Procter & Gamble обосновалась в Мексике в марте 1948 года, купив фабри­ку по производству растительного масла и завод по производству кулинар­ных жиров в окрестностях Мехико. Начинать завоевание рынка с приоб­ретения было уже проверенной временем стратегией, опробованной в Англии, на Кубе и Филиппинах в 1930-е годы. Но попытки проложить путь к мексиканскому рынку по проторенному пути столкнулись с трудностями. Джейк Лингл, глава международного отделения компании, надеялся отыскать мыловаренную компанию и согласился на предприятие по производству пищевого растительного масла, только когда ему не удалось найти ничего более подходящего. Теоретически P&G хорошо понимала, как нужно дейс­твовать (во всяком случае, в контексте американского бизнеса), и за ее спиной был значительный опыт работы. В Мексике, однако, условия были в основном незнакомыми. Местная промышленность опиралась на исполь­зование многоразовых стеклянных бутылок. Отказываясь возвращать бу­тылки производителям, торговцы приобретали эффективный рычаг воз­действия на них и могли требовать более выгодных расценок за возврат тары, тем самым значительно улучшая условия торговли. Привыкшая продавать тару вместе с продуктом, P&G пыталась справиться с необычной ситуацией, действуя подчас неуклюже1. Кроме того, приобретенный ком­панией завод оказался устаревшим и мало пригодным к работе. Бизнес по производству растительного масла не заладился с самого начала. Через несколько лет P&G начала подумывать об уходе с рынка.

Что касается рыночных перспектив для синтетических моющих средств, то они тогда казались ограниченными. Вследствие невысокой развитости мекси­канской экономики и низкого уровня дохода на душу населения потенциальный спрос на такой высококлассный товар, как синтетический стиральный порошок, считался незначительным. «Я не имел представления относительно возможностей продажи синтетических моющих средств в странах Латинской Америки, — позд­нее отметил Лингл. — Мы все были склонны думать, что порошки слишком дорого стоят. Люди откажутся платить, а нам надо было продавать то, за что они платить смогут. Мы не знали их желаний и способности уплатить за фа­сованные товары». (Недооценка желания латиноамериканских потребителей оплачивать ценные потребительские свойства моющих и чистящих средств оказалась ошибкой, которую P&G будет повторять на протяжении последующих лет.) Но вот один предприниматель из Венесуэлы начал импортировать Tide и с удивлением отметил устойчивый спрос. Венесуэла «купалась в деньгах, черном золоте» благодаря развитию в ней нефтяного бизнеса, старого друга P&G, и потребители выстраивались в очередь за коробками американского стирально­го порошка. Заинтригованная этим, компания выкупила бизнес и расширила ввоз Tide на территорию Кубы и Мексики. «Мы неожиданно заметили, что у порошка в Латинской Америке есть реальные шансы», — писал Лингл2. Когда в штаб-квартиру пришла весть о том, что Colgate строит в Мексике завод по производству стирального порошка, P&G быстро утвердила план строительства своего собственного завода в Нуэво-Валльехо’.

Конкурирующие заводы приступили к работе с разницей в несколько месяцев, поставив, таким образом, P&G в условия соревнования, позже принявшего угрожающий размах. Procter & Gamble вышла на рынок с порошком Асе, состав которого отчасти базировался на рецептуре амери­канского Tide, но был модифицирован специально для мексиканских усло­вий стирки. В результате полученная модификация отличалась более вы­сокой активностью и повышенным пенообразованием. Colgate на это ответила брендом Fab, заложив в рецептуру еще большую активность и более высокое содержание ароматизаторов, чем в американской версии и в Асе. Эти различия оказались критически важными. Мексиканские потреби­тели серьезно подошли к оценке продуктов, основываясь на своем опыте стирки, и ожидали высокого качества. Подавляющее большинство стирали
одежду вручную, в холодной воде — речной или водопроводной. В этих условиях Fab заметно превосходил Асе1. В результате уже через несколько лет мексиканский рынок настолько сроднился с созданным Colgate брендом, что местные потребители спрашивали у прилавков магазинов (в то время в Мексике практически не было магазинов самообслуживания) Fab, имея в виду порошок вообще. Когда им нужен был Асе (продававшийся в красных коробках), они просили «красный Fab»3.

Находясь в тени лидера, P&G старалась расширить свой мексиканский плацдарм. В частности, местное отделение сражалось за возможность рек­ламировать свой товар по радио (которое тогда было основным средством массовой информации в Мексике), в то время как Colgate захватывала лучшее эфирное время и вынуждала владельцев радиостанций убрать рек­ламу P&G с мексиканских радиоволн. Только когда Нейл Макэлрой обра­тился с просьбой о персональной встрече к мексиканскому радиобарону Эмильо Аскаррага и добился от него обещания справедливого предостав­ления эфирного времени, позиции Colgate ослабели. Но все же доступ на радио оставался ограниченным. «Вопрос о том, чтобы иметь такие же ус­ловия, как у Colgate, не стоял, — вспоминал Клод Саломон (в то время работавший в Мексике бренд-менеджером). — Мы владели лишь небольшой частью всего мексиканского эфира»6.

Не имея возможности завладеть средствами массовой информации, P&G Mexico осваивала альтернативные варианты. Пытаясь в буквальном смысле слова провезти свою рекламу по стране, компания оборудовала громкогово­рителями небольшие грузовики, и они отправились в глубинку, рекламируя бренды P&G и показывая местным жителям мультфильмы и кинокартины на открытом воздухе7. Эта ударная кампания отразилась на розничных продажах на территории, за которую так упорно цеплялось отделение P&G Mexico.

Клод Саломон поступил в P&G Mexico на должность заместителя бренд-менеджера в первые, наиболее тяжелые годы работы этого отделения. Он также работал на других должностях и в других странах, но вновь вернулся в отделение в 1970-х, уже в качестве генерального директора

Десятилетия спустя руководители по продажам, ставшие ветеранами, будут рассказывать молодым торговым агентам об этой многолетней разъездной кампании, сыгравшей ключевую роль в повышении продаж. Вследствие огра­ниченности маркетинговых ресурсов развитие происходило в региональном масштабе, за спиной Colgate и в ее тени. «Там, где позиции наши были тверды и удавалось опережать Colgate, мы увеличивали расходы на маркетинг, — объ­яснял Саломон. — При этом мы были готовы к относительно меньшим расходам в тех регионах, где доминирование Colgate было очевидным»8.

В дополнение к департаменту продаж в представительстве открылся департамент исследований рынка. В основном он копировал функции своего американского собрата, нанимая молодых девушек, знакомя их с научными методами исследования рынка и направляя в различные мест­ности для сбора данных о реакции домохозяек на продукцию компании, на упаковку и рекламу. Департамент был, тем не менее, небольшим, и ему нелегко давался сбор информации у населения, которое в основном про­живало в сельской местности и было весьма рассредоточено в пределах страны с неравномерной, бедной инфраструктурой. Девушки-интервьюеры (как теперь принято их называть) отправлялись в автомобильных фургонах на север и юг от Мехико, проводя в этих путешествиях зачастую по не­скольку дней. Прибыв к месту назначения, они доставали портативные магнитофоны и тестировали рекламные радиообращения9.

В таких условиях исследование рынка превращалось в утомительный и скрупулезный процесс. На основе поступавшей от сельских жителей ин­формации необходимые рыночные данные не могли анализироваться быстро. Мексиканское отделение, обладая весьма слабыми ресурсами для разработки продукта, во всех случаях почти полностью зависело от техни­ческой поддержки международного отделения, которое, однако, испытыва­ло недостаток технического персонала. Таким образом, рецептурой моющих средств снова пришлось заниматься в Цинциннати, где рассуждали так: «Мы отправим в Мексику лучшее, на что способны, — американский Tide». К сожалению, как заметил один бывший менеджер по рекламе, американс­кий Tide «мог считаться одним из лучших продуктов к северу от границы, но был одним из худших вариантов к югу»10.