«...И опыт — сын ошибок трудных...»

А. Пушкин

очти пять лет трансформации, которые мы прошли, — это много или

А А мало? Как посмотреть. Если учесть, сколько за это время пришлось ре­шать сложных проблем, сколько было совершено ошибок, то это немало. Сколько позитивных ощущений от движения по этому пути, то даже много. Если же иметь в виду, что трансформация фирмы — путь «навсегда», то мало.

Конечно, мы можем рассказать о том, как двигались, в какие тупики заходили, как преодолевали те или иные барьеры, какие были открытия, только с «вершины» нашего нынешнего знания. Поэтому неизбежно, что некоторые факты, некоторые действия или их результаты будут нами сегод­ня оценены иначе, чем это было, например, в момент принятия соответс­твующего решения. То, что нам тогда казалось просто открытием, новой вехой на этом пути, сейчас чаще всего оценивается, как некий промежуточ­ный вариант действий, может быть, даже как ошибочный или недостаточ­ный с высот теперешнего знания. Тем не менее, как нам представляется, для первых руководителей может быть полезен не только и не столько опыт успехов, сколько ошибок и неудач.

В таблице 3 приводится укрупненный календарь основных событий на пути трансформации.

Хотим подчеркнуть, что такое распределение с точки зрения последо­вательности этапов и затраченное на них время явились, в основном, следс­твием практических действий и решения тех актуальных задач, которые мы перед собой ставили в относительно краткосрочной перспективе, и проблем, которые приходилось или приходится решать сегодня. Прогнозирование велось, особенно в начале пути, на весьма небольшой отрезок времени. Мы не можем утверждать, что именно такая последовательность действий оп­тимальна для любой компании. На то, что и когда именно делается, серь­езно влияют особенности самой фирмы, взгляды и идеи первого лица. На­пример, если сотрудники фирмы обладают навыками командной работы на достаточно высоком уровне, то соответствующий этап уже можно считать

Таблица З

Календарь основных шагов трансформации

1. Осознание и принятие решении о і рансоормации

2. Тренинги по труп новой работе

3. Выработка практических мер трансформации

4. Вовлечение людей Оирмы в процесс трансформации

Ь. Построение и развитие системы работы по совершенствованию ЫI

6. Декларация о новой системе менеджмента

/. Создание и развитие бюджетной системы

8. Создание и развитие системы работы с поставщиками

9. Создание и развитие проектной системы

10. Создание и развитие.

• системы внесения идет-;

• системы предложений

11. Реапизацияидеи «пожизненного найма»

12. Упреждение лидерства

13. Создание и развитие новой системымотивадии

14. Создание направления работы по развитию систем

пройденным. Другое дело, когда окажется, что все-таки имеющихся знаний недостаточно. Тогда его надо предусматривать с целью доведения знаний и навыков такой работы до требуемого уровня. Многое здесь зависит и от того, как удается продвигаться на том или ином направлении трансформа­ции. Поэтому вполне возможны ситуации, которые, кстати, имеют место в нашей компании, когда приходится временами переключаться с решения одной задачи на решение другой, а затем с новыми усилиями и, главное, новыми знаниями pi мыслями возвращаться к прежней.

Для выработки алгоритма изменений в компании за основу бьілрі взяты 14 принципов Деминга, то есть была сформулирована четкая задача — ре­ализовать эти постулаты на практике. В дальнейшем, правда, жизнь пока­зала, что осуществления только этих принципов недостаточно, но в начале путрі такого знания у нас еще не было. При этом приоррітетность некоторых принципов просто очеврідна, ну, например, принцип второґі — «прршите новую фррлософрпо». Как мы уже отмечалрі, без реализации этого принципа хотя бы первым лицом, то есть принятрія РІМ этой фрілософирі, ничего не может начинаться. В отношеїши другргх прршципов определррться в после - довательнострі их осуществления сложнее. Поэтому не будем скрывать, что последовательность наших дєйстврій нередко определялась лрібо интуитрів - ным ощущением приоритетности того или иного положения, либо тем, знаем мы, хотя бы вначале, как действовать, илрі нет.

Шаг первый — осознание pi принятие решения о трансформации. Мы уже не раз подчеркивали принципиальную важность этого шага, а теперь рас­скажем, как двигались к нему. При этом следует подчеркнуть, что данный шаг также укладывается в один из пунктов доктора Деминга — «примите новую философию».

Все, естественно, началось с того, что узналрі о взглядах Деминга на уп - равленріе. В ріашей компанрш это прорізошло с помощью одного из авторов этой книги Ю. П. Адлера — консультанта по менеджменту. На процесс озна­комления и осмьіслєнрія ушло около полугола. Думается, что этот период не может быть очень кратким, потому что тогда, скорее всего, не удастся доста­точно глубоко вникнуть в существо нового менеджмента. С другорі стороны, вряд ли возможна pi очень длительная подготовка к этому шагу. Дело даже не в том, что обстоятельства поджимают (хотя на самом деле они уже жмут на все 100%, просто еще не все это поняли), а в том, что чем дальше, тем труднее решиться на внедренріе альтернативного менеджмента. Это как со старыми хо­лостяками — сначала вроде бы спешить некуда, потом трудно подыскать жену,

которая бы отвечала всем четко сформировавшимся критериям, а потом уже входит в привычку жить без семьи. Нам известны подобные примеры, когда первые руководители вроде бы зажглись новыми идеями, стали вникать в ме­тодику, но решительного шага так и не сделали. То есть они стали своего рода «вечными» революционерами — на словах «за», а на деле— ноль действий.

Основные проблемы в осознании. Первая и главная — это принятие следствия постулата Деминга «98/2». Во-первых, нужно было убедиться в том, что эта формула верна, что она реально работает. Если для Ю. ГІ. Ад­лера, как консультанта, который пришел с этой идеей в компанию, такой проблемы не существовало, то для остальных авторов этот путь познания и принятия не был простым.

Фидельман Г. Н.

У каждого, конечно, свой метод осознания и принятия новых идей. Я же прос­то стал вспоминать и анализировать с позиций этих новых идей те ситуа­ции, когда я раньше все списывал на вину конкретных людей.

Прежде всего, вспоминались эпизоды работы в АСКО. Был такой слу­чай — руководитель подразделения совершенно неожиданно для меня, а я тог­да был генеральным директором компании, заявил о том, что уходит. Не­ожиданно потому, что не предупреждал заранее, хотя мы с ним раньше, до АСКО, вместе работали, причем в очень дискомфортных условиях. Я ушел оттуда первым и, когда занялся страхованием, то пригласил этого челове­ка на работу, назначил руководителем отдела. И вот он через 2 года, освоив у нас супердефицитную тогда профессию, уходит. Если сказать, что были очень неприятные эмоции и мысли, то, значит, не сказать ничего. Преда­тельстве, черная неблагодарность — это, пожалуй, самые выдержанные из эпитетов, которые я мысленно произносил.

Сейчас уже не помню всех деталей, но он пришел ко мне перед самым ухо­дом с предложением возглавить ту компанию, которую втайне отменя создсы. Конечно, я отказался. Старался сделать это вежливо холодно, но, боюсь, то, что я тогда чувствовал по отношению к нему, что думал о нем и таких, как он, достаточно красноречиво отражалось на моем лице, в моем тоне и во всем поведении. Безусловно, он не мог не видеть все это. В общем, не просто ушел, а произошел полный разрыв отношений. Общение прекратилось, хотя работали в одной сфере и периодически сталкивал ись на всякого рода мероприятиях.

Вскоре ушел к этому человеку и другоїЇ сотрудник, причем после дорогос­тоящей загранкомандировки. Это еще более усилило негативную оценку та­кого рода поступков.

У меня тогда даже тени сомнений не возникало, что это они винова­ты, что поступили не очень порядочно по отношению к нашей компании. Мы даже после этого ввели в контракты с сотрудниками различные условия, затрудняющие уход из компании. Стали более придирчиво «проверять» лю­дей, работающих в компании, перед тем как инвестировать в них средства, начали ограничивать эти инвестиции всякого рода условиями. В частности, всегда требовали возврата денег, истраченных на командировку или обучение человека, если он уходил из компании через относительно непродолжитель­ный период времени. То есть начала ухудшаться вся система развития людей, что дополнительно стало стеснять возможности их профессионального рос­та, занятий более интересным делом.

Когда я взглянул на эти уходы с позиций концепции «98/2», то воспринял и оценил ситуацию совершенно иначе. Я понял, что здесь не было вины этих людей. Человек всегда, естественно, ищет, где ему обеспечено лучшее будущее, где ему более интересно работать, где работа содержательнее и ответс­твеннее, где, наконец, он будет зарабатывать больше, чем на прежнем месте работы. И его уход — это проблема компании, которая не сумела создать для сотрудника привлекательный образ будущего. И не важно, будет ли это должностная карьера или развитие вместе с развитием компании, когда и прежняя должность будет соответствовать его амбициям, притязаниям, потенциалу.

Осознав эти истины, я понял, что не эти люди были виноваты в перехо­де на другую работу, а я как первое лицо, потому что не увидел и не пытался решить волнующие их проблемы. Если бы я пришел к такому выводу с самого начала, то, наверное, сейчас у нас были бы совсем другие отношения, напри­мер, может быть, мы договорились бы о совместном бизнесе, ведь в прошлому нас была общая работа, были хорошие отношения друг с другом.

Еще более убедительный для меня пример — это отношения собствен­ности в системе ЛСКО. Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, необходимо дать краткие пояснения истории вопроса. Когда наша первая в стране частная страховая компания начала развиваться, то, естественно, к нам потянулись люди, чтобы выяснить, что это за зверь такой — час­тное страхование, и как вообще можно наладить свой бизнес в этой сфере. К моменту выхода Положения об акционерных обществах и обществах с ог­раниченной ответственностью (1990 г.) система ЛСКО уже представляла разветвленную, франчайзингового типа кооперативную сеть, распростра­ненную на всей территории СССР. Но она отличалась очень низкой управ­ляемостью, достаточно сказать, что некоторые кооперативы даже начали

подрабатывать торговлей, в том числе алкоголем. Тогда стала очевидной необходимость создания современной управляемой структуры. Для реализа­ции этой бизнес-идеи был учрежден холдинг, акции которого обменивались на 51% акций этих компаний, иу таким образом, холдинг становился факти­чески основным их владельцем. Но акции холдинга передавались не владельцам тех компаний, а в собственность самих компаний. В результате получилось следующее: наиболее успешные владельцы этих компаний, которые чаще всего были и их руководителями, по существу, лишались собственности, на кото­рую не могли не претендовать. Особенно ясной вся эта негативная ситуа­ция становилась в случае, если кто-то из этих людей уходил с должности директора. Раньше он мог управлять этим пакетом, имел праве голосовать и избираться в органы управления холдинга, а после ухода с должности он во­обще никакого отношения к этим акциям не имел. Он никак не мог влиять на положение дел в холдинге.

Даже, когда часть акций холдинга была приобретена крупным иност­ранным инвестором, что открывало перед всей системой новые перспективы развития бизнеса, то это никак не затрагивало интересы собственников ре­гиональных структур. Холдинг был для них чужеродным образованием, отоб­равшим их собственность.

Тогда все это вылилось в ожесточенную борьбу за собственность. Нету мы не перешагнули грань закона, не было криминала, но ситуация была угне­тающая. Шла отчаянная борьба за каждый голос в совете директоров хол­динга, чтобы через него влиять на подбор руководящих кадров, за место ге­нерального директора, его заместителей. В конце концов сложилась такая ситуация, что представителям региональных компаний удалось путем офи­циальных голосований провести своих представителей на высшие исполни­тельские должности, включая должность генерального директора холдинга, а я вынужден был занять почетный, но в практическом плане не очень вли­ятельный пост председателя совета директоров. Дальше больше, начались ограничения в получении информации о делах в холдинге, я мог располагать, в лучшем случае, только официальными бухгалтерскими отчетами, во всю шла перевербовка кадров. Через год с небольшим нам удалось вернуть конт­роль над холдингом, но, к сожалению, было уже поздно — активы были выведе­ны, система начала рассыпаться.

В те годы все эти проблемы нами персонифицировались — это они раз­валивают систему, это они во всем виноваты и т. д. Теперь же я понял, что с их стороны это была борьба за возврат своей собственности. Отсюда такой накал эмоций.

И опять получалось, что пеоны виноваты в такой ситуации, а я, потому что система собственности в холдинге имела изначальный дефект, который при росте региональных компаний не мог не взорвать группу АС КО изнутри. Что, собственно, потом и произошло.

Затем я пришел к удивительному для себя открытию — этот прин­цип Деминга применим не только к сфере корпоративного управления, он сто­процентно проявляется и в других системах. Например, я да и многие люди моего возраста хорошо помнят «народную» зарисовку реальности «социалис­тических» (1970—80)лет: говорим одно, думаем другое, делаем третье. Такое поведение человека с медицинской точки зрения и при нормальных обстоя­тельствах расценивалось бы как болезнь с хорошо известным названием — шизофрения. На самом деле все люди здоровы и демонстрируют прекрасную приспособляемость к системе «социалистических» авторитарно-идеологи­ческих отношений. Вывод: нелюди, а система порождает ненормальность. Я попробовал применять подход Деминга и в своих семейных отношениях. И здесь он оправдывает себя полностью — как только переключаешься с по­иска виновного на выяснение вопроса о том, что не так в системе отношений, сразу отпадает повод для недовольства и ссор, которые, казалось бы, неизбеж­ны в любой семье.

Де диков С. В.

Для меня принятие принципов Деминга было, наверное, менее сложным и ме­нее ответственным. Менее сложным — потому, что я с юности был убеж­денным сторонником материалистического подхода к общественной жизни, главный постулат которого — «бытие определяет сознание». Строго говоря, формула Деминга есть перифраз этого постулата, расширенный до примене­ния к любым системам, в рамках которых действуют люди. Правда, для меня как гуманитария цифровое выражение по сути философской мысли было, мягко говоря, непривычным. Почему именно 98/2? Кто доказал, что не 975/2,5 или 95/5? Потом я просто смирился с этими цифрами, как с неким кодом, в котором зашифрована фундаментальная идея.

Менее ответственным же он был потому, что принятие этой формулы не требовало от меня каких-то немедленных действий. Правда, уже позже пришло понимание того факта, что это-то как раз не так. Мало согласить­ся с этим утверждением, мало его пропагандировать на словах, главное., что оно действительно требует немедленного изменения взгляда и, соответс­твенно, действий в отношении ошибок, дефектов работы, недостатков по­ведения подопечных. Если человек что-то сделал не так, как требуется или

как ожидалось, то уже нел ьзя начинать с того, чтобы просто высказать ему или ей вег, что думаешь по этому поводу. Надо остановиться и начинать думать о системных причинах такого поведения или такого результата. А вот такая практическая перестройка оказывается самым сложным элемен­том, который, к сожалению, в том, что касается меня лично, растянулся на добрые год-полтора. Не буду скрывать, еще и сейчас иногда ловлю себя на же­лании определить виноватого, но усилием воли останавливаю себя и начинаю искать системные причины явления.

Но, наверное, самое главное заключается в том, что отторжение новой системы взглядов, которое я испытывал поначалу, как, впрочем, и абсолют­ное большинство других людей, в целом было преодолено лишь тогда, когда стала понятна совершенно четкая социальная направленность философии менеджмента Деминга. Мне понравилось, что эта система управления ис­ходит из того, что сотрудник не просто наемный работник, выполняющий конкретную функцию, а человек, который реализует свой потенциал в ком­пании, что она признает право человека на ошибку, что она основана на от­казе от самой идеи наказания.

Вторая сложность, связанная с принятием формулы 98/2, означала не­обходимость фактического отказа от идеи наказания. Выше мы уже гово­рили о том, как это психологически не просто для любого руководителя, фактически привыкшего к всевластыо.

Не избежать и трудностей в поисках системных факторов, ответственных за проблемы. Мы уже рассказывали, что именно определение этих факторов, чаще всего, служит прологом к принятию решения о начале нового пути.

Вторым шагом, по крайней мере у нас в компании, были тренинги по груп­повой работе. Это, конечно, было отступлением от логики последователь­ности действий, так как вначале нужно было бы понять, что надо делать в плане трансформации, продекларировать эту цель, начать работу по вовле­чению людей в процесс изменений, а потом уже осваивать методы команд­ной деятельности. Но нам было понятно, что все равно такие навыки пона­добятся, ведь, если посмотреть на то, как организована работа на японских предприятиях, то понятно, что там действуют бизнес-команды, кружки ка­чества, то есть повсеместно используются методы командной деятельнос­ти в самом широком смысле этого слова. Необходимость использования групповой работы по совершенствованию, на наш взгляд, очевидна и в бизнес-процессах; и при определении миссии фирмы, ценностей и целей

деятельности, и при формировании видения, и при выработке стратегичес­ких решений. Во-первых, потому что возникает эффект синергии и удается находить решения такого уровня, до которого каждому в одиночку, скорее всего, не подняться. Во-вторых, потом уже не надо тратить огромные ре­сурсы на ознакомление людей с этими позициями, на их убеждение в том, что все это правильно, оптимально, достижимо и т. д.

Вот почему мы, чтобы не терять потом время на освоение методов ра­боты в команде, пошли на то, чтобы несколько перестроить последователь­ность шагов. К тому же, именно в этот момент представилась возможность проведения цикла соответствующих семинаров-тренингов, и в сентябре — декабре 1999 г. все люди фирмы, вплоть до водителя, прошли такие двух­недельные тренинги.

В результате появилась базовая культура групповой работы, в том числе представление о ведении дискуссии, о методах групповой генерации идей и помощи команды в обсуждении предложенных идей. Появились не­которые умения, в частности, слушать и слышать, определять дефекты в коммуникациях, а также некоторые базовые знания по основам управления и определенным закономерностям поведения людей.

Были выработаны такие базовые понятия для компании, как управле­ние, планирование, организация, мотивация и контроль, видение, миссия, ценности. Уже в ходе этих тренингов удалось начать процесс выработки са­мой миссии, ценностей, подойти к осознанию видения.

Кьелл А. Нордстрем и Йонас Реддерстрале «Бизнес в стиле фанк»:

«Каждый вид деятельности и каждая система в компании долж­ны задать себе вопрос: действительно ли мы —лучшие в мире?»

Важнейшим эффектом этого этапа мы считаем произошедшее сплоче­ние людей.

Наконец, мы на деле убедились в том, что групповые решения качест­венно «сильнее» за счет синергизма.

Как и всякая деятельность, такие тренинги имеют свои риски — здесь чрезвычайно важен уровень тренера, ведь на все про все две недели. При недостаточно высоком уровне тренинга может произойти дискредитация самой идеи командной организации работы.

Нам в этом отношении повезло, так как сотрудниками фирмы тренин­ги, в которых они участвовали, оценивались и оцениваются только поло-

жительно. Хотя в последнее время, все чаще мы получаем обратную связь, что эффективность такого рода тренингов была бы выше, если бы их про­водили приверженцы альтернативного менеджмента. Наверное, это так, но как в свое время сказал небезызвестный персонаж: «У меня других писате­лей нет». Поэтому приходится выбирать лучшее из того, что есть.

В то же время мы были свидетелями такого явления, когда под впечат­лением пройденного тренинга менеджеры страховых компаний, которых мы приглашали на эти тренинги, готовы были, что называется, с понедель­ника начать новую жизнь. Все-таки не стоит допускать «эйфории», потому что групповая работа — это еще не все. Мы даже подчеркнули бы, далеко не все, скорее, просто малая толика. Но она необходима.

Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капитализм»: «При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые».

Очень серьезная проблема заключается в том, что некоторые люди не готовы идти на раскрытие, поэтому у них возможны стрессы. Здесь единс­твенный выход — проявление чуткости и поддержки со стороны первого руководителя. И что важно понять, что эта часть работы не может быть перепоручена им никому другому.

Основополагающе поведение первого лица не только на старте, но на старте оно особенно критично, иначе атмосфера обучения может заменить­ся «страхом несоответствия». От такого человека ожидать сопричастности, вовлеченности в трансформацию будет уже трудно.

Третий шаг, занявший у нас после окончания осознания и принятия новой фи­лософии менеджмента примерно один год, — выработка первых практичес­ких мер трансформации на прикладном менеджерском уровне. Чем заменить те методы и способы руководства, от которых отказывается первое лицо?

Отказ от директивного планирования. А чем его заменить в практи­ческом плане? Ведь некие ориентиры все равно должны быть. Тогда план как инструмент прогноза надо оставлять, но он должен быть лишен своей власти: план не директива, а ожидание фирмы. Неисполнение плана не яв­ляется ни его нарушением, ни нарушением вообще, это просто источник информации о том, как идет бизнес, для размышлений, для корректировки политик, способов и методов действия, наконец, для корректировки сметы расходов в сторону их уменьшения.

Отказ от системы аттестации и вообще всех методов оценки людей. Тоже воспринимается и, главное, принимается не сразу. Почему? Так ведь мы с самого раннего детства воспитываемся в системе бесконечных оценок нашего поведения, наших способностей. Оценки на уроках в школах, экза­мены. И каждая из таких оценок — сильнейший стресс, который лишает ребенка радости об учебы, от познания нового, а студентов от подлинного глубоко изучения того или иного предмета. Получение глубоких знаний заменяется зубрежкой, когда все механически заученное забывается сразу же после окончания экзамена. Еще более пагубное воздействие способна оказывать на человека система аттестации, которая вообще лишена какого - либо позитивного содержания и порождает лишь обиды и конфликты. Чем заменить систему оценок и аттестации? Оказывается, что их заменой может быть мониторинг результатов деятельности человека опять же для получе­ния информации для совершенствования его деятельности.

Следующий вопрос, на который должен быть найден ответ: что такое совершенствование системы и как его добиться? Как добиться постоянства процесса совершенствования?

Разных определений системы существует множество, авторам извест­но, по крайней мере, около дюжины. Так что понимать под системой, и что совершенствовать? Вопрос-то ведь не риторический, а сущностный. При­шлось поломать голову, чтобы выйти на достаточно точное для нашей си­туации определение, которое мы привели в начале книги — «совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутри - корпоративнорї культуры». Оно, несомненно, далеко от совершенства и при желании можно вести долгие дискуссии относительно того, выражает оно сущностные моменты системы или носит поверхностный утилитар­ный характер. Мы не станем возражать тем, кто подвергнет это определе­ние суровой критике, но для наших целей оно вполне годится. Когда оно появилось, то стало ясно, на что нужно воздействовать, что нужно транс­формировать.

Еще более сложная задача — определиться в вопросе о том, что значит вести себя по-новому? Можно, конечно, постараться сдерживать эмоции и не повышать голос, вежливо здороваться с каждым сотрудником, мож­но расточать вокруг «лучезарные» улыбки, но разве это что-то изменит по существу? Не будет ли это просто подкраской фасада, когда требуется пе­рестраивать весь дом? Первый «спасательный круг» в море этих вопросов, который нам помог не просто остаться на плаву, но и двинуться дальше, — это коучинг. Опять нужно отметить, что существует не одно определение

этого метода, более того, проводятся специализированные семинары-тре­нинги, что называется, на любой вкус. Но для нас важен коучинг как ме­тод общения наставника с подопечным, как метод помощи ему. А это уже особый вид коучинга, которому, по крайней мере, у нас в стране никто не учит. Очень непростой задачей является как раз не то, чтобы заставить себя научиться не отдавать указания и приказы, а при помощи вопросов помочь подопечному найти хорошее решение. И реализовать эту задачу в течение короткого периода нельзя, требуется время, время и еще раз время. Даже сегодня через пять лет после начала этой работы, мы не можем утверждать, что все менеджеры у нас овладели этим методом, что применяют его всегда и везде. Но, вновь подчеркнем, что на тот момент надо было понять, куда все-таки двигаться. Коучинг был признан наиболее подходящим для нас методом, и стало ясно, что нужно овладевать им.

Следующая поведенческая сложность, как не «сорваться» на поиск ви­новного? Что для этого должно быть сделано? Здесь, на самом деле, ничего пока человечеством не придумано, кроме того, чтобы все время помнить, в чем сущностное отличие альтернативного менеджмента от традиционно­го, и сдерживать себя от того, чтобы устраивать «выволочку» подопечным. Других рецептов, скорее всего, нет. Мы, во всяком случае, их незнаем.

Четвертый шаг — вовлечение людей фирмы в процесс трансформации. Решается она главным образом обучением философии Деминга, последо­вательным разъяснением всех ее положений.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»:

«Вы должны предложить людям нечто, непосредственно адре­сованное их тревогам, отражающее их гнев, вызывающее абсо­лютное доверие и вселяющее веру в начатое. Сильные лидеры делают это легко, без видимых усилий. Остальным нужно хоро­шенько подготовиться, прежде чем открыть рот».

Нужно прямо сказать, что начали эту работу мы неудачно — первые высокопрофессиональные лекции о всеобщей системе качества, о прин­ципах Деминга, о методах постоянного совершенствования деятельности фирмы дали не просто нулевой результат, а скорее отрицательный. Люди не были готовы воспринимать новые для них идеи и взгляды, потому что не понимали конечной цели начатой работы. Только после того, как были сформулированы видение фирмы и цели трансформации, а среди них в ка-

честве одной из главных — наиболее полное удовлетворение ожиданий са­мих сотрудников от работы в компании, люди стали слушать и слышать.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»:

«.. .создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь».

На этом этапе предстояло также найти подходы к решению проблемы «закрытости» людей фирмы. Как получать обратную связь? Как добиться доверия? Совершенно понятно, что для этого требуется выстраивание но­вой системы отношений с подчиненными. Надо, прежде всего, ментально изменить их статус с подчиненных на подопечных. А это задача не из лег­ких, ведь только вчера ты вел себя совсем иначе! Здесь также требуется опре­деленное время для изменения своего отношения к сотрудникам фирмы.

В этот период времени нам пришлось серьезное внимание уделять ра­боте по преодолению оппозиционных настроений. В основе любой оппози­ции всегда лежит несогласие и противоречие интересов, либо фактическое, либо просто ложно понятое. При трансформации фирмы возникновению оппозиции способствует еще и то обстоятельство, что в начале пути нет яс­ности в методах и способах действий. Поэтому первые шаги совершаются на уровне представлений. При этом неизбежны ошибки и промахи. Эти ошиб­ки и промахи, совершенные менеджером на предыдущем этапе, обязательно обернутся новыми проявлениями оппозиционности, так как вносят допол­нительный риск неопределенности, неясности в жизнь организации.

Сопротивление новому — тоже естественно. Конечно, лучше бы начи­нать трансформацию после того, как такое сопротивление преодолено. Но это из области благих пожеланий, потому что достичь такого положения вещей не удастся никогда. Преодоление сопротивления не может быть при­нудительным, потому что нельзя человеку приказать думать иначе. Пре­одоление возможно через первые успехи, когда люди видят, что отвергае­мая ими система менеджмента работает и дает более позитивные результа­ты, чем традиционное управление. Так, в нашей компании вовлечение топ - менеджеров в новую систему менеджмента, по существу, началось только после того, как в результате усилий лидеров начало заметно улучшаться качество первых бизнес-процессов.

Сложность положения первого лица в трансформируемой фирме за­ключается главным образом в том, что он вынужден одновременно совме-

щать в себе и Иисуса Христа с его проповедью о новой системе отношений, и Понтия Пилата, который обладает властью и привык решать повседнев­ные задачи в рамках старой системы управления. Проповедь руководства сразу воспринимается как указания в особо изощренной форме на уровне издевательства: «Нет бы сразу сказал — приказываю!». А тут так построил разговор, что подчиненный как бы вынужден соглашаться с тем, в чем со­вершенно не уверен, более того, с чем в душе не согласен.

При этом если попытаться выделить составные части такого несогла­сия, то сразу бросается в глаза, что касается оно в основном методов и спо­собов действий, а не самой цели трансформации фирмы. Так, наибольшее сопротивление вызывает тезис об отказе от идеи наказания. И, в общем - то, понятно, почему. Вместо такого, на первый взгляд, простого и эффек­тивного способа решения проблем, как наказание и даже увольнение: есть человек — есть проблема, нет человека — нет проблемы, — мы получаем головную боль, связанную с решением воспитательных, разъяснительных задач, оказанием помощи подопечному и т. д.

Наибольшее сопротивление оказывается внедрению системы постоян­ного совершенствования бизнес-процессов. Мы достаточно долго считали, что основная проблема здесь заключается в нехватке знаний и умений. Это, действительно, стресс, когда нужно делать то, что человек не знает и не умеет. Но прошли три цикла обучения, а все равно значительная часть сотрудников всеми силами старается уйти от этой работы. Знают, умеют, но делать не хо­тят. Почему? Нам представляется, что мы нашли ответ на этот вопрос. Дело в том, что указанная работа, по своей сути управленческая деятельность, но, как известно, далеко не все люди готовы заниматься менеджментом, особен­но требующим творческого подхода и самоотдачи.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»:

«Большинство изменений встречают сопротивление той или иной силы, и, прежде всего сопротивляются те, кто должен пре­терпеть изменение. Люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспек­тиве принесут им пользу».

Очень важным фактором является то окружение, с которым человек взаимодействует. Мы обратили внимание на то обстоятельство, что топ-ме­неджеры, которые отвечают за конкретные рынки перестраховочных услуг,

сложнее воспринимали идеи альтернативного менеджмента, дольше сопро­тивлялись их внедрению, отставали в умениях и навыках построения работы по совершенствованию бизнес-процессов. Это отставание в отдельных слу­чаях просто приводило к тому, что человек переставал соответствовать уров­ню ответственности, которую брал на себя. Те же менеджеры, которые в ос­новном работают внутри компании, продвигались в этих вопросах заметно быстрее. Понятно (это наша гипотеза), что внешнее окружение менеджеров по рынку не только не требует от них подобного рода знаний и умений, но, более того, достаточно критично относится ко всему непривычному, нетри­виальному. Если человек соизмеряет свои действия с иной осью координат, то он не может не реагировать на это адекватно. Сегодня рынок предъявляет совсем другие требования к людям этой профессии — умение выстраивать личные отношения, быть изворотливым, уметь договориться и т. д. Други­ми словами, невостребованность альтернативного менеджмента во внешней среде (из-за незнания или непринятия такой системы управления) объектив­но тормозит переход соответствующей категории сотрудников в ряды убеж­денных последователей, соратников. И еще раз подчеркнем, это не вина их, а следствие действий системных факторов. Думается, что это одна из причин, почему у нас пока так и не заладился процесс системного совершенствования работы по привлечению бизнеса.

Ни в коем случае нельзя пытаться бороться с оппозицией администра­тивными методами, зажимать ее. Это все равно, что плотно закрыть крыш­ку кастрюли с кипящей водой. Конечно, менеджеры изначально нацелены на решение проблем оперативно и любыми способами, а здесь привычные методы решения такой проблемы исключены. Нужно убеждать, убеждать и еще раз убеждать. Другого пути просто нет.

Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»:

«...люди не сопротвляются своим собственным идеям».

К тому же оппозиция является своеобразным фактором внутреннего сдерживания и противовесом в принятии хорошо продуманных решений. Если не будет оппонентов, которые искренне отстаивают иную точку зре­ния, то, двигаясь по целине, очень легко наделать серьезнейших ошибок, поддавшись соблазну реализации первого из найденных решений, а оно может оказаться неверным, ведущим в дальнейшем к крупным системным проблемам.

Но, конечно, лучше все-таки, когда оппозиция ведет себя конструктивно и остается заинтересованной, а не бездумно и целиком отрицает все новое. Но как и какими методами побудить ближний круг принять философию уп­равления Деминга? Только терпеливо обучая людей новым для них знаниям, разъясняя суть альтернативного менеджмента, максимально воздерживаясь от использования административных ресурсов, иначе сопротивление новым знаниям и новой философии возрастают многократно, как любому знанию, любому учению, которые навязываются силой. В то же время полностью ис­ключать метод административного нажима для того, чтобы обеспечить овла­дение этими знаниями, тоже, наверное, было бы неправильно, так как в этом случае мы рискуем затянуть процесс надолго.

Решение этой проблемы было найдено методом соединения строгих административных рамок присутствия и последовательного, углубленного обучения. Мы стали делать это на заседаниях правления. В течение целого года на каждом заседании правления, которое проходило раз в неделю, пер­вые два часа отводились на эту учебу. В общей сложности более 150 акаде­мических часов. При этом занятия проходили в самой свободной форме — сначала выступление консультанта с сообщением по обсуждаемой теме, а затем вопросы, ответы, выяснение понимания изложенного и г. д. Факти­чески обязательным было присутствие членов правления на еженедельных собраниях лидеров бизнес-процессов, где также обсуждались конкретные аспекты и проблемы работы по совершенствованию процессов. А кроме того, проводились беседы первого лица с каждым в индивидуальном по­рядке.

Надо было также себе ответить на вопрос о том, как вести себя в «хро­нических» случаях, например, человек пьянствует, систематически нару­шает дисциплину? Что делать с «вызывающим» поведением? Чем вообще заменить «кнут»? Опять делался настрой на разбор всех этих ситуаций с позиции поиска системных причин. По крайней мере тогда такого видения было достаточно, чтобы начать движение. В дальнейшем, когда пришлось решать подобные проблемы практически, стали появляться категории ло­яльности, изменения системы организации работы тех, к кому были серь­езные вопросы. Но об этом ниже.

Было бы ошибкой думать, что первый шаг, связанный с осознанием, одномоментен — осознал, принял, а дальше все движется само, как по рель­сам. Нет. Альтернативный менеджмент — развивающаяся система. Осмыс­ление происходит и сегодня, уточняются детали, имеют место прецеденты, которые «по-новому» еще не разрешались.

Поэтому должно быть четкое и глубокое понимание, что это не крат­косрочная атака, а марафон без конца.

Нужно также осознавать, что существует риск неудачи, если не хватит воли, последовательности и единства цели. Поэтому нельзя быть «в отпус­ке» в вопросах трансформации. Это, повторим еще и еще раз, новый образ организации дела, это новый образ жизни, во всяком случае, производс­твенной уж точно. Несомненно, лучшим способом поиска ответов на абсо­лютное болышшетво этих вопросов служит обсуждение философии аль­тернативного менеджмента с ближним окружением, с топ-менеджерами и совместная генерация соответствующих идей. Но надо понимать, что топ - менеджеры уже объективно отстают от первого лица, минимум на полгода, в течение которых руководитель компании имел возможность знакомить­ся с основами нового менеджмента, осмысливать их, наконец, понять что именно эта система управления дает ему шанс для обеспечения глобальной конкурентоспособности фирмы.

Надо иметь в виду, что в текущем плане первое лицо менее уязвимо с точки зрения использования своего потенциала в новых условиях. Для дру­гих топ-менеджеров риски объективно выше, ведь они состоялись в услови­ях репрессивного менеджмента, они усвоили присущие ему способы и мето­ды деятельности. Поэтому вряд ли они станут настоящими помощниками на этом этапе. Должно быть четкое понимание невозможности получения сторонников на старте. Вот почему на раннем этапе первый руководитель вынужден искать и находить ответы сам, а лучше с помощью консультанта.

Но в любом случае начинать соответствующий разговор с топ-менедже­рами необходимо. Это второй важнейший шаг в трансформации компании. Здесь придется проявить огромное терпение при объяснении самой фило­софии, отвечая на бесконечные вопросы. Следует подчеркнуть, что подчас необходимость ответить на трудный и даже неожиданный вопрос помогает самому первому лицу быстрее определиться в том или ином аспекте.

Некоторые знакомые нам директора компаний еще до того, как сами приняли окончательное решение и начали действовать в направлении ре­ализации философии менеджмента Деминга, стали подключать отдельных топ-менеджеров к участию в соответствующих конференциях, круглых столах, к посещению предприятий, которые уже прочно встали на новый путь. Тем самым происходит постепенное приобщение людей к новой фи­лософии управления, и они со временем становятся соратниками в деле преобразования компании. Это в дальнейшем облегчает диалог с другими руководителями.

Еще одна серьезнейшая проблема — пессимизм. На старте преобразо­ваний пессимизм сотрудников стопроцентный. Это связано с тем, что люди еще не понимают, куда их зовут. Пессимизм сохраняется и в дальнейшем, так как движение в трансформации не поступательное, а пошаговое — два шага вперед, шаг назад. Изменения порождают оптимизм, потом реаль­ность начинает разъедать систему и почти всегда происходит шаг назад. Причем мы чаще всего имеем дело с ползучей эрозией, когда неадекват­ность системы ощущается не сразу, а с некоторым запозданием

Дополнительным источником пессимизма в нашей компании, как мы считаем, является то обстоятельство, что мы не занимаемся схемами, поэто­му нам труднее, чем большинству участников рынка зарабатывать каждый рубль. Другими словами, в краткосрочном плане мы как бы проигрываем, например, с трудом добиваемся в среднем двукратного роста бизнеса. Но есть примеры, когда компании, буквально, взлетают на вершины всякого рода ренкингов, демонстрируя рост «бизнеса» в десятки и сотни раз. Другое дело, что такой взлет достаточно быстро заканчивается.

Пессимизм подчас появляется и в том случае, когда оказываются за­вышенными представления о новом методе, новом этапе трансформа­ции. Вначале они оцениваются очень оптимистично при недостаточнос­ти знания об их ограничениях или системных изъянах. Причем сотруд­ники, как правило, быстрее начинают узнавать, что данная система несо­вершенна, так как сталкиваются с ее недостатками каждодневно. Первое лицо узнает об этих системных проблемах с некоторым запозданием, так как люди вначале хотят накопить достаточно информации, чтобы не вы­глядеть паникерами или перестраховщиками в социальном смысле этого слова. Между прочим, лояльный доброжелательный пессимизм может быть лучше, чем безоглядный оптимизм, обреченный на разочарование. Можно ли управлять настроениями людей в ходе преобразований, — вот один из ключевых вопросов менеджмента, на который мы пока не знаем ответа.

Надо признать, что менеджерские решения редко бывают безупречны­ми, скорее они несовершенны изначально. Вновь отметим, что вообще все наши действия в рамках трансформации фирмы — это эксперименты, но, конечно, не каждый из них обречен на удачу.

Можно считать задачу второго шага выполненной, когда появляется твердое ощущение критической массы намерений и достижение уровня по­нимания, исключающего активное сопротивление, и когда пессимизм уже не является преобладающим.

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений!»:

«Культивируйте в себе страсть к обновлению».

Пятый шаг — построение системы работы по совершенствованию бизнес - процессов. Начали с неудачи, которая была порождена недооценкой сложнос­ти задачи. О ее причинах выше было рассказано достаточно подробно. Здесь же важно остановиться на ключевых моментах, которые определили логику дальнейших наших действий не только в рамках работы по совершенствова­нию бизнес-процессов, но и в плане всей работы по трансформации фирмы.

Одна из таких причин, имеющих принципиальное значение, заключа­лась в том, что данная работа шла под руководством вторых лиц. При этом в рабочей группе оказывались не напрямую подчиненные по иерархии люди. Соответственно для них статус работ был ниже, чем текущая рабо­та. Другими словами, действовал остаточный принцип. Прямой админис­тративный нажим без понимания людьми, зачем все это нужно. Ответная реакция — формализм и лабиринт процедур. На том этапе мы явно зашли в тупик и на время оставили попытки сдвинуть с места эту гору проблем и нерешенных вопросов.

В перечне наших ошибок и тупиков находятся и неудачные попытки создания системы качества, которые мы в тот период времени тоже рассмат­ривали как шаг в трансформации. Хотя у нас не было необходимости полу­чать сертификат, поскольку требования о наличии такого документа, как об обязательном условии покупки наших услуг ни российские, ни зарубежные клиенты — страховые компании и брокеры — никогда не выдвигали. Мы также знаем, что и для элиты международного перестрахования подобного рода требований не существует. Важно, чтобы перестраховщик был наде­жен в финансовом отношении, чтобы работали высокопрофессиональные специалисты, и чтобы он демонстрировал добросовестное выполнение сво­их договорных обязательств. Правда, на международном перестраховоч­ном рынке все большее значение имеет рейтинг, который присваивается ведущими рейтинговыми агентствами мира.

Но если непонятно, каким путем вообще идти к намеченной цели, то, конечно же, предпочтение будет отдано известным уже системам. Так pi у нас в тот период времени существовало представление, что системное пос­троение альтернативного менеджмента и подготовка к сертификации по версии ИСО 9000 (2000 г.), в сущности, один и тот же процесс. Консультан­ты, кстати, не противились такому представлению.

Мы начали двигаться в направлении получения сертификата качества, но очень скоро поняли, что путь подготовки к сертификации ничего об­щего не имеет с построением альтернативного менеджмента. Он не просто уводит в сторону, он реально препятствует трансформации фирмы, ориен­тируя ее не на изменение по существу, а на представление соответствующих показателей. Для более полного понимания различий можно привести сле­дующее сравнение: путь подготовки чемпиона мира (здесь главное — тре­нерская миссия) и фиксация собственно мирового рекорда (миссия судьи). Может ли судья подготовить мирового чемпиона? Нам кажется, что ответ очевиден. Так и здесь, успешная сертификация еще не означает, что удалось построить фирму нового типа, которая сумеет не только выжить, но и стать глобально конкурентоспособной.

Еще один пример: разница между процессом поиска и оформительс­твом при работе над диссертацией. Вывод: необходимо создавать систему менеджмента, оберегая этот процесс от оформительских подходов серти­фикации. Потом будет все необходимое для сертификации, и станет ясной мера потребности в ней.

Выше мы уже отмечали, что сдвинуть с мертвой точки работу по совер­шенствованию бизнес-процессов нам удалось только после того, как Жиль­бер Биссон познакомил нас со своей системой классификации процессов в фирме и концепцией элементарных бизнес-процессов.

Патриция Веллингтон «Стратегии кайдзен для успешных продаж»: «...полезно составить список конечных последствий, к которым может привести дефект коммуникационной связи (как прави­ло, в конце концов вы придете к тому, что таким последствием окажется низкое качество обслуживания внешних клиентов, поскольку без гармонии и взаимопонимания между людьми, процессами и отделами внутри компании нормально занимать­ся потребностями внешних клиентов невозможно)».

Важное значение для понимания, как двигаться дальше, имел постулат Жильбера Биссона: «Клиент о нас судит исключительно по тому, какого он мнения об «обмене» между запросами и ответами». Когда он обращается к нам с любым вопросом — это его запрос, на который он ждет адекватный и максимально быстрый ответ. Когда мы обращаемся к клиенту по любому поводу, эго надо рассматривать как наш запрос, на который клиент должен дать тот или иной ответ.

Как выглядит эта схема графически показано на рисунке 3. Рисунок 3

Б

И

3

н

Е

С

п

р

о

ц

Е

с

С

Ы

Следствие — прорыв в движении по пути трансформации. Во-первых, стало ясно как выделять бизнес-процессы. Во-вторых, работа сдвинулась, потому что каждодневное внимание ей стал уделять первый руководитель. К тому же, учитывая, что топ-менеджеры к этому времени еще не были по-настоящему вовлечены в процесс трансформации и, более того, ощу­щалось достаточно сильное внутреннее сопротивление с их стороны, было принято решение начинать эту работу в обход их. Поэтому лидерами биз­нес-процессов было предложено стать директорам отделов, специалистам. Первые реальные подвижки в совершенствовании процессов и улучшении качества услуг воочию показали и топ-менеджерам, и другим сотрудникам компании, что бизнес-процессы — это не выдумка досужих ученых, а дее­способная система организации дела и улучшения качества услуг.

Сумели преодолеть фрагментарность. Всего у нас тогда было выделено около ЗО БП обслуживания, и практически всем хватило лидерства. Поя­вилась реальная возможность совместно генерировать (групповая работа лидеров). Начали отрабатывать методологию «совершенствования» на ра­бочем месте.

Появилось четкое определение целей для лидеров, как результат — воз­ник интерес. Стали осознавать, что выход каждого процесса — это элемент услуги. Совершенствование процесса — совершенствование услуги. Как следствие, люди начали принимать ответственность лидера, даже до конца не владея инструментарием решения проблем. Зародилось лидерство как готовность взять на себя ответственность по осознанию и совершенство­ванию БП.

На системную основу было поставлено оказание помощи лидерам в освоении ими инструментария для изучения и совершенствования процес­са. В результате всей этой работы возник круг людей, который несет в себе потенциал развития фирмы.

Система БП — практический путь реализации всех 14 принципов Де­минга и переход от идеологических установок к конкретному их воплоще­нию на уровне каждого человека, каждого процесса. Вот как это выглядит в практическом плане.

Принцип 1 — постоянство цели совершенствования деятельности. Ориентация на клиента. В рамках работы по совершенствованию БП про­исходит снижение издержек на одну реализацию, снижение разброса значе­ний выхода процесса, снижение уровня дефектности путем прохождения циклов Шухарта — Деминга.

Поскольку выходы БП сопряжены на 100% с услугой клиенту, то эта связь наполняет смыслом каждый шаг.

Цель постоянная, поскольку совершенствование процессов не закан­чивается никогда.

Принцип 2 — примите новую философию. В деятельности по совер­шенствованию процессов содержание философии применяется практичес­ки во всех ее аспектах и почти каждым человеком фирмы.

Принцип 3 — устраните зависимость от массового контроля. Система измерения встраивается в бизнес-процессы наиболее эффективным обра­зом, и совершенствование заменяет контроль.

Принцип 4 — прекратите закупки только на основании цены. Умень­шение разброса на входе БП. Четко формулируются критерии отношения к поставщику.

Принцип 5 — совершенствуйте каждый процесс. Расширение перечня процессов до внутреннего обслуживания.

Принцип 6 — организуйте обучение. Обучение методологии совер­шенствования процессов, использованию инструментария, навыкам груп­повой работы.

Принцип 7 — учредите лидерство. Все характерные черты лидеров вос­требованы лидерами БП. Лидерство ориентировано на вовлечение людей в процесс совершенствования деятельности фирмы.

Принцип 8 — устраните страх. Сам подход, основанный на поиске того, что мешает в системе, уничтожает страх:

• выявляется, что не так, а не кто виноват;

• дефекты не повод к обвинению, а точка отсчета для совершенство­вания.

Принцип 9 — разрушьте барьеры между подразделениями. В рамках этой системы происходит совместное совершенствование БП. Ведь БГІ — это процесс производства услуги, который идет горизонтально через массу под­разделений. Когда много процессов, то все попадают в иную среду, где посто­янно необходимо предоставлять информацию о процессах друг другу.

Принцип 10 — исключите лозунги, проповеди и задания для рабочих. Сотрудник — созидатель, а не «винтик», ведь к нему обращается «вызов» совершенствования процесса.

Принцип 11 — откажитесь от количественных квот для сотрудников и администрации. Для лидеров БП — количественные квоты не устанавлива­ются. Для других сотрудников они второстепенны, причем периодически увеличиваются по мере накопления опыта работы и знаний. Главный инте­рес — оптимизация цепочки звеньев. Здесь правомерен вопрос, где появят­ся узкие звенья, если поток продукции или услуг будет возрастать?

Принцип 12 — устраните препятствия, лишающие людей профессио­нальной гордости. В среде БП у людей появляется возможность прекратить выполнять «бессмысленную» работу путем создания лучшего решения. Те­перь это в полномочиях лидера (разумеется при гарантиях не ухудшения связанных с процессом других процессов). Люди участвуют в созидатель­ной деятельности по совершенствованию процесса.

Принцип 13 — поощряйте образование и совершенствование. Высокая потребность в образовании для всех сотрудников фирмы, так как требуются знания о системах, знание методов и принципов статистики, навыки груп­повой работы. Право человека почитать и подумать в свое рабочее время.

Принцип 14 — сделайте так, чтобы каждый человек фирмы участвовал в трансформации. Система БП обеспечивает глобальное вовлечение людей фирмы в деятельность по совершенствованию. Практически каждому мо­жет быть предоставлен свой процесс, где человек становится лидером.

Из сказанного следует принципиальный вывод: глобальное распростране­ние и движение в области системы БП — это критическая точка, при достиже-

нии которой риск остановки или возврата к прошлому практически исчеза­ет. Одновременно появляется вдохновляющее ощущение очередного шага к трансформации и реального продвижения к образу фирмы нового типа.

Шестой шаг — декларация о том, что фирма начинает внедрять новую систему менеджмента и доведение до всех сотрудников его базовых прин­ципов, прежде всего, отказ от идеи наказания. Без этого невозможно будет вовлечь людей в новую для них работу, где высок риск несоответствия но­вым задачам. Необходимо, чтобы люди освободились от страха. Хорошо видно, что этот шаг надо было бы сделать ранее — он должен быть треть­им, но понимание этого пришло позже.

Седьмой шаг — создание бюджетной системы как замены директивного планирования, которое является одной из смертельных болезней: ориента­ция на количественные показатели при оценке деятельности людей. Бюд­жет, в свою очередь, это система согласования доходов и расходов фирмы, оптимальная для достижения ее целей. Главная цель — измерение экономи­ческой эффективности фирмы в целом, по направлениям деятельности, в том числе по системе привлечения и обслуживания клиентов, внутреннего обслуживания и эффективности бизнес-процессов. При этом исключение наказания — главный эффект системы. Важно добиться, чтобы изменилась реакция — от наказания за невыполнение плана к программе улучшения. Другими словами, невыполнение прогнозов по объемам бизнеса — это по­вод для выяснения, а что нужно было бы сделать, чтобы намеченное реали­зовать. Единственное требование бюджетной системы: нет источников — отказ от расходов в соответствующей пропорции.

Бюджетная система позволяет выявлять до этого невыясненные пробле­мы и решать их на системном уровне. В качестве примера такого решения можно привести снижение отчислений в централизованные фонды (фонд развития, стабилизационный фонд и т. д.) в зависимости от характеристик рынка. Таким образом, чем менее концентрированный рынок, чем труднее привлекать бизнес, тем меньше отчисления в эти фонды, а основная нагруз­ка тогда перекладывается на менеджеров, работающих на московском рынке, который составляет до 75% от всего общероссийского рынка.

Практика работы бюджетной системы уже убедительно продемонс­трировала наше предположение, что сам факт предоставления бюджетных полномочий послужит сильным мотивом для создания «напряженного» плана-прогноза. И это понятно, потому что носитель бюджета тем самым

получает возможность оперировать большими ресурсами. При этом мы ввели противовесы — реальные расходы производятся с учетом поправок на реальное привлечение бизнеса за предшествующий квартал. Если в нем план не был выполнен, то расходы в текущем квартале не могут превышать определенную долю от выручки за предыдущий квартал. Если план выпол­нен или перевыполнен, то носитель бюджета вправе производить расходы в текущем квартале в соответствии с бюджетом.

Прозрачность и необходимая детализация бюджета позволяют прини­мать взвешенные решения и выявлять точки оптимизации.

Мы считаем, что принципы бюджетной системы и в первую очередь ее конструкция, отражают уровень культуры фирмы, подходы к учету вклада в общий результат различных групп людей.

В этом вопросе мы столкнулись с очень сложной проблемой оптималь­ной мотивации. Мотивация только от экономического результата — путь к субоптимизации в ущерб качеству. Страховщики хорошо знают эту про­блему, поскольку страховым агентам вознаграждение платится только от суммы привлеченной страховой премии, то они, строго говоря, не заинте­ресованы в том, чтобы производить хотя бы первоначальный отбор рисков. Для них важно обеспечить вал. При этом нередки случаи, когда утаивается важная информация, свидетельствующая о том, что данный объект несет в себе повышенный риск. Если довести такую информацию до андеррайтера, то он либо откажется от принятия на страхование этого объекта, либо под­нимет цену до такой величины, что страхователь откажется от страхования. Так и здесь. Требуется комплексный, системный подход, когда бы все рабо­тали на конечный результат фирмы в целом.

Иногда первые руководители считают, что бюджетная система — это квинтэссенция всех преобразований, дальше система должна работать сама. На самом деле, она не более чем часть системы совершенствования, безусловно, важная, но отнюдь не главная.

Восьмой шаг — создание системы работы с поставщиками. Он как бы на­ходится вне зависимости от того, что уже сделано внутри фирмы, ведь, строго говоря, такую систему можно выстраивать и до начала преобразо­ваний в компании. Однако, скорее всего, такие попытки были бы обречены на неудачу из-за ментальной неготовности людей фирмы создавать новые отношения с поставщиками. Поэтому, как мы считаем, эту работу целе­сообразно начинать по достижении определенного уровня корпоративной культуры и освоении философии менеджмента Деминга. Но и откладывать

этот шаг опасно, поскольку качество услуг компании в значительной степе­ни определяется качеством товаров, услуг поставщиков.

Мы начали эту работу три года назад. Были выделены все направления, по которым мы тогда имели регулярных поставщиков. Совместно сформу­лировали цель — подобрать одного идеального поставщика. Как уже отме­чали выше, был составлен идеальный образ поставщика, который должен иметь позитивные оценки по пяти блокам вопросов. Вся эта работа велась в составе группы сотрудников, работающих с поставщиками.

Наполнение конкретными вопросами блоков по каждому типу пос­тавщиков начали тогда с первых двух блоков, затем попытались измерить ответы по ним. Обнаружились провалы в том, каким способом и от кого мы получали ответы. Выяснилось, что очень важно получение информа­ции не только от самого поставщика. Если он заинтересован в заказе, от­веты на ваши вопросы будут просто идеальными. Поэтому ввели прави­ло, в обязательном порядке получать рекомендации или отзывы от других потребителей, которые уже воспользовались услугами этого поставщика. Понятно, что и эта мера не спасает от ошибки в выборе поставщика. Пос­тавщик вполне может указать клиента, с которым имеет соответствующую договоренность или у которого действительно не было претензий по ка­честву услуг, и не назвать десяток тех, кто был недоволен, но тем не менее определенную уверенность такая информация от потребителей придает.

Каждому блоку вопросов был присвоен свой вес. После заполнения блоков ответами производился подсчет результата.

После такого реґітингования выходили уже на заключение договора с поставщиком, обладающим лучшим рейтингом. В ходе обсуждения тех сложностей, с какими сталкивались наши сотрудники, задавая соответству­ющие вопросы, родилась идея о четком формулировании ожидаемого нами качества и включении в договоры пункта об ответственности поставщика за качество поставки. Этот пункт служит своего рода тестом — тот, кто уве­рен в качестве своих услуг, кто не приукрашивает собственные возможнос­ти, как правило, готов идти на повышенную ответственность, а остальные заявляют, что их такие условия не устраивают.

Работа с поставщиком на этом, конечно, не заканчивается. Она продол­жается постоянно, так как мы заинтересованы в непрерывном повышении качества предоставляемых нам услуг. Мы стараемся вовлекать поставщи­ков в нашу систему взглядов на менеджмент, ведь в этом случае снижается либо исчезает вовсе барьер непонимания и удивление, почему мы задаем такие непривычные для российских организаций вопросы.

Параллельно с работой с реальными поставщиками производится мо­ниторинг рейтингов группы потенциальных поставщиков.

К сожалению, утверждать, что данная система у нас действует беспере­бойно, мы не можем. С высоты сегодняшнего опыта мы видим определен­ный недостаток такой системы — знание о том, как следует строить работу с поставщиками, получили только эти люди. Поэтому, когда в дальнейшем к работе с поставщиками подключались другие сотрудники, то их прихо­дилось обучать с самого начала. Сейчас мы намерены провести обучение работе с поставщиками всех сотрудников компании и, более того, придать этой системе статус стандарта, закрепив ее как обязательную процедуру при подборе поставщика. Это связано с тем, что мы на практике убедились, на­сколько важна такая система подбора поставщика. Год назад, когда очеред­ной диспетчер, которая принимала телефонные звонки извне, подала за­явление об увольнении, так как ее перестала удовлетворять эта работа, мы решили, что надо попробовать решить эту проблему кардинальным спосо­бом — прибегнуть к услугам профессионального колцентра. Такая органи­зация была подобрана, но, как выяснилось в дальнейшем, по упрощенной процедуре. Во всяком случае, не были четко сформулированы наши требо­вания по качеству услуги, ее развитию и т. д. В результате, как только мы переключились на связь через колцентр, качество диспетчеризации резко снизилось. Если раньше наш диспетчер отвечала после второго гудка мак­симум, то здесь приходилось подчас ожидать ответа секунд 10—15, потом начинались долгие секунды соединения с нужным абонентом. Мы начали получать замечания от наших клиентов. Сотрудники компании были вы­нуждены пользоваться в офисе мобильными телефонами, чтобы связаться с людьми, находящимися вне помещения компании. Началась кропотливая и достаточно долгая работа с поставщиком по повышению качества услу­ги. Только месяцев через 10 нам удалось добиться некоторых позитивных сдвигов, однако дальнейшее совершенствование шло чрезвычайно медлен­но, и вскоре мы пришли к выводу, что с таким темпом изменений мы не сможем достичь приемлемого уровня качества в ближайшие годы. В конце концов нам пришлось принять непростое решение и отказаться от услуг колцентра. Мы распределили функции диспетчера между пятью сотрудни­цами компании, каждая из них выполняет эту работу один день в неделю. Для того чтобы компенсировать отвлечение людей на исполнение диспет­черской функции, пришлось принять на работу еще одного специалиста в канцелярию. Качество этого БП почти сразу же вернулось на приемлемый уровень. Надо подчеркнуть, что если бы на старте наших отношений мы

задали все необходимые вопросы, думаем, что этот колцентр сам отказался бы от обслуживания нашей компании, так как он еще не может обеспечить требуемый нами уровень качества.

Мы постоянно ощущаем неготовность поставщиков обсуждать что - либо, кроме как существо своей услуги и цену. Например, хуже всего вос­принимаются вопросы о наличии в организации системы контроля качес­тва, системы совершенствования деятельности, потому что менеджеры рассматривают такие вопросы, как «вмешательство во внутренние дела» их компании.

Наконец, нельзя не учитывать, что у нас в стране инфраструктура рынка пока развита недостаточно, поэтому в ряде случаев просто нет возможности выбора, и приходится довольствоваться теми компаниями, какие есть. Одна­ко мы намерены всячески развивать свою систему отношений с поставщика­ми, потому что под лежащий камень вода не течет.

Девятый шаг — создание проектной системы. Хорошо известно, что приверженность клиента есть результат восхищения товаром или услу­гой. Такую реакцию клиента обеспечивает привлекательное качество, то есть качество такого уровня, который намного выше ожиданий клиента. В свою очередь, добиться привлекательного качества можно только через инновации.

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений!»:

«Я избегаю... посредственных целей... компаний-аутсайдеров. И я верю, что... суть предпринимательского мастерства... это неустанная погоня за WOW.

WOW-проекты — это:

проекты, имеющие значение;

проекты, отличающиеся от других;

проекты, которыми вы можете хвалиться... всю жизнь;

проекты, трансформирующие компанию;

проекты, захватывающие дух. (Уместный технический термин.) проекты, заставляющие вас/меня/нас/их» улыбаться; проекты, высвечивающие ценности, привносимые вами... и зачем... вы пришли в этот мир. (Да. Так серьезно.).

WOW-проекты — это... не трюк для привлечения внимания. WOW-проекты — это... необходимость. (Новаянеобходимость.)».

Мы считаем, что, не добившись порядка в текущих операциях, браться за инновации — дело преждевременное, поскольку людям постоянно при­дется отвлекаться на решение текущих проблем и «пожаров», у них все вре­мя будет уходить на выполнение повседневных функций, ведь, как хорошо известно, работа занимает все часы, отведенные для нее. Поэтому очередь до проектной системы доходит через некоторый период, когда уже начи­нают проявляться позитивные результаты совершенствования процессов, начинает изменяться менталитет сотрудников.

Когда, как мы считали, подошло время создания проектной системы, то столкнулись с проблемой выбора самой концепции при организации этой деятельности. В принципе, возможны разные варианты проектной системы:

• путь первый — создание отдела исследований и разработок,

• путь второй — создание проектной среды.

Мы пошли по второму пути. Главным образом, потому что уже имелся негативный опыт создания специального исследовательского отдела еще в АСКО-Холдинге, где он достаточно быстро превратился в производителя продуктов, которые никому не были нужны или обладали такими свойс­твами, что их невозможно было продать. В общем-то, и понятно, что люди, оторванные от постоянного общения с клиентами, от конкретной техноло­гии дела, рискуют творить то, что не будет находить спроса. С этой точки зрения, безусловно, сотрудники, находящиеся внутри бизнес-процессов, лучше знают, что и как нужно делать, чтобы продукт пошел на рынке, был приемлемым либо даже удобным в технологии.

Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капита­лизм»: «Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на рабо­ту по совершению все новых ошибок».

Но на втором пути есть свои трудности. Фактически нужно создать сис­тему, при которой люди, обслуживающие ежедневно десятки договоров фа­культативного перестрахования, по нескольку договоров облигаторного пе­рестрахования, рассматривающие десятки претензий о страховых выплатах и т. д., должны выделить время и найти силы еще и для творческого поиска по проектированию новых продуктов. Здесь сразу же возникает треугольник конфликта отношений: руководитель проекта, участник проекта, руководи-

тель участника проекта. Все трое должны хотеть, чтобы данный человек учас­твовал в работе над проектом, — только тогда есть шанс на успех.

Мы в течение последних двух лет испробовали несколько вариантов ре­шения этой проблемы. Пытаемся решить ее с помощью бюджетной системы.

Начинали с системы согласования вопросов между руководителем про­екта и руководителем функционального подразделения о возможности при­влечения сотрудника для работы в рамках проекта, конечно, на доброволь­ных началах. Далее рассчитывали, какая часть оплаты труда этого сотрудника как бы передается в бюджет проекта. Например, предполагалось, что человек будет работать над проектом в течение 2-х часов ежедневно, с финансовой точки зрения это означало, что из функционального подразделения изыма­ется ресурс в размере 25% оплаты труда этого сотрудника. Из бюджета про­екта данная сумма возвращалась в бюджет подразделения, и его сотрудники сами решали, кто будет заменять своего коллегу в то время, когда он работает над проектом. В исключительных случаях это могли быть даже люди со сто­роны, т. е. из других подразделений или вообще не работающие в компании. Людям, работающим в рамках проектов, устанавливалось за счет бюджета проекта дополнительное вознаграждение до 20% от их заработной платы.

К сожалению, эта система не дала ожидаемого эффекта. Мотивация в размере 20% от заработной платы не способствовала энтузиазму людей и проявлению их творческого начала.

Вторая попытка была реакцией на неудачу первой системы. Мы приня­ли решение осуществлять оплату работы в проектах на подрядных условиях, то есть руководитель проекта, считающий нужным привлечь конкретного сотрудника для работы в проекте, договаривался с ним об устраивающей его сумме вознаграждения за конкретный результат в соответствующий пе­риод времени. Естественно, бюджет каждого проекта был ограниченным, и поэтому руководителю проекта нужно было «нанять» нужных специа­листов в пределах этого бюджета. Самому руководителю проекта решени­ем правления устанавливалось вознаграждение в абсолютной величине за каждый этап и за результат.

Дело пошло значительно активнее, однако вскоре мы увидели, что со­трудники все больше работ стараются перевести в рамки проектов. Они стали отдавать безусловный приоритет работе в рамках проектов, при этом обычная их работа как бы отходила на второй план, хотя работа над проек­тами шла не только в свободное от работы время.

Стало ясно, что такая практика способна разрушить всю систему ра­боты компании. Поэтому мы вынуждены были искать новые подходы к

решению указанной проблемы. Сейчас действует следующая система — на каждый проект утверждается бюджет, который защищается на правлении руководителем проекта. За счет этого бюджета осуществляется дополни­тельное финансирование расходов, но не связанных с оплатой труда. Воз­награждение участникам рабочей группы проекта может производиться по специальному решению правления компании, когда достигнут очень важ­ный для фирмы результат. Активная работа в проектах также учитывается при определении размера бонуса соответствующего сотрудника.

Однако и сейчас говорить о том, что все проблемы, наконец, решены, мы не можем. К сожалению, проекты, связанные с разработкой новых пе­рестраховочных продуктов идут медленнее, чем ожидается, хотя деньги на них были выделены и регламент создан. Сегодня важно понять, чего не хва­тает системе? Думается, причина все-таки не только в том, что недостаточна мотивация — чтобы создать что-то новое, нужен полет фантазии, нужно творческое озарение, то есть человек должен обладать особыми качества­ми, которые, понятно, есть далеко не у всех. Другое дело, сделать описа­ние, оформление нового продукта, построить технологию его применения, проанализировать его качества может уже любой специалист, причем даже в рабочее время, но вот задачу «родить идею» под силу решить только твор­ческой личности. Вот почему, в частности, в свое время и начали создавать конструкторские бюро, куда отбирались люди с творческой жилкой. Таким образом, нам, скорее всего, придется попытаться каким-то образом объеди­нить оба возможных пути создания проектной системы.

Десятый шаг. Последней из систем в рамках трансформации, которую мы начали реализовывать на момент подготовки этой книги, стала систе­ма предложений. Надо сказать, что это уже вторая попытка. Первая была предпринята года два назад. Она была достаточно простой, правда, пред­полагала в основном мотивацию новых идей. За каждую идею компания установила вознаграждение в размере 500 рублей. Был создан электронный журнал идей, куда авторы вносили свои предложения. В течение недели их рассматривало правление и принимало одно из следующих решений — признать предложение как идею или не признавать из-за отсутствия но­визны, практической полезности и т. д. Эта система активно действовала в течение примерно 10 месяцев. Всего было внесено около 800 предложений, абсолютному большинству из них (свыше 700) был присвоен статус идей, и выплачено соответствующее вознаграждение. Но постепенно активность людей стала затухать. В основном это связывалось с тем, что большинство

идей так и не были реализованы. То есть мало вызвать энтузиазм не стадии генерации идей, надо заранее продумать систему их реализации. В опре­деленной мере снижению энтузиазма способствовало и то обстоятельство, что идеи вносились далеко не всеми, а группой из 20 человек. Остальные стали подтрунивать над ними, вот, мол, нашли способ подрабатывать. На­конец, нельзя не сказать и о том, что вообгце-то количество идей на отрезке времени не может быть бесконечным. На самом деле, видимо, сработали и эти три причины, и причины, о которых мы просто не знаем.

Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»: «Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по рабо­те в цехе, так и для саморазвития сотрудника».

Нынешняя система строится иначе. За основу мы взяли опыт японских предприятий, на некоторых из них каждый работник вносит десятки, а то и сотни предложений в год. Они не обязательно должны быть на уровне идей, это может быть предложение о микросовершенствовании какого-то действия на рабочем месте, операции в подразделении, экономии ресурсов и т. д. Кто-то может сказать, что это очень напоминает движение рациона­лизаторов на советских предприятиях. Наверное, что-то похожее есть, глав­ное, чтобы эта система не превратилась в формализованный способ допол­нительного заработка, как нередко было там. Мы сформировали рабочую группу по созданию это*! системы, которая раз в неделю предоставляла но­вый «прототип» системы. Сейчас она выглядит следующим образом.

Система предложений охватывает широкий круг предложений, касаю­щихся:

• улучшений, в том числе мелких, в своей работе;

• улучшений, в том числе мелких, в работе своего подразделения;

• улучшений, в том числе мелких, во взаимодействии подразделений;

• улучшений, в том числе мелких, в работе других сотрудников;

• улучшений, в том числе мелких, в звене бизнес-процесса;

• улучшений, в том числе мелких, в бизнес-процессе в целом;

• экономии энергии и иных ресурсов;

• улучшения условий труда;

• улучшения среды;

• совершенствования оборудования и инструментов, программных средств, средств связи;

• совершенствования организации работы в фирме;

• организации работы с поставщиками;

• повышения качества услуг;

• идей по созданию новых страховых и перестраховочных продуктов;

• идей по совершенствованию среды;

• совершенствования систем привлечения бизнеса;

• идей и предложений по устранению звеньев процессов, не создаю­щих ценности для клиента и не являющихся, безусловно, необходи­мыми для фирмы (к таким необходимым для фирмы, но не создаю­щим ценности для клиентов звеньям относятся, например, операции по ведению внутреннего учета данных, архивирование и т. д.).

Предложения делятся на 5 категорий: «А» — особо важные, «Б» — важ­ные, «В» — средней степени важности, «Г» — текущие, «Д» — перспектив­ные и «И» — проблемные.

Полномочия по принятию и реализации предложений по категории «Д» и «И» имеет экспертный комитет или правление, по категории «Г» — руководитель подразделения или лидер бизнес-процесса, по категории «В» — член правления или экспертный комитет, по категории «Б» — прав­ление, по категории «А» — председатель правления.

Если руководитель соответствующего уровня считает, что предложе­ние достойно более высокой категории, он передает документ выше. Более высокая инстанция может подтвердить более высокую категорию или от­клонить такое предложение.

Каждое предложение оценивается, исходя из следующих критериев:

1) творческий подход или оригинальность;

2) практическая применимость;

3) экономический эффект (непосредственное влияние на сокращение звеньев бизнес-процесса, не создающих ценности для клиента, вре­мени на операцию, экономию ресурсов и т. д.);

4) косвенный эффект (способствует уменьшению рутинной работы, повышению качества, повышению уровня безопасности и т. д.);

5) работа по реализации предложения.

Для каждой категории предложений установлен свой размер возна­граждения, а всего человек, внесший предложение, может получить возна­граждение в размере до 300 рублей по низшей категории и более 10 тысяч рублей — по высшей.

Каждое предложение должно быть рассмотрено менеджером, лидером бизнес-процесса или правлением в течение недели.

Идея или проблема может быть взята любым сотрудником на реализа­цию. Решение о выделении ресурсов и вознаграждении принимается прав­лением в индивидуальном порядке.

Не принятые предложения учитываются для последующей мотивации их авторов за активность.

Одиннадцатый шаг — первые шаги к реальному воплощению идеи «пожиз­ненного найма». Если вначале это была, пусть и весьма ответственная, но декла­рация, то этот шаг являлся практической реализацией данной декларации и был вызван стремлением помочь человеку, который в силу тех или иных причин не вписывался в деятельность компании, изменить поведение, предоставить ему возможность найти себя в фирме. Первое, что в этом плане было предпринято, это оказание помощи в выработке личной программы коррекции поведения. Основной метод такой помощи — коучинг. Не указания, что надо изменить, а вопросы к человеку, которые помогают ему понять суть проблемы. Далее — очень важно дать ему возможность увидеть свои результаты глазами потреби­телей. Мы, например, проводили опросы сотрудников, которые пользовались услугами людей, поведение которых вызывало недовольство коллег. У людей просто открывались глаза, потому что их самооценка оказывалась настолько за­вышенной и искаженной, что увидеть реальное положение дел было нельзя.

Нам пришлось разрабатывать различные механизмы дальнейшей кор­рекции поведения людей. Если предпринятые меры (помощь наставника, мнение потребителей) не давали эффекта, то мы предлагали человеку из­менение условий его работы — ему гарантировалась только часть прежнего заработка, а остальную он мог получить лишь при условии, что его колле­ги-потребители не будут высказывать нареканий к качеству и оперативнос­ти его работы. Был случай, когда мы временно понизили человека в долж­ности, сохранив ему при этом прежний заработок. И тот, и другой механиз­мы дали положительные результаты. К сожалению, не стопроцентные, но наблюдалось заметное улучшение поведения и качества работы.

Если и это не помогает, то тогда договорились о том, что предостав­ляем человеку последний шанс, если он берет поручите л ьство у коллег, то остается в фирме, если ни один человек в компании не готов выступить его поручителем, то это означает, что коллектив ему не доверяет. Думается, что после такой оценки своего поведения, человек сам примет решение об ухо­де. Пока у нас до этого не доходило.

Двенадцатый шаг — учреждение лидерства как новой миссии менеджмен­та. Перед менеджерами ставится задача не просто осуществлять руководство порученным участком деятельности, а вовлекать подопечных в активную деятельность по совершенствованию бизнес-процессов, побуждать их стано­виться руководителями в проектах. Наставники должны овладеть умением видеть проблемы подопечных и оперативно оказывать помощь в их преодо­лении. На менеджеров возлагается обязанность по оказанию помощи подо­печным в выработке программ личного совершенствования. Каждый менед­жер должен освоить метод коучинга.

На них, как на лидеров, возлагается также обязанность по совершенс­твованию систем в области курируемых направлений, достижение роста эффективности. Ставится задача переноса центра тяжести от прямого учас­тия в операциях к руководству в проектах и работе с подопечными и лиде­рами курируемых направлений.

Частью этого этапа стала работа по личному совершенствованию самих менеджеров. Мы уже рассказывали, как трудно воспринимались людьми результаты анкетирования, когда сотрудники фирмы фактичес­ки выразили свое отношение к различным аспектам деятельности менед­жеров и к их качествам как лидеров. Но в дальнейшем каждый менеджер разработал личную программу совершенствования. Эти программы вклю­чают в себя исключительно конкретные позиции, над которыми человеку нужно работать. Поскольку составление подобных программ вызывало определенные трудности, то президенту компании пришлось лшіно встре­чаться по этому вопросу с каждым менеджером и помогать в составлении соответствующего плана.

Тринадцатый шаг — создание новой, качественно отличающейся от сущес­твовавшей, системы мотивации. Речь идет о переходе на систему бонусов. Когда пришла такая идея? После того как в одной из книг по японской сис­теме управления прочитали, что на японских предприятиях зачастую бонус составляет до 100% годового заработка человека, но выплачивается лишь при условии активного участия человека в развитии бизнеса.

Подсчитали наши финансовые возможности — пока на такие величи­ны бонуса не выходим, так как у нас очень высокие обязательства перед участниками, но поставили перед собой цель выйти на вознаграждение в размере годового заработка уже по итогам 2006 года. За 2004 год выплатили бонус на уровне трети годового заработка. На 2005 год — до 60 %. Об этом было заявлено всем сотрудникам компании на очередном семинаре, прове-

денном за городом. Потом каждый топ-менеджер провел беседы с каждым своим подопечным и рассказал об ожиданиях фирмы, касающихся пове­дения, участия в развитии компании, совершенствования ее деятельности. Вначале столкнулись с недоверием — никто не предполагал, что по итогам года может получить еще треть годового заработка. Пришлось возвращать­ся к этой теме еще и еще раз. Для того чтобы люди более четко осознали, какие критерии будут приниматься во внимание при определении размера бонуса, разработали даже специальную шкалу таких критериев:

Критерий Весомость [13]

Патриция Веллингтон «Стратегии кайдзен для успешных продаж»: «Авторы предложений, не прошедших отбор, также получат поощ­рение, поскольку кайдзен предполагает важность поощрения уси­лий, которые стоят за любой предложенной идеей—независимо от того, была ли эта идея внедрена или нет».

Первые результаты вселяют оптимизм, потому что идут вполне конк­ретные предложения, направленные на упрощение процессов, исключение лишних звеньев, экономию ресурсов.

Сейчас мы находимся на рубеже, когда предстоит принимать чрезвы­чайно ответственные решения. Мы ощущаем, что система начала давать сбои. По нашему мнению, это связано с тем, что по мере трансформации фирмы появляется необходимость выделения работы по созданию и разви­тию систем, способствующих трансформации фирмы, в самостоятельное направление деятельности. Здесь требуются специальные знания и особый опыт работы, творческое начало именно в вопросах формирования эффек­тивных систем.

Кроме того, на более профессиональном уровне нужно начинать обес­печивать техническую сторону этой работы. Основной причиной замед­ленного совершенствования БП, чем хотелось бы, недостаточно эффектив­ной деятельности иных систем, на наш взгляд, служит недостаток знаний и конкретных навыков у сотрудников фирмы, которые берут на себя ответс­твенность лидеров БГІ или руководителей проектов. Мы пришли к выводу, что настал момент, когда такие функции должны выполняться уже не «лю­бителями», а человеком, имеющим специальное образование и подготовку, для которого такая работа составляет его основную ответственность. Его главная задача — помогать лидерам БГІ и руководителям проектов в более эффективном выполнении ими своих обязательств. Эту программу мер, на наш взгляд, вполне можно рассматривать как четырнадцатый шаг в транс­формации.

Сейчас мы обдумываем возможности использования сбалансирован­ной системы показателей в духе работ Каплана и Нортона. Как известно, они рассматривают четыре направления деятельности компании (перспек­тив, как говорят авторы этой концепции), показатели которых важно ба­лансировать, — это удовлетворенность персонала, качество бизнес-процес­сов, удовлетворенность потребителя и финансовые результаты. Баланс сам по себе, видимо, очень важен, поскольку речь идет всегда о распределении ограниченных ресурсов.

Но есть несколько обстоятельств, которые пока нас сдерживают. Пре­жде всего, в систему сбалансированных показателей в явном виде не вклю­чены поставщики. А наш опыт показывает, что они играют огромную, а иногда и решающую роль в рыночном успехе компании. Кроме того, фор­мулировки значений целевых показателей в этой концепции часто выгля­дят как «произвольные числа». А мы знаем и по опыту, и по многократным высказываниям Деминга, сколь опасны такие числа для менеджмента, да и для сотрудников. Лукавые цифры часто ведут в ловушки и тупики. Нако­нец, мы видим еще и опасность такого рода, как детерминированный под­ход к вероятностному миру. Это значит, что опасно относиться к числам, как к абсолютно точным величинам, когда на самом деле мы знаем лишь их некоторые статистические оценки, да еще и при не всегда известных зако­нах распределения. А это — ложная трактовка.

Вот почему мы еще не пришли к решению о том, как внедрять в нашу практику систему сбалансированных показателей. Возможно, этот шаг ста­нет пятнадцатым, но нельзя исключать, что нам придется пока отложить его реализацию, если жизнь потребует или мягко подскажет необходимость иного шага.

Эксперимент продолжается, и не видно ему конца.

«Не сотвори себе кумира». Библия. Вторая заповедь

Деминг и не только

илософия Деминга легла на почву, которая была подготовлена наши­

ми поисками видения и освоения командных методов работы. Тогда слово «трансформация» еще не было в ходу, но было интуитивное ощуще­ние, что это нужно, более того, просто необходимо.

Видение дает чувственное начало и желание стать кем-то, что-то сде­лать, чего-то достичь. Возникает порывное: «Хочу!» Причем не в личном плане, а всей командой, ведь видение вырабатывается коллективно. В рам­ках этой работы выбирается приемлемый период времени. Он должен быть оптимальным: слишком долгий период никому не интересен, краткосроч­ный — сразу порождает недоверие, потому что масштабные цели за корот­кий отрезок времени реализованы быть не могут.

Учение Деминга — это в основном учение о том, как, какими путями идти к заветной цели. Хотя, безусловно, в нем заложены и фундаменталь­ные философские идеи, например, идея постоянного совершенствования как основной парадигмы развития бизнеса, идея вовлечения людей в про­цесс трансформации и т. д. Но оно в любом случае не покрывает все про­странство трансформации, потому что остаются принципиально важные элементы этой деятельности, которые Демингом не были раскрыты или даже затронуты. На наш взгляд, главное в них — идеология альтернативно­го менеджмента, в основе которой лежит идея формирования нового соци­ума в организации. Основной отличительной чертой служит принципиаль­но иное отношение к человеку, чем в системе репрессивного управления. В рамках альтернативного менеджмента фирма реализует цель саморазви­тия человека, получения им радости от труда.

Принципиально меняется и положение человека в трансформирую­щейся фирме — из наемного работника, исполнителя, он становится пол­ноправным участником совместной деятельности, сотрудником, партне­

ром в полном смысле этого слова. И что важно, люди, которые владеют бизнесом или хотят его создать, прекрасно понимают с самого начала, что это понастоящему возможно лишь при условии, что все члены команды считают себя именно сотрудниками.

В системе альтернативного менеджмента обязательно признание лич­ности — здесь работают не персонал, а персоны («Хыолетт Паккард»).

Система указаний и наказаний преобразуется в отношения наставни­чества, то есть в первую очередь помощи и обучения.

Изменяется сама парадигма бизнеса. Главным, как уже не раз подчер­кивалось. становится не получение прибыли, а достижение вдохновляю­щих целей («Давайте сделаем отметину на Вселенной!») путем постоянного совершенствования своей деятельности.

Еще одним чрезвычайно важным отличием альтернативного менедж­мента служит подлинная, искренняя забота о людях. «Возлюби сотрудника своего, как себя самого!» Почему? Просто по той причине, что и менедже­ры начинают воспринимать своих подопечных не как исполнителей, а как полноправных участников общей команды, как людей, вместе с которыми делается бизнес. Человек, ощущающий заботу о себе, чувствующий, что он, его личные и семейные проблемы становятся предметом заботы со стороны организации, конечно же, будет работать эффективнее, проявлять инициа­тиву и творчество, так как фирма становится его вторым домом.

Меняется и денежная оценка труда человека. Сакраментальная фраза «делиться надо» здесь наполняется вполне конкретным предметным содер­жанием — сотрудники должны получать не просто хорошую зарплату, а участвовать в доходах организации, что служит самой мощной мотивацией для труда. Собственники тоже должны понять, что, если команда — источ­ник их благополучия, дохода, то имеет смысл изначально договориться с ней о том, что есть интерес собственников, а на что имеет право команда. Если интересы собственников сформулированы в виде четких и известных команде величин (при этом имеется договоренность о том, что правила игры по ходу самой игры меняться не будут, то есть собственники не будут требовать больше), то, безусловно, она сделает все для того, чтобы зарабо­тать больше, в том числе и для себя.

Сотрудники фирмы в рамках новой системы менеджмента начинают участвовать в совместной деятельности в развитии бизнеса.

Изменяется понимание миссии бизнеса. Задайте вопрос 100 предпри­нимателям и менеджерам о том, что является главной задачей бизнеса. От­вет не трудно предугадать — получение прибыли. Между тем глобальная

миссия бизнеса — общественное благо. Собственники и их интересы толь­ко часть этой задачи. Здесь важна и причастность к полезному для людей делу, и возможность гордиться своим трудом. Мы с восхищением относим­ся к основателю корпорации Matsushita Electric Коносуке Мацусита именно потому, что он, пожалуй, один из первых дерзнул вырваться из привычно­го для бизнеса круга интересов и поставил перед собой и своей компанией по-настоящему величественные цели. Еще в 1933 г. в своем послании он писал, что каждая компания должна взять на себя обязательство следовать определенным идеалам: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное совершенствование, вежли­вость и смиренность. Через четыре года он добавил еще два принципиаль­но важных для себя пункта: соблюдение естественных законов — следовать законам природы и согласовывать свое мышление и поведение с постоянно изменяющимся условиями жизни, чтобы обеспечивать неуклонный про­гресс во всех областях; благодарность за благодеяния.

Новый социум, складывающийся в трансформирующейся организа­ции, нацелен на достижение именно общественного блага. Наша органи­зация, действующая в сфере страхования, пытается сделать мир более ста­бильным, защищенным. Одной из потребностей нового социума служит и всестороннее развитие людей — у нас в фирме это и проект «Англоговоря­щий офис», и работа консультанта по вопросам менеджмента и всеобщей системе качества, и тренинги по командной работе, и многое другое.

Альтернативный менеджмент закладывает основы новых отношений и вне фирмы, прежде всего, с поставщиками. Происходит постепенное, но, главное, целенаправленное, вовлечение партнеров в нашу орбиту. Так на­чинает формироваться более широкий круг людей, тем или иным образом, причастных или хотя бы знающих об альтернативном менеджменте. Глав­ная цель выстраивания системы работы с поставщиками — побудить их за­думаться над необходимостью изменений, задавая нелегкие и неожиданные для них вопросы.

В трансформируемой фирме обязательно должна существовать демок­ратия, потому что без нее не будет движения вперед, не будет раскрываться потенциал людей, не будут налажены потоки достоверной информации. Но демократия должна существовать и на уровне макросоциума. Несопряжен - ность уровня демократии в конкретной организации и в обществе ведет к разрушению. Демократия, как мы считаем, это следствие нынешнего уров­ня развития производительных сил и необходимое условие существования высокоэффективной экономики. В исторической же перспективе это глав-

ное условие развития производительных сил и экономики. Прошлый век убедительно доказал, что авторитарные режимы, моносубъектные системы власти не могут в силу своей природы, ограничивающей свободу действий участников хозяйственного оборота, обеспечивать необходимый темп раз­вития экономики и современный уровень качества жизни.

Новый социум может способствовать преодолению даже классового антагонизма, по крайней мере в рамках отдельной организации. Это яв­ление связано с процессом гармонизации интересов собственников, топ - менеджеров и остальных сотрудников компании. К. Мацусита поставил в пятидесятые годы прошлого столетия перед собой цель обеспечить сотруд­никам корпорации заработную плату такую же, как в Западной Европе, а затем и в США. После этого прибыли корпорации только возросли. В этом проявляется величайший философский парадокс — чем больше отдаешь, тем больше получаешь.

Причем что важно, к такой идеологии неизбежно подводит сама логика и практика трансформации. Мы не придумывали соответствующие идеи, они стали выкристаллизовываться в результате проводимой работы, необ­ходимости четко определить цели деятельности по трансформации, понять, на основании каких критериев принимать решения в сложных ситуациях. Этот базис, таким образом, выстраивается из практической необходимости решения общих вопросов, чтобы в дальнейшем не натыкаться на них, ре­шая частные проблемы.

Альтернативный менеджмент важнейшее значение придает видению, то есть тому образу фирмы, который люди, работающие в компании, хоте­ли бы реализовать. Мы считаем, что принципы Деминга не могут быть реа­лизованы эффективно, а главное, осознанно и добровольно всеми членами коллектива, если люди не понимают, что будет в результате. Отвлеченные идеи не мотивируют. Поэтому без вдохновляющего образа желаемого ре­зультата трансформация не начнется и не будет двигаться. В этой части, пожалуй, наиболее глубокие мысли были высказаны П. Сенге. Наряду с Де­мингом он тоже оказал существенное влияние на становление и развитие альтернативного менеджмента.

Еще четыре года назад мы вместе определили, что «видение» — тот образ фирмы, который вдохновляет сотрудников на высокоэффективный творческий труд. Альтернативный менеджмент вообще отличается от тра­диционного управления тем, что стремится к высоким, вдохновляющим целям, но в то же время близким каждому сотруднику фирмы. Образ, к достижению которого стремится команда Московского перестраховочного

общества, как мы уже говорили выше, — это фанки-фирма. Причем, что интересно, последовательная реализация 14-ти пунктов Деминга неизбеж­но приводит к фирме, имеющей все основные признаки фанки-фирмы. Другой вариант исключается в принципе.

Любая трансформирующаяся фирма неизбежно на пути к своему ви­дению должна будет создать свою особую корпоративную культуру, вклю­чающую определение миссии, ценности, исповедуемые людьми фирмы. Миссия — это определение предназначения компании в этом мире. Опре­деление миссии отвечает на вопрос, зачем компания существует, что она дает обществу. Ценностями являются принятые людьми фирмы правила поведения, выражающие их нравственную позицию по всем основным вопросам деятельности компании. Ниже мы приводим нашу миссию и ценности.