правда, нам пришлось арендовать для нее Volkswagen с обычной трансмиссией, потому что Cadil - lak, который я купил, имел автоматическую коробку передач и она чувс­твовала себя неспокойно в такой машине.

Ёсико любит вспоминать о том, что, после того как мы поженились в 1951 году, я первым делом потребовал, чтобы она получила водительские права, а в то время в Японии это было необычно для женщины. И все же она сделала это, и к тому времени, когда нам понадобилась в Нью-Йорке ее помощь, она уже была довольно опытным водителем. В период станов­ления нашей компании в Нью-Йорк из Токио постоянно приезжали инже­неры и другие специалисты, и Ёсико оказывала им неоценимую помощь. То один из наших японских гостей заболевал, то другой не мог есть не­привычную пищу или не мог понять, что происходит. Моя жена готовила для них еду и помогала им советами.

Наш кабинет превратился в лабораторию по электронике, где инженеры изучали и испытывали телевизоры конкурентов. Вся комната была завале­на телевизорами, деталями и инструментами, и японцы целыми днями сновали туда-сюда. Когда приезжали управляющие из Токио, Ёсико долж-

на была ездить встречать их в аэропорт им. Кеннеди, который в то время назывался Idlewild. Порой из-за плохой погоды или по каким-либо другим причинам самолеты садились в Ньюарке, и ей приходилось ехать из аэро­порта Idlewild в Нью-Джерси, чтобы встретить самолет. В Манхэттене она постоянно возила нас на наши встречи в центре города, на Уолл-стрит и в другие места. Иногда она возила по всем пригородам какого-нибудь инже­нера, пока тот проверял чувствительность наших приемников, сигналов частотной модуляции, то есть когда ему надо было установить, на каком расстоянии от здания Empire State Building в том или ином направлении сигнал начинает ослабевать.

Мальчикам в летнем лагере на первых порах приходилось трудно. Там не было больше японских детей, они были распределены в разные группы и спали в разных палатках. Директор лагеря купил англо-японский словарь, чтобы выучить несколько слов по-японски и иметь возможность поговорить с ребятами, чтобы они не чувствовали себя отрезанными от всех. Позднее нам рассказали, что сыновья немного плакали по ночам, что было вполне понятно. Мы оставили им записку со словами: «Пожалуйста, позвоните моему отцу» и сказали, чтобы они использовали ее, если с ними что-то произойдет и они не будут знать, что делать. Однако им не пришлось ею воспользоваться. Конечно, мне было грустно, но я считал, что такой опыт пойдет им на пользу. Когда мы с Ёсико в тот первый день оставили их, мы с трудом сдерживали слезы.

Macao говорил, что в первое время старался делать то, что делали другие, не понимая и не сознавая поначалу, почему он это делает. В лагере Wino­na был большой выбор занятий, и этим он резко отличался от японского летнего лагеря, где все выполняют одну и ту же программу. Macao делал то, что делало большинство. Из-за разницы в возрасте Хидэо был в лагере для детей среднего возраста, a Macao — в лагере для детей младшего воз­раста. Поэтому они виделись лишь во время обеда — два японских маль­чика, не умевших говорить по-английски: они учились играть в бейсбол, плавать и лазать по скалам с американскими мальчишками, говорившими на третьем языке, на американском сленге. Тем не менее они подружились с другими детьми, мы с женой старались посещать их в выходные дни как можно чаще. Хидэо, любивший хорошо поесть, был в восторге от больших порций, от самых разнообразных сортов мороженого, больших кусков дыни и фруктового сока. Macao не очень нравилось в лагере, но на следующее лето он очень рвался туда, а когда его пришлось забрать из лагеря, был расстроен.

Дети учились независимости и американскому образу жизни. И все это шло им на пользу. Они видели разницу между американцами и японцами и научились гордиться своей страной и своим флагом. Они поняли, как прекрасно каждое утро петь национальный американский гимн и поднимать флаг. Позднее, когда мы построили в Токио новый дом, мы установили флагшток, и каждое утро, до тех пор пока мальчики не уехали вновь учить­ся за границу, они поднимали японский флаг. На всех заводах нашей компании Sony сегодня висит японский флаг, флаг Sony и флаг страны пребывания. В конце концов, мы, как олимпийские спортсмены, в конк­ретной форме представляем Японию и должны гордиться своим нацио­нальным флагом.

Наоко в тот год была слишком мала, чтобы отправлять ее в лагерь, поэтому мы поместили дочь в дневной городской лагерь Beewood. Она быстро привыкла к новой жизни, с адаптивностью, свойственной малень­ким детям. После года учебы в первом классе в Нью-Йорке она, казалось бы, была подготовлена к жизни в летнем лагере и, наслушавшись рассказов братьев о лагере Winona, тоже так считала. Когда мы на следующий год впервые приехали к ней после двухнедельного срока, она повела нас к озеру и сама катала на лодке, гордясь своими успехами в гребле. Позднее я спросил ее, как она себя там чувствовала. Она призналась, что ночами, когда выключали свет, ей было очень одиноко, и она плакала. Чтобы ус­покоиться, она зажигала под одеялом карманный фонарик. Эта история с фонариком объяснила маленькую тайну исчезновения ее карманных денег. Она тратила все деньги, которые мы ей давали, на батарейки для фонари­ка, которые она покупала в лагерном магазине.

Проведя первое лето в лагере, мальчики вернулись из Мэна посвежев­шими и окрепшими и сразу заметили, что над Нью-Йорком стоял смог и пахло выхлопными газами, и это им, конечно, не понравилось. Когда на­чались занятия в школе, учащиеся школы St. Bernard сначала с любопытс­твом разглядывали наших ребят. Школьникам было трудно произносить их имена. Хидэо вспоминает, что большинство одноклассников называли его «Хайди». Позднее в школе-интернате в Англии дети называли его Джо, что было сокращением от имени Тодзё, единственного японского имени, которое, по-видимому, слышали его товарищи. Macao рассказывал, как тяжело ему было с его ограниченным запасом английских слов понимать, что происходило на уроках французского языка. Он учил английский как второй язык, а теперь ему приходилось учить третий язык, используя при этом второй, который он только начинал понимать.

Ёсико говорила по-английски ужасно, но тем не менее она решила го­ворить по-английски, а также учить язык и слушать английскую речь и быстро приобрела подруг. Когда я был в отъезде, а Ёсико была не очень загружена делами компании, она вместе с мальчиками отправлялась катать­ся на лыжах в горы Катскилл или к нашим друзьям, живущим в пригоро­дах Нью-Йорка. По выходным дням, когда я был в Нью-Йорке, мы иногда ездили на пикники, причем Ёсико вела машину, а я, разложив карту на коленях, выполнял функции штурмана. Она быстро научилась хорошо принимать гостей, давать обеды и коктейли, имея только одну помощницу - япоику, служанку, которую мы привезли с собой. Во время нашего пребывания в Ныо-Йорке мы приняли в нашей квартире более четырехсот человек, и Ёсико так преуспела в этом, что, когда мы вернулись в Японию, написала книгу под заголовком «Мои мысли о приеме гостей», которая сразу же стала бестселлером. Японцы, принимающие иностранных гостей или посещающие иностранцев, до сих пор пользуются ею в качестве спра­вочника на эту тему. В Японии и сегодня еще не принято принимать гос­тей дома, хотя те, кому довелось жить за границей или у кого дома лучше, чем в среднем по стране, теперь чаще приглашают иностранцев.

Ёсико сначала приходилось трудно, потому что ее часто приглашали на официальные завтраки жены американских бизнесменов. А в те времена у нас в Нью-Йорке был всего один переводчик, мужчина, и Ёсико считала неудобным возить его за собой на завтраки для дам. Кроме того, в Японии мужья никогда не берут с собой жен на пикники, которые устраиваются для бизнесменов, а в других случаях, когда собираются две пары или боль­ше, мужья и жены сидят вместе. На Западе, конечно, принято, чтобы хо­зяин сажал почетную гостью рядом с собой, зачастую далеко от ее мужа, поэтому Ёсико действительно было необходимо научиться говорить.

В своей книге Ёсико пишет о том, как приободрило ее, японку, которая не могла бегло говорить по-английски, когда на вечеринках в Нью-Йорке она познакомилась с француженками и испанками, говорившими по-ан­глийски не лучше ее. В своей книге она дала множество практических советов. Так, например, она предупреждает японских женщин не носить не к месту кимоно: «Приемы надо устраивать так, чтобы гости хорошо проводили время и получали удовольствие от еды и разговоров между собой. Когда все одеты примерно одинаково, это способствует гармонии. Если хотя бы один человек будет одет роскошно, все остальные почувс­твуют себя неловко и прием лишится желанной теплоты». Она научилась элегантно и просто принимать гостей, а также создавать такую обстанов­ку, в которой они чувствовали себя свободно. Еще в Японии она поняла, что некоторые иностранные гости опасались, что их станут угощать япон­скими блюдами с палочками для еды, хотя у нас был современный дом в западном стиле. Если к нам приходили такие гости, она заранее открыва­ла двери столовой, когда нам еще подавали коктейли, с тем чтобы гости могли видеть стол, сервированный серебряными приборами, как на Запа­де. Она вела списки людей, посещавших наш дом, и записывала, что им нравится. Так, например, в ее записях было отмечено, что баритону Дит­риху Фишер-Дискау из ФРГ нравится простое жареное мясо; мать пианис­та Андре Уотте не любит рыбы, а дирижер Леонард Бернстайн предпочи­тает суси и сасими.

Ее прекрасные манеры нравились американцам, с которыми она знако­милась, и порой приводили в замешательство японцев, как и меня самого, поскольку я типичный японец. Однажды в Нью-Йорке мой друг модельер Иссэй Миякэ рассказал мне, как он был обеспокоен тем, что Ёсико и Дай - ана Бреланд, бывшая его приятельницей, «страшно поссорились». Правда, очень скоро Дайана позвонила и попросила к телефону Йоси, как все ее называли. Что за ссора? Да никакой ссоры не было, просто спор, вполне естественный для жителей Запада, но большинство японцев стараются этого избегать. На японском языке очень трудно спорить из-за его струк­туры и характера и в силу того, что этот язык не допускает резких выра­жений и ненавязчиво заставляет вас быть вежливым, если только вы наме­ренно не хотите быть грубым. Большинство японцев, став свидетелями какого-либо спора на Западе, обычно неадекватно реагируют на него.

Ёсико всегда интересовалась модой и с помощью подруг и друзей, ко­торых она завела в Нью-Йорке, она начала информировать японцев о новинках моды. Используя наш последний видеомагнитофон U-Matic, она брала интервью у таких известных модельеров, как Билл Блас, Оскар де ла Рента, покойный Перри Эллис и другие, и записывала на видеопленку их модели. Когда мы вернулись в Японию, она примерно в течение десяти лет была ведущей телевизионной программы о моде, посещала центры моды за рубежом и привозила домой записи с интервью, а также пропагандиро­вала новые идеи в Японии, которая тогда сильно отставала в этой области и не стала лидером даже сегодня.

Хотя мы планировали прожить в Нью-Йорке два года, срок нашего пребывания пришлось резко сократить из-за внезапной смерти моего отца. После войны он освободил меня от ответственности за семейное дело, но я оставался старшим сыном. Теперь же я стал главой семейства Морита и хозяином всего его имущества и поэтому должен был вернуться в Токио. Я тут же уехал из Нью-Йорка, а Ёсико в течение дня освободила нашу квартиру, помчалась в лагерь Winona, привезла детей в Нью-Йорк, закон­чила все дела, отправила багаж и через неделю была в Японии. Дети не хотели уезжать из лагеря и из США. Они говорили, что им понравился лагерь и они стали чувствовать себя там как дома. Вернувшись на родину, дети продолжили свою учебу. Позднее мы нашли для них школы за рубе­жом, Хидэо и Macao уехали в Англию, Наоко — в Швейцарию.

Смерть одного из родных всегда заставляет задуматься о жизни и о будущем семьи. Если иметь в виду моих детей, то я был уверен в том, что новой послевоенной системе образования в Японии не хватало дисципли­ны. Учителя, за небольшим исключением, не имели того чувства собствен­ного достоинства, которое у них когда-то было, и были лишены того ста­туса, который они должны иметь в обществе. Деятельность левого профсоюза учителей и давление со стороны организации ПТА привели к снижению качества образования, и учеба для сдачи экзаменов превратилась в чистую зубрежку.

Когда я учился в средней школе, дисциплина была очень строгой. Это касалось не только развития наших умственных способностей, но и физи­ческой подготовки. В наших классах зимой было очень холодно. В поме­щении не было даже батареи, и нам не разрешалось носить дополнительную одежду. Во время службы во флоте военная подготовка была исключитель­но тяжелой. Я провел в учебном лагере всего четыре месяца, но каждое утро мы должны были пробегать до завтрака большие дистанции. Тогда я не считал себя физически сильным, и все же при столь суровых трениров­ках я понял, что не так уж слаб, а ощущение собственных возможностей придавало мне уверенность в себе, которой у меня прежде не было. То же самое можно сказать о дисциплине ума. Если вас не будут заставлять думать, ваш ум станет праздным и вы никогда не реализуете заложенных в вас потенциальных возможностей.

Бывая часто за границей, я стал ясно понимать, что в Англии еще про­должают существовать такие традиционные школы. В большинстве аме­риканских школ, с моей точки зрения, была широко распространена из­лишняя вседозволенность. Мне лично очень трудно давался английский язык. Но я знал, что в будущем, по мере того как самолеты станут летать все быстрее и средства связи будут совершенствоваться, размеры нашего мира как бы уменьшатся. Поэтому я хотел, чтобы все мои дети говорили по-английски и научились работать, соблюдая строгую самодисциплину.

Я размышлял над этим со времени моей первой поездки в США и Евро­пу, которую предпринял одиннадцать лет назад. Приезжая из США в Евро­пу, я не решался говорить по-английски. Однако обнаружил, что многие приезжавшие из Америки и других стран не знают языков тех европейских стран, которые они посещают, и это придало мне смелости говорить по - английски. Я встречал в поездах многих людей, которые не знали ни одного из местных языков или знали их еще хуже, чем я английский. И я понял, что неумение, скажем, бегло говорить по-немецки объединяет нас всех.

Итак, я начал использовать знания английского языка, полученные в школе, и те немногие немецкие и французские слова, которые я знал. Мне стало ясно, что я могу общаться. Как-то пассажиры, ехавшие в одном ва­гоне, обнаружили, что у них у всех одни и те же проблемы. Правда, нашим общим языком был английский, и хотя мои знания языка были элемен­тарными, этого было вполне достаточно, чтобы меня понимали. Когда я после поездки в Европу вернулся в Нью-Йорк, я, к всеобщему удивлению, заговорил по-английски. Мой друг Сидо Ямада, переводивший мне при заключении сделки о покупке лицензии на транзисторы, был изумлен. До отъезда из США я говорил с ним и во время всех переговоров только по - японски. А теперь всего через месяц я говорил по-английски! Он какое-то время считал, что находясь в течение месяца в неанглоязычных странах Европы, я учил английский язык. На самом же деле, говорил я ему, все дело было лишь в приобретении достаточной уверенности и ее дала мне поездка в Европу.

Когда я искал школу для детей, многие из моих английских друзей ре­комендовали мне подготовительную школу при Атлантическом колледже, и я решил послать туда старшего сына Хидэо. Из этого, правда, ничего не вышло, потому что он уже был на год старше учеников подготовительной школы. По возвращении из Америки мы решили отдать их в японскую школу на класс ниже, чтобы быть уверенными в том, что они усвоили все основные предметы, японский язык, историю Японии и т. д.

Мы с женой потратили в Англии немало времени на поиски школы для Хидэо, который учился тогда во втором классе. Ёсико превратила это в целую науку, разъезжая по всей Англии со своей подругой, женой одного из наших управляющих, проживавшего в Лондоне, Мидори Намики. В свое время она была в Японии известной актрисой телевидения, а также первой ведущей детской программы, представлявшей собой особый японский вариант передачи «Детская комната».

(Забавно, что именно Мидори и ее муж Масаи Намики сопровождали нас во время поисков школы в Англии. Дело в том, что, когда мы создава­ли цветной телевизор Chromatron, «Детская комната» была единственной дневной программой японского телевидения, которая передавалась в цвете. Чем бы мы в те дни ни занимались, стоило кому-нибудь крикнуть: «Десять часов!» — как все бросались в лабораторию, чтобы посмотреть, как рабо­тают наши опытные телевизоры. Получить по-настоящему естественный цвет, особенно цвет лица, было очень важно, и поэтому я рассматриваю цвета с большой тщательностью. Когда госпожа Намики выступала по телевидению, я изучил ее лицо до мельчайших деталей и говорил в шутку ее мужу, что, вероятно, рассматривал ее более внимательно, чем он сам.)

Думаю, что Ёсико и Мидори побывали не в одном десятке школ-панси­онов в Англии, прежде чем нашли то, что искали, — двухлетнюю школу - интернат, в которой училось всего 50 детей. Хидэо говорил, что там очень трудно учиться, но он постарался и на второй год стал первым учеником. Он сдал экзамен на аттестат «О» (свидетельство об общем образовании «обычного уровня») и на аттестат «А» (свидетельство об общем образовании «повышенного уровня») и был принят в два английских университета. Но поскольку он был слаб по таким предметам, как европейская история и литература, его приняли только на факультеты естественных наук, а он не хотел учиться там. «Я не хочу конкурировать с отцом», — сказал он. Его больше интересовала экономика.

Macao в шутку говорит, что его вынудили пойти в Атлантический кол­ледж. Директор колледжа адмирал Холл находился в Японии с визитом, и его направили ко мне, так как ему нужны были кредиты. Случилось так, что Macao в тот день не учился и пришел ко мне в кабинет, когда там на­ходился адмирал Холл. «Я попал в ловушку», — говорит теперь Macao. Адмирал Холл тут же побеседовал с ним, проэкзаменовал его и принял в английский колледж.

Atlantic College — интересное место. Он расположен в небольшом име­нии в Сент-Донате на юге графства Гламорганшир, Уэльс, примерно в пятидесяти милях от Кардиффа, в замке, насчитывающем 135 комнат. За­мок был построен в XI веке, и его владельцы постоянно расширяли его. Американский газетный магнат Уильям Рэндольф Херст, купив этот замок примерно в 1934 году, построил теннисные корты и большой плавательный бассейн. Киноактриса Мэрион Девис, любовница Херста, однажды расска­зала, что когда она с У. Р., так она его называла, как-то приезжала туда, около сорока уэльских певиц в высоких шелковых шляпах и кружевных платьях выстраивались вдоль дорожки и приветствовали их песнями. В 1938 году Херст объявил о продаже замка, но английская армия рекви­зировала его во время войны для подготовки офицеров. В 1960 году замок купил богатый меценат и подарил его школе. Macao провел там два года, окончил колледж и был принят в Джорджтаунский университет в Вашинг­тоне. Хидэо вернулся в колледж в Японию. Некоторое время я подумывал о том, чтобы завести ранчо в Бразилии, и Хидэо проявил интерес к тому, чтобы управлять им. Поэтому он перешел в Калифорнийский университет в Дэвисе, где он два года изучал экономику сельского хозяріства, после чего вернулся в Японию и окончил Университет Асия. Правда, я так и не купил ранчо.

У Наоко путь образования оказался сложнее, чем у мальчиков. Вначале она заявила, что не хочет учиться в колледже, в чем частично была моя вина, потому что я написал книгу под названием «Не обращайте внимания на школьные отметки», своего рода трактат против того чрезмерного значения, которое в деловом мире Японии придается связям, полученным в колледже. В своей компании я проводил политику, направленную на игнорирование школьных отметок при приеме на работу: о человеке следует судить не по его отметкам и учебному заведению, которое он окончил, а по проявленным способностям и успехам или по его потенциальным возможностям. Это объяснялось тем, что в Японии слишком большое значение придается само­му названию университета, в котором получено образование.

Наоко изучала в школе французский язык, а потом мы нашли для нее школу в Лозанне, в Швейцарии, где она должна была учиться в последних классах. Хотя она очень хорошо училась (а также получила приз как пре­красная волейболистка и баскетболистка), Наоко понимала, что французский язык, на котором говорят швейцарцы, — это не чистый парижский диалект, на котором она хотела бы научиться говорить. Нам пришлось послать ее в Париж, где она пробыла год и приобрела желаемое произношение. Следую­щим ее языком стал английский, поэтому она отправилась в Вашингтон pi поступила на языковые курсы в Джорджтауне, где в то время учился Macao. Позднее она изучала искусство моделирования в Лос-Анджелесе и вернулась домой настоящей космополиткой. Когда Наоко уезжала, она была очень робкой девочкой, а вернулась жизнерадостной, веселой и уверенной в себе. Она и ее муж, инженер отдела сбыта компании Kyoto Ceramics (Kyocera), недавно были переведены из Калифорнии в Токио.

Мне тоже многое дал опыт учебы моих детей. Прежде всего я пришел к выводу о том, что контакты с другими культурами показывают острови - тянину-японцу, что он, японец, находится на земле в меньшинстве. Он учится не только ценить свои характерные черты японца, но и понимать, что именно ему следует приспосабливаться к остальному миру, а не мир должен приспосабливаться к нему. Ёсико говорит, что одну из важных вещей необходимо понять и усвоить: «иностранцы» неодинаковы, они поддерживают разные идеи, исповедуют разные религии, у них разное прошлое. Таким образом, наша поездка за границу избавила семейство Морита от предрассудков, и мы прекрасно себя чувствуем в любой части мира, хотя наш настоящий дом — Япония.

ГЛАВА 5

Больше всего поездок приходится у меня на середину шестидесятых годов. Мы в Sony вовсю занялись видеосистемами еще до того, как я поселился в США. Мы уже года два носились с идеей производства бытовых видеомаг­нитофонов и работали над их проектами. Телевизоры, пока еще черно-белые, повсюду пользовались большим спросом, и мы старались максимально увеличить их продажу. Компания Атрех в Америке делала большие виде­омагнитофоны для телестудий, и мы с Ибукой задумались над тем, что, наверное, люди хотели бы иметь у себя дома для личного пользования не только простые магнитофоны, но и видеомагнитофоны. Наше предположе­ние поддержали некоторые весьма прогрессивные молодые сотрудники и знакомые. Одним из них был Норио Охга. Он учился в Токийском универ­ситете искусств на вокальном отделении, когда в 1950 году увидел наш первый аудиомагнитофон. Все эти годы я не упускал его из виду, потому что он смело раскритиковал наш первый магнитофон. Будучи ярым побор­ником магнитофонов, он крайне строго относился к ним, поскольку считал, что наш первый аппарат был недостаточно хорош. Он обратил наше вни­мание на слишком сильную вибрацию. И разумеется, был прав: наши пер­вые магнитофоны были довольно примитивными. Мы пригласили его в качестве штатного критика, когда он еще учился в школе. Охга предъявлял очень высокие требования. Он говорил тогда: «Балерине, чтобы совершенс­твовать свой стиль, свою технику, нужно зеркало. Певцам нужно то же самое — звуковое зеркало». (Охга теперь президент Sony.) Идея зеркала была очень удачной. Одно зеркало, обычный магнитофон, у нас уже было, а сделав видеомагнитофон, мы получили бы более совершенное зеркало, чем аудиомагнитофон, если только нам удастся это сделать.

Первые видеомагнитофоны фирмы Атрех для радио - и телестанций были огромными, они заполняли собой почти всю комнату и стоили более 100 тыс долл. В них использовалась 2-дюймовая лента на катушках, и они действительно были весьма громоздкими. Нам надо было спроектировать небольшую систему, которую можно было бы установить дома, и мы зна­ли, что для этого потребуется много времени. Мы разработали несколько моделей, причем каждая новая модель была меньше предыдущей. Начало было положено 2-дюймовой лентой на катушечных магнитофонах, которые мы в начале шестидесятых годов устанавливали на самолетах Pan Am и American Airlines для развлечения пассажиров. Затем мы уменьшили ши­рину ленты до трех четвертей дюйма и сделали кассеты для ленты, похожие на кассеты обычных магнитофонов, но гораздо больше. Мы назвали этот видеомагнитофон U-Matic, и с тех пор как мы в 1969 году выпустили его на рынок, он стал стандартом для всего мира, заменив огромные 2-дюймо - вые магнитофоны на радио - и телестанциях.

U-Matic нашел применение и в промышленности. Ford Motor Company закупила 5 тыс. этих видеомагнитофонов для обучения механиков и про­давцов. Тысячи таких видеомагнитофонов были использованы в других компаниях для обучения техников и продавцов. Сегодня их все еще про­изводят, продают и используют во всем мире. Это самая популярная на телевидении система такого рода. Нас даже несколько удивило, с какой скоростью наши видеомагнитофонные камеры и системы U-Matic вытес­нили на радио - и телестанциях 16-миллиметровые ленты. Эти магнитофо­ны были весьма практичными. Данное обстоятельство сделало возможным сбор информации с помощью электроники. Видеокамеры невелики и лег­ки в обращении: видеолента исключает потери времени на обработку пленки между съемкой и просмотром. Отпадают также большие расходы на строительство и эксплуатацию лабораторий для обработки пленки.

Но Ибука был недоволен. Такой видеомагнитофон, утверждал он, ни­когда не станет домашним, потому что он все еще дорог и очень велик. Использовав полудюймовую ленту, мы создали первый в мире видеомаг­нитофон на транзисторах для бытового применения и продолжали выпус­кать новые модели, но Ибуке всего этого было недостаточно. Ему хотелось иметь действительно портативный аппарат с очень удобной кассетой. Од­нажды он пришел на работу после поездки в США и созвал всю группу по разработке видеомагнитофонов. Он подчеркнул, что домашний видеомаг­нитофон — это самый важный из наших проектов и что самое главное — его габариты. Ибука засунул руку в карман, вытащил оттуда карманную книжку, которую он купил в нью-йоркском аэропорту, и положил ее на стол. «Вот какого размера должна быть кассета, — сказал он. — Это ваша задача. Я хочу, чтобы на кассете такого размера можно было записать по меньшей мере часовую программу». Выполнение этой задачи привело к созданию оригинальной системы Betamax.

В телевидении главное — цвет. У нас накопился большой опыт с черно­белыми телевизорами. Что касается цветных телевизоров, то они были для нас совершенно новым делом. В начале 1960-х годов в области цветного телевидения велись большие работы, и хотя цветной кинескоп с теневой маской фирмы Radio Corporation of America (RCA) стал стандартом, при­нятым Федеральной комиссией по связи (ФКС), Ибука считал, что мы должны заново изобрести цветной телевизор. По цветным телевизорам мы отставали от многих наших конкурентов и поэтому хотели сделать что-то новое и лучшее. Ибука намеревался изучить телевизионное дело с самых азов. Нам не нравилась ни система вращающегося фильтра CBS, ни кинес­коп с теневой маской фирмы RCA. Существовала еще одна система, изоб­ретенная профессором Калифорнийского университета Эрнестом О. Ло­ренсом, которая казалась интересной. Лоренс — это тот физик, который изобрел циклотрон. Его цветной кинескоп, получивший название Ch го ma­tron, существенно отличался от других моделей. Эта идея очень интересная в техническом отношении, хотя и сложная, и когда она была соответству­ющим образом доработана, то оказалась весьма эффективной. Мы сделали выбор в ее пользу довольно давно, купив в 1962 году лицензию у Paramount Pictures, которой принадлежал этот патент, причем знали, что издержки, связанные с производством кинескопа, будут высокими и что возникнет много технических проблем. Мы одни выпустили 13 тыс. кинескопов Chro - matron. Все они были проданы в Японии еще до того, как их сняли с про­изводства. Тем временем мы разрабатывали наш собственный кинескоп — наша новая идея,— который назвали Chromatron. Наши конкуренты использовали систему, в которой три отдельно взятые электронные пушки, установленные на задней панели кинескопа, передавали телевизионное изображение в форме ряда красных, зеленых и синих электронных лучей, сфокусированных с помощью линз на теневой маске — пластине со мно­гими отверстиями, размещенной за экраном кинескопа. Электронные лучи нужно было сфокусировать на отверстиях в защитном экране. Они долж­ны были попасть на экран кинескопа, на котором создавалось изображение путем активизации люминофора на внутренней стороне экрана. Система Chromatron, в которой для производства трех электронных лучей исполь­зовалась одна пушка вместо трех, и система тонких проводов вместо тене­вой маски позволяли увеличить количество электронных лучей, достига­ющих экрана кинескопа, где вместо точек использовались люминофорные полосы. Эта система давала более яркое изображение, чем любая другая. Высокое напряжение подается на эту систему тонких проводов. Через нее осуществляется также переключение каналов. В связи с этим у нас с само­го начала возникли трудности с обеспечением надежной работы системы. Пытаясь как следует отработать ее, мы продолжали колдовать над нашей новой системой. У Ибуки никогда не было желания реализовывать какой - то другой проект. Даже тогда, когда мы доводили Chromatron до нужной кондиции, а также работали над новой системой, которую хотели создать, он длительное время находился в лаборатории вместе с инженерами.

Мы изменили трехпушечную систему «delta», объединив три пушки в одну, испускавшую три электронных луча, как в кинескопе Chromatron. Мы фокусировали их с помощью всего одной большой линзы вместо не­скольких. Немалые усилия прилагались для того, чтобы обеспечить ком­пактность системы и эффективность ее функционирования. Вместо решет­ки, состоящей из сложной системы проводов или теневой маски, мы создали просгую дешевую металлическую решетку, по существу пластину с длинными прорезями в ней.

Наша система позволяла увеличить прозрачность на 30%: в ней дости­гало экрана кинескопа больше лучей, чем в системе с теневой маской. Яркость ее была в два раза выше, а количество потребляемой ею энер­гии— меньше. Мы начали производить 12- и 7-дюймовые Trinitron. Ко­нечно, они были дорогими. Наша политика состояла как раз в том, чтобы получать ажио (лаж) за наши товары. На ежегодном собрании RCA прези­денту Роберту Сарноффу задали вопрос о нашей новой конкурирующей модели кинескопа. Он ответил, что только система масочного экрана RCA «выдержала решающее испытание, оказавшись пригодной к массовому производству на экономической основе». Когда меня спросили об этих комментариях, я не мог сдержать улыбки. «Это нормальная ситуация, — ска­зал я корреспонденту журнала Business Week. — Они смеялись, когда мы только приступали к производству как транзисторного радиоприемника, так и портативного телевизора».

В области портативных цветных телевизоров у нас не было конкуренции. В то время 23-дюймовый черно-белый телевизор, устанавливавшийся в США в больших кабинетах, стоил 400 долл., то есть столько, сколько мы брали за наш небольшой цветной телевизор. Тогда я предсказывал, что к концу 1968 года, 10 млн американских семей будут иметь цветные телеви­зоры, причем большинство из них будет стоять в гостиных. Я был убеж­ден — и как оказалось, с полным основанием, — что люди захотят иметь индивидуальный телевизор, который они смогут переносить в кухню или спальню, а в дневное время даже брать его с собой, выходя из дома. Чтобы телевизор можно было вынести во внутренний дворик американского дома во время приема на открытом воздухе или отдыха в гамаке с просмотром телепередач, он должен быть портативным и иметь яркое изображение. Нам удалось достичь и того и другого. Стратегия производства небольших цветных телевизоров не была новой. Первые транзисторные черно-белые телевизоры, сделанные нами в 1959 году, по мнению многих, шли вразрез с рыночной тенденцией в пользу больших телевизоров. С началом произ­водства интегральных схем для нашей продукции мы выпустили мини­атюрный радиоприемник весом в три унции, который можно было подве­сить к цепочке для ключей. Мы даже монтировали приемники в часы. Однако это делалось только для того, чтобы показать, что такое вообще возможно. И разумеется, новая технология для телевизоров позволяет нам теперь изготавливать телевизоры, которые можно засунуть в карман. Что же касается наших усилий в работе над проектом нашего собственного цветного телевизора, то мы были очень рады, когда Национальная академия телевидения наградила фирму Sony в 1972 году за создание кинескопа Trinitron премией «Эмми». Впервые премия «Эмми» выдавалась за готовый продукт. В 1976 году Sony получила вторую премию «Эмми», за видеомаг­нитофон U-Matic.

ГЛАВА 6

Наш бизнес в Японии и за рубежом процветал. В 1964 году мы начали производить настольные калькуляторы, а я полагал, что это будет хорошим дополнением к нашему ассортименту. Мы продемонстрировали настольный калькулятор, который мы считали первым в мире транзисторным кальку­лятором, на Нью-Йоркской всемирной ярмарке в марте 1964 года. Я поехал туда, чтобы показать, как он на деле работает, что всегда делал с удоволь­ствием. (Однажды, показывая в Ныо-Йорке нашу видеокамеру корреспон­денту газеты The New York Times, я услышал за окном вой пожарных машин. Выглянув из окна, я увидел, что из нашего подвала валит дым. Тотчас я схватил камеру и заснял, как прибывали пожарные. И тут же продемонс­трировал отснятые кадры корреспонденту. Это была моя самая убедитель­ная демонстрация товара.)

Позднее мы стали продавать специальную модель калькулятора SOBAX, представляющую собой транзисторные счеты. Но вскоре я узнал, что в производство калькуляторов включилось несколько десятков японских компаний. Я понимал, что в результате жестокой войны цен рано или поздно наступит разорение. Такова тенденция на японском рынке, и имен­но этого мы всегда стремились избегать. Когда стало ясно, что другие на­чинают опасно снижать цены, чтобы получить долю на рынке, мы отказа­лись от производства калькуляторов.

Мои прогнозы оказались верными. Одни производители калькуляторов обанкротились, а другие были вытеснены с рынка и понесли большие убыт­ки. Сегодня существует только три крупных производителя калькуляторов, что подтверждает правильность моего решения. В области приемников, те­левизоров и видеоаппаратуры еще существовало множество не решенных нами задач. Имелась опасность, что нам бросят вызов конкуренты. Поэтому мы всегда искали новые пути применения нашей техники.

Но, поразмыслив, я должен признать, что, по-видимому, чересчур пос­пешно принял решение отказаться от производства калькуляторов. Сегодня я могу сказать, что это свидетельствовало о нехватке у меня технического предвидения, то есть именно того, что, как мне кажется, является сейчас нашей сильной стороной. Если бы мы не ушли из этой области, мы, воз­можно, раньше приобрели бы опыт в цифровой технологии для дальней­шего использования в персональных компьютерах, а также в звуко - и виде­озаписывающей аппаратуре и могли бы опередить своих конкурентов. Но так получилось, что мы приобрели эту технологию позже, хотя когда-то у нас была создана база для нее в нашей же компании. Таким образом, с де­ловой точки зрения мы поступили в тот момент правильно. Правда, если говорить о долгосрочной перспективе, была допущена ошибка. К счастью, я принял не слишком много столь ошибочных, недальновидных решений.

В 1964 году наши дела шли настолько хорошо, что нам пришлось открыть новый завод по сборке телевизоров, чтобы удовлетворить спрос на цветные телевизоры, потому что в тот год в Японии должны были состояться летние Олимпийские игры. Казалось, что каждая семья в стране хотела купить цветной телевизор, чтобы следить за их ходом. За несколько лет до этого трансляция по телевидению свадьбы наследного принца Акихито и принцес­сы Митико стимулировала продажу черно-белых телевизоров. В самом деле, энтузиазм, вызванный Олимпийскими играми, поставил перед всей страной своего рода единую общенациональную цель. Олимпийские игры подстег­нули страну, побудив ее произвести множество важных и нужных изменений. Необходимость в скоростных магистралях в Токио и в поездах-ракетах на­зрела задолго до принятия решения о проведении в Японии Олимпийских игр. Когда же Япония подала заявку на проведение этих игр и была удосто­ена такой чести, стало ясно, что дорожная система не справится с растущим транспортным движением. Для Японии было бы слишком унизительно терпеть показ на телевизионных экранах во всем мире легендарных дорож­ных пробок Японии, которые тянулись по городским улицам на многие мили и от которых порой не удавалось избавиться на протяжении часов. Система скоростных автомобильных дорог была создана в рекордные сроки.

Наши плановики также полагали, что среди множества туристов, кото­рые приедут на Олимпийские игры или после них, тысячи людей посетят страну впервые и захотят посмотреть древнюю столицу Киото, Осаку с его коммерческим центром и другие города в районе тихоокеанского коридора на запад от Токио до Хиросимы, а также южный остров Кюсю. Эти турис­ты создадут чрезмерную нагрузку на существующую железнодорожную сеть, которая так или иначе нуждается в реконструкции. Поэтому с помо­щью новейшей технологии была создана оснащенная компьютерами, вы­сокоскоростная железнодорожная система, получившая название Shinkansen. Сегодня эти так называемые поезда-ракеты уходят с Токийского вокзала каждые двадцать минут. Гости все еще продолжают восхищаться плавным ходом поездов, которые несутся со скоростью 155 миль в час, хотя эта система находится в эксплуатации уже более двадцати лет. Были открыты новые линии, связывающие Токио с северными районами страны, ведутся работы над следующим поколением высокоскоростных поездов, поездов на магнитной подвеске с линейным двигателем, которые будут ходить со скоростью, в два раза превышающей скорость поездов-ракет, и значитель­но быстрее французских высокоскоростных поездов.

Кроме того, в ходе этой предолимпийской кампании был также модер­низирован и расширен токийский аэропорт Ханэда, построены новые отели, были проведены работы по благоустройству города, многие частные лица и компании разрабатывали проекты и создавали новые товары, пред­назначенные для Олимпийских игр. Власти поняли, что шум на улицах от гудков автомобилей и грузовиков представляет серьезную проблему, со­здававшую трудности и для Японии, и поэтому они использовали эту общенациональную кампанию перемен и улучшений как шанс добиться в городе тишины, запретив ненужные автомобильные гудки.

Такая кампания за модернизацию, связанная с каким-то общенациональ­ным событием, не редкость в Японии. Но она дала исключительно хорошие результаты. В 1972 году, когда в городе Саппоро на острове Хоккайдо про­водились зимние Олимпийские игры, этот город осуществил столь же ши­рокую программу модернизации, включавшую строительство первой линии

метро. Гости, побывавшие в этом городе в ходе зимних игр, восхищались происшедшими переменами. Вместе с модернизацией в этом городе, который вступил в современную эру, оставив позади свое провинциальное прошлое, выросло чувство гражданской гордости. Жители Саппоро тоже стали совре­меннее, а их взгляды на свою страну и мир — более широкими.

Что касается меня, то постоянные поездки за рубеж в конце шестидесятых годов, а также посещение нашей растущей сети производственных и научно - исследовательских предприятий в Японии приобретали все большее значение. Казалось, что в сутках слишком мало часов, и поэтому решение нашей ком­пании приобрести самолет, а затем и вертолет было вполне логичным. Это редкое явление в Японии даже сегодня, поскольку наша гражданская авиация намного отстает от американской. Но вскоре мне представилась возможность решать, что эффективнее — ездить на поезде или летать. Сегодня у меня в Токио есть комфортабельный голубой Mercedes 380 SEL, a Sony имеет вер­толеты Aerospatiale 350 и Aerospatiale 355. (Мы являемся торговыми агентами фирмы Aerospatiale в Японии.) Я могу сесть на реактивный самолет Falcon, чтобы лететь в Китай или куда-нибудь еще. В Японии мы также являемся торговыми агентами фирмы Falcon. (Когда я нахожусь в США, я иногда летаю на самолетах Falcon 50 или Falcon 100.)

Хотя я давно уже перестал считать свои перелеты через Тихий океан, продолжительные полеты не так утомительны для меня, как для многих других. Я прекрасно сплю в самолетах, порой я высыпаюсь в воздухе даже лучше, чем в отеле. Я беру с собой в самолет небольшую коробочку с суси, простой маринованный рис и сырую рыбу и выпиваю небольшую бутыл­ку саке. Потом заворачиваюсь в плед, прошу стюардессу не будить меня с предложениями поесть или посмотреть кино, и тут же засыпаю, почти как Адольф Гросс на спектакле «Моя прекрасная леди».

Обычно я вылетаю из Токио, когда наступают сумерки, и в тот же день вечером прибываю в Нью-Йорк (так получается из-за разницы во времени, хотя полет продолжается около двенадцати часов). По прибытии в Нью - Йорк я стараюсь поиграть часа полтора в теннис, потом я снова ложусь спать примерно до четырех часов утра. После этого встаю и начинаю читать деловые бумаги, чтобы быть готовым к работе, когда откроется контора. Я всегда немного страдаю от нарушения ритма организма в связи с пере­летом через несколько часовых поясов, поэтому я стараюсь спать как мож­но больше, потому что мне никогда не удается приспособиться к разнице во времени до очередного перелета.

Я думал, что моя деятельность как председателя Ассоциации электрон­ной промышленности (АЭП) Японии несколько притормозит мои поездки в 1985 году, но мне все же удалось втиснуть в свой график несколько стре­мительных перелетов. Полет из Токио в Нью-Йорк, в Лондон, из Лондона в Лос-Анджелес, а потом на Гавайи, затем опять в Лос-Анджелес и в Париж и опять в Токио, и все это менее чем за две недели, не представляет для меня ничего необычного.

Такие поездки служили мне способом, позволяющим справиться с моей рабочей нагрузкой. Из-за того что половина наших предприятий находит­ся за границей, а также из-за новаторского стиля работы нашей корпорации, создающей ранее не известные товары, у меня не было примера, которому я мог бы следовать, поэтому мне пришлось разработать систему, которая устраивала бы меня и давала возможность жить. Теперь, когда системы связи постоянно совершенствуются, можно поддерживать контакты, где бы вы ни находились, и меня называют «телефонным фанатиком», потому что я провожу у телефона очень много времени. Поскольку наша компания имеет филиалы во всем мире, то когда я, например, нахожусь в Нью-Йор­ке и просыпаюсь в четыре часа утра, у руководителя какого-нибудь фили­ала Sony рабочий день уже в разгаре и я всегда могу ему позвонить.

Я человек, который влюблен в свою работу. Мне нравится также спорт. Я начал заниматься теннисом, когда мне было пятьдесят пять лет, в шесть­десят я встал на горные лыжи, а в шестьдесят четыре занялся водными лы­жами. Правда, это дает очень большую нагрузку на бедра. Я почти сорок лет играю в гольф и до сих пор получаю большое удовольствие от этой игры. Каждый вторник мы проводим утром в Токио заседание исполнительного комитета, и если я нахожусь в Японии, то считаю необходимым присутство­вать на нем. Но вначале — с семи до девяти часов утра — я играю несколь­ко сетов в теннис в закрытом зале близ нашей конторы. Мой брат Масааки, являющийся заместителем президента Sony, тоже любит эту игру. Иногда я играю с ним, как, впрочем, и с другими управляющими Sony. Я люблю иг­рать в спортивные игры с молодыми людьми, потому что они дают мне свежие идеи и возможность посмотреть почти на все проблемы под новым углом зрения. Я считаю, что общение с энергичными молодыми людьми полезно мне для поддержания бодрости духа.

Я заметил, что с тех пор как стал играть в теннис, моя реакция стала более быстрой. Это меня радует, поскольку в старости реакция обычно замедляется. Это, возможно, означает, что разум тоже ослабеет, хотя я на­деюсь, что это не так. Начав играть, я пропускал очень много мячей. Теперь же я могу отбивать быстролетящие мячи. Я заметил, что, когда стал катать­ся на лыжах, чувство равновесия у меня было недостаточно развито. Со временем оно тоже улучшилось. Каждый управляющий должен сознавать необходимость энергичных упражнений такого рода для укрепления не только сердца, но и ума, а также ради чувства уверенности в своих силах, которое они дают. А поддерживать чувство уверенности в своих силах исключительно важно.

Подходящим примером может служить пилотирование. Во время одно­го из моих первых полетов на вертолете компании я обратил внимание на то, что пилот был старше меня, и тут я задумался, что, если во время по­лета с ним что-нибудь случится, мы разобьемся. Мне показалось, что с моей стороны будет глупо сидеть на заднем кресле и нервничать. Поэтому я получил права ученика пилота, пересел в кресло второго пилота и на вся­кий случай стал учиться водить самолет. Если я лечу с пилотом, который также имеет лицензию инструктора пилотов вертолетов или самолетов, я могу на законных основаниях брать в руки рычаги управления, не имея прав пилота. Поэтому все наши летчики являются инструкторами. Я под­тверждаю свои права каждый год, не потому, что я хочу когда-нибудь водить самолет или вертолет, а лишь на тот случай, если мне придется взять управление на себя. Я не хочу оказаться беспомощным. Мне приятно испытывать уверенность от сознания того, что я смогу посадить самолет.

Как-то однажды я летел из Женевы на вертолете Aerospatiale 350 и ска­зал летчику: «Это такой же вертолет, как наш». Он ответил: «Я видел вас на аэродроме в Париже и решил, что вы не только управляющий, но и летчик. Пожалуйста, берите управление в свои руки». Я не хотел сам осу­ществить взлет с женевского аэродрома, поэтому попросил его взлететь, а потом немного сам вел вертолет. Вертолеты мне нравятся. На них труднее летать, чем на обычных самолетах, с точки зрения поддержания равновесия и устойчивости, но по-настоящему приятно, так как вертолеты обладают большей маневренностью по сравнению с самолетами.

Каждый день мои секретари дают мне работу на дом. Со мной всегда две коробки из фибрового картона — одна черная, другая красная. В черной коробке находятся все материалы по Японии, которые я должен посмотреть, а в красной — материалы из-за рубежа. У меня четыре секретаря. Двое из них обрабатывают иностранные материалы, и двое — японские. В течение дня у меня нет времени читать какие-либо документы, потому что мне приходится много говорить по телефону, принимать посетителей и про­водить совещания. Говорят, что проведение совещания — главное занятие японских управляющих. Документы и письма идут и идут, независимо от того, успеваю ли я их просматривать или нет. Поэтому, прежде чем уйти домой, я должен ежедневно просмотреть обе эти коробки. В черной могут лежать материалы о состоянии дел в Sony, отчеты о ее производстве и сбыте, а также запросы или же бумаги, связанные с моей работой в Ассо­циации электронной промышленности Японии, с моей деятельностью в «Кэйданрэне», например материалы о международных капиталовложениях и о технических комитетах, которые я возглавляю как председатель. В меж­дународной коробке могут лежать приглашения выступить в США, или в Европе, или где-нибудь еще, какая-либо информация по тем или иным проблемам или новые планы относительно сбыта или рекламы, предвари­тельные сроки новой поездки, письма от друзей и деловых партнеров за рубежом.

Кроме того, у нас в Sony есть отдел, получивший название отдела внешних связей, который работает почти исключительно на меня. В этом отделе у нас работают специалисты по каждой из областей, к которым я имею отношение, например по Ассоциации электронной промышленности Японии, «Кэйдан- рэну», Конференции японско-американских бизнесменов и по различным советам, в состав которых я вхожу. Один из этих специалистов ведает мои­ми делами в «Кэйданрэне», другой — в АЭГ1, третіпі — контактами с пра­вительством. У меня есть также помощник, помогающий мне составлять речи, хотя я редко говорю по бумажке. В моих коробках находятся также записки и заявления моих сотрудников, даже газетные вырезки. Мои секре­тари в Нью-Йорке и Токио знают, как связаться со мной, в какой бы точке мира я ни находился, и всегда могут меня найти. Однажды я катался на лыжах в горах близ Каруидзавы в Японии, взяв три выходных дня подряд. Но из моего отпуска ничего не вышло — на холмах громко прозвучало мое имя. (Обычно мои сотрудники стараются решать проблемы без меня, но они поступили так только потому, что не могли вместо меня дать ответ.)

Иногда мне звонят из США, чтобы сообщить о вопросах, которые об­суждаются в конгрессе и которые могут задеть интересы Sony, звонят так­же по личным вопросам. У меня в доме пять телефонов, два из них заре­зервированы только для меня. У меня есть также отдельные телефоны в моей квартире на Гавайях, в квартире в Museum Tower в Нью-Йорке, а также в нашем загородном доме на озере Аси, недалеко от горы Фудзи.

Потребность в специальных телефонах впервые возникла, когда подрос­ли дети. У нас все еще стоят дополнительные аппараты, потому что неда­леко то время, когда ими станут пользоваться наши внуки. Иметь два специальных телефона мне необходимо, поскольку по одному я могу по­лучить нужную информацию, пока говорю по другому. Я только что ус­тановил второй телефон у себя в машине. Также я настаиваю на том, чтобы каждый управляющий компанией, заняв этот пост, установил у себя дома специальную линию круглосуточной «горячей связи», чтобы с ним всегда можно было связаться.

Хотя я постоянно занят работой, я стараюсь при каждом удобном случае брать короткий отпуск. Зимой я катаюсь по выходным на лыжах, а летом играю в теннис. В новогодние праздники я обычно семь-восемь дней про­вожу на Гавайях, играя в гольф и теннис. Мы часто ездим на пасхальные музыкальные фестивали в Зальцбург, а также на Вагнеровские фестивали в Байройт. Обычно я беру в Мюнхене напрокат Mercedes, чтобы добраться в эти города. Байройт находится примерно в 155 милях от Мюнхена, и иногда жена сменяет меня у руля.

Я люблю быструю езду, хотя не считаю себя лихачом. Однажды, когда мы с Ёсико приехали в Байройт на Вагнеровский фестиваль, оперный певец Петер Хофман показал мне предмет своей гордости и радости — мотоцикл Honda. Этой огромной и мощной машины в Японии нет, но она пользу­ется большим спросом в ФРГ, где на автобанах нет ограничения скорости. Он предложил мне сесть за руль, но я отказался, сказав, что предпочитаю ехать вместе с ним, и мы поехали. При скорости 140 миль в час мне чудом удалось удержаться, хотя я крепко обхватил его руками. Это была захваты­вающая поездка.

Когда мы вернулись и слезли с мотоцикла, он спросил меня, не хочу ли я покататься на спортивном самолете. Конечно же, я согласился, ведь мне никогда нс доводилось делать этого прежде. Мы все сели в машину и от­правились на аэродром, где познакомились с его другом, одним из чемпи­онов ФРГ по высшему пилотажу. Он предложил мне полетать вместе с ним, и я, разумеется, не упустил такой возможности. После того как я уселся в кабине, он предупредил: «Я буду следить за вами, и если вам станет плохо, мы приземлимся». Меня никогда не укачивает в самолетах, поэтому я только кивнул на его слова.

Едва мы взлетели, он передал мне штурвал и попросил меня поднять самолет на высоту четыре тысячи футов, что я и сделал. Когда я выровнял самолет, он взял управление и без какого-либо предупреждения начал вы­полнять свою программу — внутренние и внешние петли, штопорные и управляемые бочки, свободное падение, штопоры и т. д. Казалось, что мы находимся в воздухе несколько часов, и я постоянно непроизвольно хва­тался за ремень безопасности, чтобы хоть за что-нибудь держаться. У меня крепкий желудок. И все же я был рад, когда он просигналил, что мы идем на посадку. Мне показалось, что мы сделали последний заход, pi я уже ви­дел Ёсико и Петера Хофмана, которые ждали нас на бетонированной пло­щадке, улыбаясь pi махая нам руками.

Но, подлетая к краю взлетно-посадочной полосы, он на высоте пример­но пятьдесят футов перевернул самолет и дал полный газ. Мы находились так низко, что я чуть не коснулся головой асфальта. Моя жена говорила, что она врідела мои свєсившрієся вниз волосы, когда мы со свистом про­неслись мимо. Я получаю удовольстврре от «русских горок» и тому подоб­ных развлечений, продолжающихся около трех минут. Мы с Ёсико катались на «русскррх горах» на выставке «Экспо-85» в Японрррі. Но тридцать минут высшего пррлотажа оказались самьімрі долгріми сррльными ощущениямрі в моей жизни, пожалуй несколько более долгріми, чем нужно. Должен при­знаться, что, когда я наконец вылез різ самолета, у меня срільно дрожали ноги pi слова благодарности прозвучалрі не совсем искренне.

Я люблю бывать в Европе, особенно різ-за музыки pi великолепных музы­кантов, со многими из которых я познакомился благодаря нашей продукции pi общим друзьям как в мире бизнеса, так и в ріскусстве. С маэстро Гербертом фон Караяном мы стали близкими друзьямрі в 1966 году, когда он дирижи­ровал в Токио. Он не помнил, что мы встречались с ним раньше— в 1953 году во время поездки в Европу я посетил его, когда приезжал в Вену. В то время она еще была оккупирована союзнрічєскими державами, и для поєздкрі туда я должен был получрпъ специальное разрешение в Лондоне.

Тогда я только что посмотрел фршьм «Третий», в котором рассказывается О СОбьіТРІЯХ, ПрОРІСХОДИВШРІХ в Вене. Мне было очень рштересно уврщеть этот город интрріг и тайн. Я заказал номер в отеле через нью-йоркского агента бюро путешестврш pi, приехав в город ночью, отправршся в отель. Утром, спустившись в ресторан позавтракать, я увидел почтрі на всех столиках крас­ные флажки. Накануне вечером я их не заметил, но теперь мне стало ясно, ЧТО Я В советском секторе, РІ В ЭТОМ отеле ЖРЇЛРІ главным образом советские офицеры. Мой друг японский композитор Синдзи Тояма в то время учился в Вене и пришел в отель, чтобы встретиться со мной. Он явно был взволно­ван. «Почему ты остановился в русском секторе?» — прошептал он, нервно озираясь по сторонам. Я пожал плечами и продержался там еще пару дней. Номер в отеле заказал мне агент из бюро путешествий, и я не знал, как поп­равить дело. Метрдотель посадил меня за угловой столик, который меня очень устраивал: мне ни с кем не надо было говорить, я мог только наблюдать.

Я отправился в Венскую филармонию и познакомился там с великим фон Караяном, который, конечно, уже был прославленным дирижером. Он спросил меня: «Чем вы занимаетесь, господин Морита?» Я объяснил ему на ломаном английском, что я занимаюсь производством и продажей элек­троники и делаю магнитофоны. «Прекрасно, — сказал он. — Вы знакомы с Максом Грюндигом? Вам следовало бы посетить его». «Нет, — ответил я, — я не знаком с Максом Грюндигом, но бывал на знаменитом электрон­ном заводе Grundig в Германии, до того как приехал в Вену». Но меня не представили великому человеку немецкой радиопромышленности. И к сожалению, мне не удалось побывать там еще раз, но я познакомился с Грюндигом через несколько лет. Караян часто приезжает в Японию, он нередкий гость в нашем доме.

ГЛАВА 7 aGN

Популярность демонстрационных салонов Sony в Токио и Нью-Йорке убе­дила меня в необходимости иметь постоянное представительство в централь­ном районе Токио, потому что наши конторы и заводы находились вдали от многолюдных улиц. Поэтому мы купили территорию на участке в райо­не Гиндзы на одном из самых оживленных перекрестков города и возвели восьмиэтажное здание — более высокое нам не разрешалось строить по закону о строительстве. Хотя мы не могли возвести более высокое здание, ничто не мешало нам спуститься на шесть этажей вниз, что мы и сделали. Мы построили торговый центр и подсобные помещения. Располагая большой площадью, я решил, что мы можем использовать два подземных этажа в особых целях. К нам в Токио приезжало много гостей, и мне пришло в го­лову, что нам было бы неплохо иметь собственный ресторан в этом здании для гостей, и, кроме того, мы могли заработать на этом деньги, потому что японцам нравится обедать и развлекаться в ресторанах. Нам потребовалось довольно много времени, чтобы решить, какой же ресторан нам нужен.

Я отклонил предложение создать ресторан в японском стиле, хотя оно и выглядело логичным. Тогда я только что вернулся из Кореи, где меня изо дня в день угощали корейской кухней, и я понял, что зарубежный гость может иногда захотеть попробовать местную кухню, но не каждый день. Кроме того, нам было бы трудно конкурировать с крупными старыми японскими ресторанами. Открыть китайский ресторан, подумал я, тоже не самая хорошая идея, так как в Токио было очень много китайских ресто­ранов и их шеф-повара довольно часто переходили с одного места на другое. В то время в Токио было очень мало французских ресторанов, и ни один из них не был подлинно французским.

Я часто посещал Францию и хорошо знал парижский ресторан Maxim, а также его владельца Луи Водабля. Мне было известно, что в те дни он поставлял первоклассную еду компании Pan Am, так что он мог бы заин­тересоваться каким-то новым делом. Я обратился к нему с предложением открыть в Токио ресторан, который был бы копией Maxim, с таким же декором, с французскими шеф-поварами, с такими меню, винами, обслу­живанием, как в Париже. Он сказал, что это прекрасная мысль, и я послал своего архитектора в Париж. Мы отвели для ресторана два цокольных этажа здания Sony и воссоздали ресторан Maxim, который и сегодня столь же популярен, как в день его открытия. Мне приятно думать о том, что мы стимулировали формирование большого интереса к французского кухне у рестораторов Токио, показав им, что она не является чем-то недосягаемым. В 1984 году компания La lour d'Argent открыла в одном из токийских оте­лей свой филиал, и количество французских ресторанов и маленьких бис­тро в Токио сейчас уже велико и продолжает расти. Гости из Франции удивляются, обнаружив здесь такую прекрасную французскую кухню. Есть даже одна японская пекарня, которая имеет филиал в Париже, где она продает французам французские булочки.

Я решил, что нам нужен салон в Париже, и, как мне казалось, он должен был находиться на Елисейских Полях, которые я считаю, пожалуй, самой известной улицей в мире, еще более знаменитой и вечерами еще более оживленной, чем Пятая авеню. Поздно вечером Пятая авеню безлюдна, если не считать нескольких книжных магазинов. Но на Елисейских Полях полно людей чуть ли не в любое время суток.

На следующий год после того, как мы учредили Sony America, в кантоне Цуг, в Швейцарии, по совету одного из друзей, который обратил наше вни­мание на весьма благоприятное налоговое законодательство в Цуге, мы от­крыли филиал Sony Overseas, S. A. (SOSA как мы его называем). Мы стали первой японской компанией, обосновавшейся в Цуге, в то время когда там находился уже целый ряд американских фирм. В Лондоне и Париже у нас были местные агенты по продаже наших товаров. С той уверенностью, ко­торую мы приобрели, занимаясь сбытом и маркетингом товаров в США, мы решили действовать и в Европе. Оказалось, что это легче сказать, чем сделать. Переговоры о расторжении соглашений с местными агентами поглощали слишком много времени и были трудным делом. Изменить договоренность с нашим лондонским агентом оказалось довольно легко, хотя мы долгое время терпели убытки. Мой коллега однажды в шутку предложил заработать деньги, открыв японскую баню для туристов, потому что мы получаем бес­платно горячую воду и почти ничего не продаем. Но когда мы приехали во Францию, я начал понимать, что Japan Inc. — так многие американцы и европейцы называют Японию, имея в виду тесные связи между правитель­ством и бизнесом в Японии, — отступает далеко на второй план перед сли­янием государства и бизнеса во Франции и даже в Англии.

Во-первых, я никогда не слышал, чтобы глава японского государства или правительства пытался что-либо продавать иностранным компаниям, совершая поездки за рубеж, или заниматься бизнесом, как это делала пре­мьер-министр Маргарет Тэтчер. При любой возможности, даже во время встреч на высшем уровне, она оказывала содействие Англии, спрашивая, когда Nissan Motors или какая-либо другая компания собирается построить завод в Англии. Что касается нас, то даже принц Уэльский активно спо­собствовал продвижению интересов Англии. Он был гостем на выставке «Экспо-70», и английский посол попросил меня поставить телевизоры Sony в гостиной его апартаментов в английском посольстве в Токио. Позднее, когда я был представлен принцу во время приема в резиденции посольства, он поблагодарил меня за доставку телевизоров и затем спросил, не хотим ли мы построить завод в Англии. Я ответил ему, что у нас пока нет таких планов, и он с улыбкой сказал: «Что ж, если вы все же решите построить завод в Англии, не забудьте мою территорию».

Когда мы все же приехали в Англию, нам показалось разумным позна­комиться с Уэльсом. Впрочем, мы также осмотрели многие другие районы, чтобы изучить все возможности. Наконец, исходя из наших требований в отношении расположения местности, удобств, окружающей среды и т. д., мы выбрали Уэльс и построили завод в Бридженде. И когда в 1974 году все было готово к открытию, я связался с английским послом, который в то время находился в Англии, и попросил его пригласить принца Уэльского на открытие завода.

Принц принял приглашение и приехал. В ознаменование этого события у входа на завод установили большую мемориальную доску на английском и валлийском языке, но не на японском. В своем выступлении на открытии я напомнил ему о нашей беседе на «Экспо-70». «Этот завод представляет собой большой шаг в международной политике, которую наша компания проводит со времени своего основания, — сказал я. — Идеал Sony — служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международно­го разделения труда. Пример тому мы видим здесь, где рабочие, инженеры и поставщики смогут работать вместе с нами, производя высококачественные товары для взыскательного рынка». Далее я выразил надежду на то, что наш завод в будущем станет поставлять продукцию не только на английский ры­нок, но и в страны континентальной Европы. Так оно и произошло. Позднее принц дал интервью газете The South Wales Echo и рассказал в нем о нашей встрече в Токио. «Я был удивлен больше всех, — говорил он в интервью, — когда через два года улыбка на непроницаемом лице председателя японской компании обернулась реальным заводом в Южном Уэльсе». Я никогда не думал, что выгляжу непроницаемым, но не стал спорить с принцем.

Позднее королева Елизавета посетила с официальным визитом Японию. Я был удостоен чести быть ей представленным на приеме в английском посольстве. Она спросила меня, правда ли, что принц Чарльз рекомендовал, где построить завод. Я ответил, что это правда, и она была очень довольна. Когда через несколько лет я приехал в Лондон на официальное открытие японской выставки в Музее Виктории и Альберта, я вновь встретился с королевой и имел возможность рассказать ей о наших успехах. Позднее нас наградили премией королевы за нашу работу. Около половины нашей продукции в Англии мы экспортировали на континент и в Африку. Она составляла около 30% всего английского экспорта цветных телевизоров.

В 1981 году, когда мы расширили наш завод в Бридженде, построив там предприятие по производству цветных кинескопов, мы еще раз пригласи - ли принца. Однако он отказался, сославшись на свою занятость, но обещал прислать принцессу Диану. Она была в то время беременна принцем Уиль­ямом. Мы были в восторге, узнав, что она приедет. Поскольку на заводе стекло подвергалось давлению, все, кто посещал его, должны были надевать шлем и защитные очки. Шлем и очки, предназначенные для принцессы, были отправлены на проверку в Лондон. Когда принцесса приехала, она ходила по заводу в этом шлеме, на котором болышши буквами было на­писано Sony, а фотографы ее снимали. Признаюсь, я был несколько смущен тем, что это выглядело как коммерческое мероприятие, но, по-видимому, никто больше не думал об этом и меньше всех думала об этом Диана. Она была очаровательна, весела, дружелюбна и очень сердечна. Конечно же, мы установили еще одну мемориальную доску в память этого события.

Я не жалуюсь на то, что королевское семейство Англии интересуется ус­пехами моей компании, вовсе нет. Я весьма рад и чрезвычайно польщен и рассказываю об этом, чтобы показать — вполне естественно и полезно, ког­да правительство проявляет интерес к экономике и содействует росту заня­тости в своей стране. В США, по-видимому, все еще полагают, что прави­тельство должно относиться к бизнесу враждебно или по меньшей мере нерітрально. Но мне по душе активная роль английского правительства.

Англичане были добры ко мне во многих отношениях. В 1982 году я поехал в Лондон, чтобы получить медаль Альберта, присужденную Коро­левским обществом искусств «за выдающийся вклад в развитие техники и менеджмента в промышленности, промышленного дизайна, прорізводствен - ных отношений и видеосистем, а также за разврітие международной торгов­ли». Я почувствовал себя маленьким человеком, когда узнал, что медалью Альберта были награждены такие прославленные ученые, как Томас Алва Эдисон, Мария Кюри и Луи Пастер. По доброте своей члены общества даже выдали мне сертификат, подтверждающий мои способности говоррггь по - английски, что было новым рекордом велрікодушия с Ріх стороны. Это про­изошло так: после церемонии награждения меня медалью Альберта в Коро­левском обществе я устроил прием для его членов. В своем приветствии я сказал, что компания Sony pi я всегда были новаторами и что я изобретал не только новые товары, но даже ввел новые английские слова. В качестве до­казательства этого я напомнил им название стереопроигрывателя Walkman, а также уникальное название нашей компании. Они наградили меня бурны­ми аплодисментами, и руководство общества составило почетный сертифи­кат за развитие английского языка и вручило его мне.

История наших отношений с France Inc. складывалась совсем иначе. Чтобы иметь возможность создать филиал Sony France, нам пришлось несколько лет вести переговоры о расторжении нашего контракта с торго­вым агентом во Франции. Как оказалось, наш агент был близким другом министра финансов и заядлым охотником, имевшим собственный самолет. Он часто брал с собой министра в свои охотничьи поездки. Когда мы по­пытались расторгнуть наше соглашение с этим агентом и создать собствен­ный филиал, министерство финансов не дало нам разрешения. Мы долгое время занимались этим делом, прибегая к помощи наших юристов, и на­конец правительство против воли дало нам разрешение, правда лишь на создание совместного предприятия с соотношением капиталов 50X50. Мы согласились на это и решили взять партнером Banque de Suez до тех пор, пока мы наконец не получим разрешения выкупить долю партнера. Но представитель этого банка все еще остается в нашем правлении.

Создать наш филиал в ФРГ по сравнению с французской эпопеей было легко. Однако, поскольку я не хотел, чтобы наша компания и ее сотрудни­ки вращались в японской общине, которая была в основном сосредоточе­на в Дюссельдорфе, мы открыли наш филиал Sony GmbH, в Кёльне, куда было легко добраться по автобану, но на достаточно далеком расстоянии от Дюссельдорфа. Это позволяло нашим сотрудникам большую часть свое­го времени проводить с немцами, а не с японцами, находящимися за ру­бежом. Я всегда подчеркивал, что наши люди должны отдавать все свое время и силы народу той страны, в которой они сейчас работают. Я ввел такое же правило в своей семье, когда мы переехали в США. Мы поехали туда, чтобы узнать Америку и американцев. И я говорил Ёсико, что она должна избегать контактов с японцами — ведь о Японии она уже все зна­ла. Поэтому, хотя общаться с соотечественниками было значительно про­ще, я настаивал на том, чтобы наша компания и моя семья приобрели действительно интернациональный характер.

В 1971 году мы наконец открыли демонстрационный салон Sony в Пари­же на Елисейских Полях, как я и хотел, и к тому моменту мы также уже основали Sony Hawaii, Sony Panama, Sony U. K. Мы также провели перегово­ры и открыли компанию CBS-Sony Records и построили новый научно-ис­следовательский центр в Японии. В 1960 году меня пригласили стать членом международного совета Morgan Guaranty Trust Company, где мы хранили в США наши акции АДР (американские депозитарные расписки).

Наконец мы решили, что пришло время разворачивать производство в США. Сделать этот шаг оказалось нелегко. Еще в 1963 году, когда я приехал в Америку, одна японская химическая компания пожелала открыть там завод. Я записал диалог с президентом этой компании, который был опуб­ликован во влиятельном ежемесячном журнале в Токио Bungei Shunju. В этом интервью я утверждал, что было бы ошибкой открывать за границей завод, не создав сначала системы сбыта и маркетинга и не изучив досконально рынок. Моя точка зрения заключалась в том, что сперва надо изучить ры­нок, понять, как надо продавать товары на этом рынке, и, прежде чем брать на себя обязательства, укрепить уверенность корпорации в своих силах. Когда такая уверенность есть, можно смело брать на себя обязательства. Через несколько лет эта химическая компания Sekisu покинула США. Она не сумела наладить удовлетворительный сбыт своих товаров и пришла к выводу, что на рынке жестокая конкуренция. Решение компании было поспешным.

Я всегда мечтал начать производство в США, но считал, что это следует делать только тогда, когда у нас будет действительно большой рынок, когда мы будем знать, как продавать товар на этом рынке, и сможем обеспечить техническое обслуживание проданной продукции. Если все это будет достиг­нуто, близость поставщика продукции к месту расположения филиала нашей компании даст нам преимущество. Это время наступило в 1971 году. Объем наших продаж был высоким, и мы теперь поставляли в США телевизоры больших размеров. Мне пришло в голову, что при перевозках грузов мы платим за объем, а самая большая деталь в телевизоре — это кинескоп, ко­торый представляет собой вакуум в стеклянной упаковке. Таким образом, мы платили большие деньги за транспортировку вакуума через Тихий океан, что с этой точки зрения выглядело бессмысленным.

Кроме того, вполне очевидны и другие преимущества, связанные с бли­зостью к большому рынку: мы могли наладить производство в полном соответствии с тенденциями рынка и нам было гораздо легче быстро менять наши модели в зависимости от потребностей рынка. В то время эту идею поддерживал мой шурин Кадзуо Ивама. Он был тогда президентом Sony America, жил в Нью-Йорке и подыскал несколько мест для строительства завода, одно из которых мы наконец выбрали в Ранчо Бернардо, промыш­ленном парке в Сан-Диего. Мы начали со сборки деталей, доставлявшихся с наших заводов в Японии. Теперь же мы присылаем из Японии лишь электронные пушки и несколько специальных интегральных схем. Чтобы добиться максимального участия США в производстве наших телевизоров, мы всегда стараемся покупать как можно больше деталей именно там. В результате наши телевизоры более американские, чем некоторые извест­ные новые американские телевизоры, которые в действительности произ­водятся американскими компаниями и их субподрядчиками на Дальнем Востоке и доставляются в США. Один из парадоксов нынешней ситуации заключается в том, что начинка всех «американских» телевизоров минимум на 80% японская, а наши телевизоры более американские, чем телевизоры американцев.