Участники проекта

Участники проекта — физические лица и/или организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть за­тронуты при осуществлении проекта.

(Комментарий). Термин "участники проекта" является не точным переводом английского термина stakeholders. К сожалению, общепри­нятого перевода не существует. В настоящей книге применяется допол­нительно термин "соучастники".

Не существует общего способа описания всех участников проекта. Состав участников зависит от типа, вида, масштаба, сложности и фазы проекта.

Ключевыми участниками проекта являются:

Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проек­та, заключает контракты, осуществляет управление.

Клиент — лица, которые будут использовать продукты проекта.

(Комментарий). Русским словам "заказчик" и "клиент" соответс­твует в английском языке одно слово client. Термин "клиент" в НТК более соответствует русским словам потребитель, пользователь.

Спонсор - индивидуум или группа в исполняющей организации, которые обеспечивают предоставление ресурсов для осуществления проекта.

(Комментарий). Русское слово "спонсор" слабо соответствует ис­пользуемому здесь значению. Поскольку спонсор не является собс­твенником ресурсов, его также можно назвать куратором.

Управляющий проектом — физическое лицо, которому делегирова­ны полномочия по руководству всеми работами по проекту. Как любой руководитель, он несет индивидуальную ответственность за выполне­ние порученных задач.

В НТК вводится два типа проектной команды. Обе команды созда­ются на период осуществления проекта.

Команда проекта — совокупность физических и юридических лиц, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта — координации действий и согласование ин­тересов всех участников.

Команда управлення проектами - оргструктура, возглавляемая уп­равляющим проекта и выполняющая функции управления проектом.

Возможными участниками проекта могут быть: инициатор, инвес­тор, контрактор, генподрядчик, субконтрактор, проектировщик, пос­тавщик, органы власти, потребитель конечной продукции.

Участники проекта должны быть описаны в рамках организацион­ной структуры.

(Комментарий). В НТК при описании команды сделан акцент на включение в команду штатных подразделений. На Западе команда — это всегда группа людей, без включения организаций, что соответству­ет гуманистической истории западной культуры.

Постоянная/родительская организация

Предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

Одновременно в НТК вводится понятие владелец проекта - органи­зация, которая инициировала проект и будет владеть или использовать результаты проекта.

Допускается, что управляющий проектом может не являться штат­ным работником головной организации.

Команда проекта

ТНК вводит две команды - команда проекта и команда управления проектом, определения см. выше.

Процесс формирования команды управления проектом происходит в 5 стадий:

1. Формирование — члены команды объединяются для совместного достижения успешного результата;

2. Преодоление противоречий (притирание) — члены команды име­ют на старте различные точки зрения на способы осуществления проекта, возникают дискуссии и конфликты;

3. Нормализация деятельности — члены команды приходят к ком­промиссу и вырабатывают нормы взаимного поведения и методы управления своим проектом;

4. Выполнение плана по осуществлению проекта — работа команды стабилизируется, эффективность работы команды повышается;

5. Завершение работы команды — возникает вопрос о будущей ра­боте членов команды, эффективность работы команды может по­низиться (сожаление о прекращении совместной работы, неопре­деленность будущего) или повыситься (происходит концентрация усилий, имеется четкая перспектива на будущее).

Управляющий проектом

Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками и с заданным уровнем.

Управляющий обычно выполняет следующие функции:

• формирование команды проекта;

• подбор, подготовка и мотивация персонала;

• формирование благоприятной атмосферы в команде;

• разработка плана проекта;

• обеспечение достижения требуемых результатов;

• разрешение межличностных конфликтов;

• распределение ресурсов;

• проведение переговоров;

• установление всех необходимых коммуникационных связей;

• формирование системы контроля изменений;

• расстановка приоритетов.

Лежащая на управляющем ответственность требует от управляющего соответствующих профессиональных знаний, опыта и мастерства.

Управляющий проектом является ключевой фигурой в проекте, в связи с этим действуют специальные Этические кодексы управляюще­го проектом.

Организационные структуры проекта

Наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников.

(Комментарий). Согласно НТК, к участникам причисляются и соучастники.

Декомпозиция организационной структуры создается с целью соот­несения элементов оргструктуры с пакетами работ.

Организационная структура проекта является динамической систе­мой. Разработка оргструктуры включает:

• идентификацию всех организационных единиц;

• определение ролей участников;

• установление ответственности и полномочий;

• разработка инструкций, регламентирующих взаимодействия.

В родительской компании могут использоваться следующие типы оргструктур:

• функциональная;

• проектная;

• матричная;

• смешанная.

Взаимосвязь между оргструктурой и WBS устанавливается через матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распре­деления ответственности. В обоих случаях описываются функции пер­сонала, участвующего в выполнении работ.

Руководство и лидерство

Руководство заключается в создании управленческой системы, в ко­торой все участники достигают целей проекта.

Лидерство заключается в умении вести других за собой. Целями Руководителя проекта являются:

• разработка и ведение плана работ;

• контроль выполнения работ;

• мотивация членов команды. Целями Лидера проекта являются:

• видение перспективы;

• разработка стратегии;

• поддержание высокого морального духа команды.

Решение проблем

При осуществлении проекта могут возникать проблемные ситуации. Для решения проблем следует использовать методы, описанные в спе­циальной литературе.

Стандартная последовательность решения проблемы содержит сле­дующие шаги:

1. начальный анализ и планирование;

2. анализ ситуации, определение целей:

3. синтез, генерирование решений;

4. принятие окончательного решения;

5. реализация принятого решения.

Переговоры, деловые встречи

Мероприятия, предпринимаемые с целью решения возникающих проблем, при которых задействуютея несколько у частников проекта.

Результатом переговоров может быть консенсус, компромисс, воле­вое решение.

И н ф о р мац и о н н ы е технологии

Согласно НТК, под информационными технологиями понимается совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отоб­ражения и передачи информации.

Для управления проектом требуется создание единой информацион­ной системы. Задачей информационной системы является объедине­ние всех данных из различных источников информации.

Единая информационная система функционирует на основе ин­формационной модели проекта. Информационная модель должна обеспечивать:

• централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам, стоимостным и другим показателям проекта;

• возможность быстрого анализа изменений;

• возможность распределенной поддержки и обновления данных;

Стандарты и нормы

Документы, устанавливающие общие принципы, правила и характе­ристики, касающихся различных видов деятельности или их результа­тов при осуществлении проекта. Классификация стандартов:

• международные;

• национальные;

• отраслевые;

• фирменные.

Согласно НТК, своды IPMA и PMI являются системами требований, а свод ISO стандартом.

Правовое обеспечение проекта

Совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих де­ятельность по осуществлению проекта.

У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование. Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обосно­вания осуществляемой деятельности, а также то, какие области права относятся к той или иной сложившейся ситуации. В некоторых типах проектов очень важными являются знания и опыт в области контракт­ного права.