В то время, когда P&G была вынуждена закрывать заводы и увольнять рабочих, происходили изменения не только в долговременной политике, но и в организации текущей работы компании.

Смейл и Пеппер, который стал президентом компании в 1986 году, провели тщательный анализ портфеля брендов P&G, а также поддерживав­шей их организационной структуры и системы менеджмента. Выявился ряд очевидных проблем. Во-первых, в некоторых продуктовых категориях, таких как синтетические моющие средства и чистящие средства, было просто слишком много брендов, которые конкурировали друг с другом за поддержку департамента HPIOKP, производственные мощности, финанси­рование маркетинговых программ и внимание топ-менеджеров. Было не­достаточно продумано, как эти бренды должны соотноситься и дополнять друг друга. Во-вторых, хотя внутренняя конкуренция среди бренд-менед­жеров, как и предвидел в 1931 году Нейл Макэлрой, приносила много позитивных результатов, она вызывала и негативные последствия, которые стали особенно очевидными на фоне жесткой борьбы с внешними конку­рентами в 1980-е годы. Procter 8с Gamble не использовала в полной мере возможности масштабов и размеров своего производства, потому что бренд - менеджеры соперничали друг с другом, а если и сотрудничали, то только по отдельным проектам. В результате в компании были недостаточно раз­виты обмен информацией и обучение. В-третьих, P&G не хватало стратегии координации в каждой из главных продуктовых категорий, потому что никто не заботился о выявлении сегментов, в которые можно было войти, и возможностей, которые можно было использовать при помощи расши­рения продуктовых линий или создания новых брендов. В-четвертых, успех команд, работавших с Always/Whisper и с рядом других брендов, показал, что межфункциональное сотрудничество работников разных отделений может ускорить выход на рынок новых продуктов не только в Соединенных Штатах, но и по всему миру.

Для решения перечисленных проблем и использования указанных воз­можностей в октябре Смейл и Пеппер объявили о серьезной реорганизации операций P&G в США — «самой значительной реорганизации компании за 30 лет». Были созданы профильные бизнес-единицы (Category business units, CBU), которые стали промежуточной структурой между специализированными продуктовыми отделениями и бренд-менеджерами. CBU интегрировали «все бренды и продукты в конкретном направлении (категории) бизнеса, например одноразовые подгузники или средства по уходу за полостью рта <...> в единой организационной единице». Генеральным менеджерам CBU подчинялись не только бренд-менеджеры данной категории продуктов, но и торговые агенты, а также сотрудники департаментов финансов и НИОКР, специализирующиеся на работе с этими продуктами. Новая структура в Соединенных Штатах включала 39 CBU, которыми управляли 26 генераль­ных менеджеров, причем некоторые отвечали за две и более категорий. Эти перемены отразились не только на бренд-менеджерах, но и на генеральных менеджерах отделений, которые, по сути, становились вице-президентами данных CBU. В своих публичных заявлениях P&G разъясняла, что она не создает еще один уровень менеджмента, а скорее передает часть решений топ-менеджеров корпорации на более низкий уровень, приближая приня­тие решений к производству и людям, непосредственно занимающимся продажами и контактами с потребителями. Одновременно была запущена новая Программа повышения прибыльности (Profit Improvement Program, PIP), требовавшая от руководителей в первую очередь заботиться не столь­ко об увеличении объема продаж, сколько о получении более высоких прибылей44.

Еще одним изменением, связанным с созданием CBU, стало объединение ранее независимых функций — производства, инженерно-конструкторских разработок, закупок и распределения — в единую производственную сис­тему под названием «Цепь поставок» (ЦП) (Product Supply) под руководст­вом Суонсона. Эти новые подразделения — группы ЦП — стали едиными пунктами координации движения материалов и товаров по всей цепи по­ставок, начиная с закупок и заканчивая поставками готовых продуктов в торговлю. Таким образом, вновь созданные профильные бизнес-единицы (CBU) поддерживались примерно двадцатью группами ЦП. Смейл и Суон­сон полагали, что эта новая организационная структура поможет развить рост производительности и инициативы по повышению качества продукции, заложенные в начале 1980-х годов, и окажет долговременное позитивное влияние на итоги работы компании. «Я все больше убеждался в том, — го­ворил Смейл, — что концепция цепей поставок, возможно, окажется самым важным фактором, который будет влиять на наши прибыли в следующие несколько лет». Это предсказание оказалось верным, так как в результате описанных изменений к 1990 году компании удалось добиться снижения затрат на сумму в один миллиард долларов43.

На фоне реорганизации, связанной с введением управления категория­ми и групп ЦП произошли еще два важных события. Для того чтобы упростить принятие решений на высшем уровне, компания упразднила Административный комитет — группу из сорока руководителей произ­водственных и административных подразделений, которая десятилетиями встречалась по утрам каждый вторник, анализировала деятельность компании и утверждала необходимые расходы. Этот комитет был заменен на испол­нительный комитет (состоящий из двадцати человек), основной задачей которого было разрешение наиболее важных стратегических и оперативных проблем. Что касается рутинных расходов, то решения о них были пере­даны на уровень менеджеров подразделений и категорий.

Последним важным изменением стала разработка официального доку­мента — Декларации о целях, ценностях и принципах деятельности P&G. Как полагали Смейл и Пеппер, эта декларация была необходима, посколь­ку такая огромная, быстро меняющаяся, проводящая глобальные операции и характеризующаяся высоким разнообразием рабочей силы корпорация, как P&G, ігуждается в систематизации своих основополагающих взглядов и ценностей, чтобы они могли сыграть роль направляющих принципов при принятии решений и управлении производством. Декларация должна была вдохновить работников и дать им возможность говорить на одном языке, что было очень важно для обеспечения сплоченности компании. Документ начинался с формулировки цели: «Мы будем выпускать продук­ты отличного качества, которые улучшат жизнь потребителей по всему миру. В ответ потребители вознаградят нас, и мы станем лидерами по объему продаж и росту прибыли, что позволит нашим сотрудникам, акци­онерам и общинам, в которых мы живем и работаем, процветать». За этим следовали четкие формулировки ключевых ценностей, которых должна придерживаться компания и ее работники, а также описывались принципы и нормы поведения, соответствовавшие заявленным целям и ценностям компании16.

Грудно переоценить масштаб реорганизации и событий 1987 года. Procter & Gamble преобразовывалась, превращаясь из иерархической организации с жесткими командно-административными механизмами и вертикальной структурой менеджмента в линейную, более однородную организацию, быстрее реагирующую на изменения. В то же время руководство серьезно задумывалось о сущности компании, разграничивая те фундаментальные ценности и качества, которые нужно сохранить, и аспекты бизнеса, требу­ющие перемен в соответствии со складывающейся ситуацией.