Сводный перечень субъектов управления

Перечень субъектов управления и их функции приведены в таблице 33.

Таблица 33. Субъекты управления проектами Название субъекта управления Исполняемые функции Родительская организация При необходимости вступает в договорные отношения с соучастниками проекта; Организацию представляют: руководитель организации, полномочные и уполномоченные лица Руководитель родительской организации Принимает решения: (1) о назначении продюсера, (2) об открытии проекта, (3) об утверждении всех версий плана проекта, (4) о назначении менеджера проекта, (5) об услови­ях мотивации, (6) о закрытии проекта, (7) утверждает отчеты менеджера проекта (может передать эту функцию другому лицу, например, куратору)

Название субъекта управления	Исполняемые функции
Продюсер проекта	Предлагает идею проекта или продвигает идею другого лица; интегрирует ресурсы, подбирает кандидатуры для проектной Команды; Разрабатывает первую версию плана проекта; обеспечивает утверждение первой версии плана проекта
Проектный Комитет	Обеспечивает коллективность для принятия решений по выполнению проектов; Рассматривает инициативы об открытии проекта, предложе­ния о новых версиях плана проекта; дает рекомендации руководителю организации; может давать рекомендации о назначении контролера Проекта
Куратор (sponsor)	В крупных компаниях обеспечивает предоставление ресур­сов в необходимом размере и в требуемые сроки; может обладать полномочиями по частичному пересмотру плана проекта и нести ответственность за исполнение бюд­жета и выполнение проекта в плановый срок
Менеджер проекта	Управляет выполнением работ в соответствии с планом проекта; Вносит изменения в план проекта в пределах своих полно­мочий (технические условия и требования, промежуточные Сроки); Готовит предложения по пересмотру плана проекта; руководит подчиненными ему членами проектной команды; обеспечивает взаимодействие с подразделениями компании и соучастниками
Подразделения компании	Выполняют обязанности в соответствии с поручениями, включенными в план проекта
Члены проектной команды	Выполняют работу в соответствии с подчиненностью (ли­нейной или функциональной)
Контролер проекта	Выполняют две основные функции: (1) организационный контроль, (2) финансовый контроль; Обязанности организационного контроля могут быть возло­жены: на службу внутреннего аудита, на контрольное управ­ление, на управление делами, на службу документооборота; при назначении контролера должна быть обеспечена незави­симость от куратора и менеджера проекта; контролер несет ответственность перед руководителем орга­низации за исполнение процессов в соответствии с действу­ющими нормами, не несет ответственности за результаты проекта; Контролер проекта подтверждает финальный отчет проект­ной команды;
Соучастники	Принимают решения в соответствии со своей сферой деятельности

Объекты управления

К объектам управления относятся объекты различной сущности, ко­торые: (1) выполняют поручения субъектов управления, (2) могут ус­танавливать договорные и иные отношения с субъектами управления, (3) свойства которых могут изменяться в процессе реализации проекта. Примеры объектов управления даны в таблице 34.

Таблица 34. Объекты управления Название субъекта управления Что является предметом управления Продукт проекта Характеристики продукта; Объем работ, предоставляемые ресурсы, сроки и Условия выполнения, ответственные исполнители Ресурсы Объем ресурсов, сроки и условия их получения Окружение проекта и соучастники проекта Состав окружения проекта, перечень соучастников; договорные и иные отношения с соучастниками Организационная схема проекта Состав участников организационной схемы; Подчиненность; Правила взаимодействия План проекта Наравне с другими объектами, план проекта являет­ся объектом управления; Предметом управления являются утверждаемые показатели Персонал проекта, команда проекта Исполняемые трудовые или договорные обязаннос­ти, оперативные поручения Документация проекта Состав документов, формат документов, условия оборота документов, правила архивирования; система отчетности; жизненный цикл документов

Замечание

Следует обратить внимание на то, что оргсхема проекта и план про­екта являются объектами управления. То есть - эти объекты не являют­ся объектами, входящими в проект извне, а могут изменяться в течение срока проекта.

Разделение управляющих обязанностей

Многолетняя практика выполнения проектов создала управленчес­кий способ преодоления проектных неопределенностей (ошибок, во­люнтаризма, коррупции) - разделение управленческих обязанностей. Разделение проектных обязанностей напоминает разделение влас­тей при управлении государством. Собственно говоря, управление государством тоже можно рассматривать как управление большим проектом.

Все управляющие функции делятся на три независимых блока: регу­лирование, исполнение и контроль, рис. 38. Рисунок 38. Разделение управляющих обязанностей

Родительская организация может устанавливать различные вариан­ты организационных схем, но при любом варианте три блока должны быть независимы друг от друга.

Проектный комитет

Руководству родительской организации следует обратить особое внимание на создание проектного комитета. Идея создания этого органа родилась из практики выполнения проектов на Западе. Идея проектного комитета относится к тем редким случаям, когда западную идею просто необходимо полностью скопировать. Даже в малых ком­паниях следует вводить проектный комитет.

Наличие проектного комитета позволяет формализовать коллегиальность при обсуждении целесообразности приня­тия проекта.

Задачей проектного комитета является исключение волюн­таризма и ошибок, которые могут быть допущены испол­нительным руководством компании. Решения проектного комитета носят рекомендательный характер. Распоряди­тельные решения принимает руководитель компании. Ни в коем случае нельзя передавать функции руководителя орга­низации проектному комитету.

В состав проектного комитета рекомендуется включать как предста­вителей руководства компании, так и конкретных специалистов, поль­зующихся уважением в компании. Проектный комитет принимает свои решения, исходя из требований компании и внутренней убежденности членов проектного комитета. В компаниях, в которых проводятся НИ - ОКР и где существует Научно-технический совет, проектный комитет может быть объединен с НТС.

Компетенции

Компетенциями называется комплекс знаний, навыков и опыта спе­циалистов, участвующих в управленческих действиях. Требования к компетенциям могут содержать следующие параметры:

• знание проектной технологии, ее инструментов и методов;

• технические знания, относящиеся к продукту проекта;

• опыт участия в проектах с аналогичным видом деятельности;

• бюджетный рейтинг (максимальный бюджет проектов, в которых участвовал специалист);

• опыт участия в командах или руководства командой;

• знания и опыт переговорной техники.

На стартовом этапе продюсер или менеджер проекта должны соста­вить перечень требований к компетенциям специалистов. Подбор спе­циалистов (как внутри родительской организации, так и вне ее) должен производиться в соответствии с требованиями к компетенции.

Контролер проекта при проверке должен проверять соответствие между фактическими компетенциями и требованиями к компетенции.

Компетенции. Обратный магический треугольник

В реальной практике при подборе проектного персонала действует правило обратного магического треугольника. Допустим, мы уме­ем каким-то образом измерять знания, опыт и талант специалиста, на­пример, методом экспертных оценок. Методы построения обратного магического треугольника являются такими же, как и для простого ма­гического треугольника. Строятся три оси: знания, опыт, талант (ком­петенции). По каждой оси откладываются измеренные значения этих параметров. Получаем фактический треугольник компетенций, рис. 39. Правило обратного магического треугольника отличается от правила простого магического треугольника геометрической обратностью.

Если не предпринимать чрезвычайных усилий, то для каждо­го проекта существует предельный треугольник. Фактичес­кий треугольник, характеризующий всю проектную команду, невозможно разместить вне предельного треугольника. По крайней мере, одна вершина фактического треугольника всегда будет находиться внутри предельного треугольника

На простом языке: в простом магическом треугольнике фактический треугольник невозможно "запихнуть" внутрь предельного треугольни­ка, а в обратном магическом треугольнике фактический треугольник невозможно "выпихнуть" за границы предельного треугольника.

Талант талант Рисунок 39. Обратный магический треугольник

В определении обратного магического треугольника обратим вни­мание на слова: "Если не предпринять чрезвычайных усилий...". Эту фразу следует понимать в том смысле, что в громадном большинстве случаев практические возможности компании по подбору проектной команды ограничены. Главными ограничивающими факторами явля­ются время подбора и вознаграждение членов проектной команды. Даже если компания выходит на открытый рынок труда для быстрой мобилизации проектной команды, то есть чисто психологические гра­ницы для объявляемых вознаграждений. Например, будет не естест­венным, если вознаграждение членов проектной команды будет выше вознаграждения первых лиц в компании. Если же компания при уста­новлении объявляемых вознаграждений исходит из приемлемых для себя условий, то может оказаться, что для нахождения необходимых специалистов требуется время, превосходящее проектные допущения, в первую очередь, сроки проекта.

С учетом сказанного, продюсер проекта при подборе членов проект­ной команды должен выбрать одну из возможных стратегий:

1. подбор оптимального состава с учетом возможностей компании;

2. приоритет отдается опыту:

О такая стратегия возможна, если компания начинает проект, кото­рый имеет близкие аналоги среди проектов, выполненных этой компанией или компаниями, близкими по роду деятельности; о метод подбора иногда сводится к переманиванию специалистов;

3. приоритет отдается знаниям и/или таланту:

О только такая стратегия приемлема, если компания начинает уникальный проект. Альтернативным способом является передача функций проектной команды на аутсорсинг. Возможно, в этом случае действие обратного магического треугольника будет заблокировано. В частности, снима­ется проблема вознаграждения. Компания будет платить не штатную зарплату, а вознаграждение за конкретные результаты. К сожалению, пока у нас в России нет достаточной инфраструктуры для получения полноценных услуг по аутсорсингу проектных функций.

Продюсер (инициатор) проекта

(описание продюсера проекта дано выше в главе "Проект как пред­мет теории")

Команда проекта

Командой называется группа специалистов, в которой помимо отно­шений административного характера возникают дополнительные рав­ноправные отношения. Командные отношения характеризуются:

• появлением положительного синергетического эффекта;

• наличием творческого, инициативного начала;

• коллективным устремлением на успех;

• действием спортивных черт: соревновательность, взаимоподдержка.

С учетом этого определения состав команды, как правило, шире, чем персонал, непосредственно подчиненный менеджеру проекта. В част­ности, в команду проекта могут входить и представители контрагентов и иных внешних организаций.

Так же, как и проект, команда проекта имеет свой жизненный цикл. Предполагаемые теорией этапы жизненного цикла команды приведе­ны в таблице 35.

Таблица 35. Жизненный цикл команды проекта Название этапа Характеристика 1 Формирование Подбор членов проектной команды, исходя из тре­бований к компетенциям 2 Преодоление противоречий После первого знакомства оказывается, что члены команды имеют разные представления о способах работы; Команда вырабатывает общие способы и находит компромиссы 3 Нормализация Члены команды переходят к взаимной продуктив­ной работе 4 Завершение работы команды К окончанию проекта эффективность может как возрасти (возникает спортивный напор на эффек­тное завершение, последний штурм), так и упасть (усталость, сомнения в трудоустройстве)

Руководство родительской организации и менеджер проекта долж­ны обращать особое внимание на 2-й и 4-й этап жизненного цикла. В частности, при планировании управленческих действий необходи­мо вводить специальный период на проведение командообразования и учитывать, что в этот период продуктивность команды низкая.

Менеджер проекта должен обладать знаниями и опытом в командообразовании.

На стартовом этапе должны быть установлены требования к коман­де проекта. Требования к команде включают в себя:

• требования к компетенции;

• состав команды по специалистам;

• загрузка членов команды (постоянная, временная, количество человеко-часов).

Полномочия и ответственность

На стартовом этапе должны быть установлены полномочия и ответс­твенность субъектов управления. Распределение полномочий и ответс­твенности может быть установлено в плане проекта или определяться в соответствии с приказом руководителя родительской организации.

Особо следует обратить внимание на формулировку ответственнос­ти субъектов управления. Часто члены проектной команды работают на временной основе, при которой возможность ежедневного контроля падает, а приоритетом становятся результаты.

Внешнее управление

Родительская организация может передать часть функций управ­ления внешней организации. Необходимость в передаче может быть обусловлена отсутствием в родительской организации специалистов с необходимыми компетенциями. Передача функций может осущест­вляться: (1) передачей персонала; (2) предоставлением услуг по управ­лению юридическим лицом.

При внешнем управлении и родительская организация, и управля­ющая организация должны обратить особое внимание на составление текста договора между ними. Помимо стандартных существенных условий договора, все аспекты совместной работы должны быть пре­дельно подробно документированы. Фактически, в текст договора ре­комендуется вносить изложение всей модели проектного бизнеса.

Контролер проекта

(обязанности контролера проекта описаны выше в главе "Проект как предмет теории")

Соучастники проекта

В некоторых проектах соучастники могут обладать властными пол­номочиями (при этом их представители не включаются в проектную команду):

• в строительстве административные органы выдают разрешения и проводят контроль на строительных площадках;

• при разработке корпоративных ИТ-проектов подразделения компа­нии участвуют в формировании требований заказчика и приемке работ.

При построении организационной схемы, распределении полномо­чий и ответственности взаимодействие с указанными соучастниками должно быть описано наравне с отношениями в проектной команде.