Res dura, et regni novitas me talia cogunt Moliri, et late fines custode tueri.

Vergil. Aeneid, V

Перед новым собственником предприятия, пришедшего в ре­гион, возникает вопрос: что делать дальше? Как защитить биз­нес от возможных рисков? Это особый случай, который связан с аспектами региональной политики. Рассмотрим роль комму­никационных технологий при региональной экспансии бизнеса в момент закрепления нового собственника предприятия в ре­гионе в целях предотвращения конфликтов с субъектами внеш­ней среды и угрозы потери бизнеса.

Выбор стратегии действий бизнеса в регионе зависит от ряда факторов, в первую очередь от уровня и статуса предприятия. Понятно, что политика нового руководителя градообразующего предприятия или завода с коллективом порядка 1000 рабочих и солидными объемами производства на порядок сложнее и тре­бует больших ресурсов, чем владельца мелкого производства. Но и последнему придется выстраивать отношения с местными элитами, заниматься политикой и PR. Тем не менее собственник любого бизнеса, уже существующего или создаваемого, оказы­вается перед комплексной проблемой установления долгосроч­ных коммуникаций с внешней средой. [129]

Итак, если речь идет о новом собственнике мелкого производ­ства, например хлебокомбината небольшого городка, то страте­гия его поведения ограничивается набором следующих действий, в которых на первый план выходят GR и политические техно­логии. Во-первых, необходимо установить отношения и «подру­житься» с городской администрацией, а при возможности и с об­ластной. Практика показывает, что в период местных выборов любое предприятие и учреждение численностью от 100 работ­ников и выше представляет интерес с электоральной точки зре­ния и потому может стать предметом для политического торга

или установления отношений. Во-вторых, при наличии ресурсов руководитель предприятия может получить статус депутата го­родской думы на очередных местных выборах или делегировать во власть представителя от предприятия. Как правило, вхождение в политику для нового собственника на местном уровне подразу­мевает вступление в одну из региональных политических групп, что также укрепляет положение и статус нового собственника. Напротив, отказ от политической и PR-активности может при­вет к повышению рисков для бизнеса — отсутствие политической «крыши» часто делает его более привлекательным для атаки кон­курентов или рейдеров.

Если же предприятие крупное, областного масштаба, вы volens nolens будете втянуты в местную политику. Уместно вспомнить выражение: если вы не занимаетесь политикой, тогда полити­ка займется вами. В современной России в условиях отсутствия или слабой PR - и GR-политики возрастают риски потери бизне­са. Вместе с тем, если активность в политике становится слиш­ком велика, риски также возрастают. Вспомним самый громкий пример — чрезмерное увлечение руководства ЮКОСа полити­кой (финансирование и постепенный контроль над несколькими думскими фракциями, конфликт с первыми лицами государства) вызвало репрессии со стороны власти, которая сама выступила в роли «рейдера» против «зарвавшегося» предпринимателя.

В необходимых действиях нового собственника по закрепле­нию в регионе можно выделить два взаимосвязанных стратеги­ческих направления, а именно внутренний PR (политика вну­
три предприятия) и внешний PR (политическая стратегия, GR или отношения с госорганами и участие в местной политике, медийная стратегия).

Известно изречение, что внешняя политика всегда есть про­должение внутренней. Внутренняя напряженность и конфлик­ты могут стать причиной проблем в отношениях с субъекта­ми внешней среды (партнерами, местными органами власти, СМИ). Равно как успехи или неудачи во «внешней политике» оказывают воздействие на настроение и лояльность коллекти­ва. Вопросы внутрикорпоративных исследований и применения технологий внутреннего PR уже рассматривались нами в дру­гих статьях, поэтому приведем только в качестве иллюстраций примеры из практики вхождения в регион.

Отметим, что в небольших региональных городах и регио­нальных центрах социологические исследования показывают, что главным источником информации о реальной, а не декла­рируемой внутренней и внешней политике руководства пред­приятия являются его работники. Информация быстро стано­вится общеизвестной, просачиваясь в виде слухов о «высокой или низкой зарплате», «строгом, но справедливом и заботливом руководителе» или «жадном капиталисте».

В описываемом случае инвестор из Санкт-Петербурга приобрел промышленное предприятие с персоналом свыше 800 человек. С са­мого начала был предпринят ряд мер, снискавших ему популярность в коллективе. Во-первых, он оставил предыдущего руководителя, «крас­ного директора» пенсионного возраста и заслуженного промышлен­ника, на почетном посту председателя совета директоров. Во-вторых, после проведения внутренних исследований вместо повышения зар­плат, всегда имеющего кратковременный эффект, он пошел по пути улучшения условий труда, модернизации оборудования и состояния цехов. В-третьих, была ужесточена трудовая дисциплина, предприняты меры по повышению квалификации рабочих. В городе быстро пошла «слуховая волна» о действиях «строгого» директора: вырос престиж работы на предприятии и авторитет нового собственника, что позво­лило создать основу для действий во внешней политике, в частности баллотироваться на пост депутата городской думы.

Показательно, что в этот момент внешняя стратегия стала дикто­вать условия внутренней: новый директор под влиянием эмоций со-

брался отдать под суд нескольких сотрудников за выявленные кра­жи продукции. С большим трудом консультантам удалось уговорить его не делать этого до момента окончания избирательной кампании и ограничиться увольнением «расхитителей собственности». Действи­тельность в слухах всегда искажается, и позитивное впечатление легко могло стать негативным, особенно если такие «новости» подхватили оппоненты и раскрутили в общественном мнении.

Другой показательный пример — действия нового собственника молочного комбината в одном из регионов Сибири, который сосре­доточился на «детском» направлении, организовав целую програм­му для детей сотрудников предприятия (от образовательных курсов, конкурсных премий до летних туристических и спортивных лагерей). При этом во внешней стратегии проводилась такая же линия: готовясь к выборам в Законодательное собрание, директор установил во многих городских дворах детские игровые площадки; устраивал новогодние елки для детей. Не забывал он и о главном: попутно шло продвижение молочной продукции комбината — регулярно проводился «праздник мороженого» для детей.

Такого рода социальные инвестиции быстро трансформировались в электоральный и политический капитал: директор предприятия стал депутатом, авторитетным политиком и хозяйственником региональ­ного масштаба. Показательно, что в ходе экспертного опроса эксперты так определяли смысл публичной деятельности «молочного короля»: «Усиление позиций в политике для него инструмент развития бизнеса. Политика для него — это возможность не потерять бизнес».

PR-активность с субъектами внешней среды направлена на выстраивание отношений с региональными политической и бизнес-элитами.

Региональная политическая элита включает в себя област­ную администрацию с губернатором во главе, местный депутат­ский корпус, мэрию, партийные отделения, руководителей мест­ных силовых структур и др. и может иметь самые разнообраз­ные конфигурации. Элита может быть консолидирована и пол­ностью контролироваться региональной властью (например, в Красноярском крае), а может состоять из разобщенных и кон­фликтующих групп влияния и коалиций (Саратовская область). Линией политического водораздела может быть конфликт меж­ду губернатором и мэром регионального центра (ныне очень распространенная ситуация). Что касается бизнес-элиты, то это

руководители крупнейших предприятии и коммерческих струк­тур области. Как правило, по указанным выше причинам круп­ные предприниматели в подавляющем большинстве всегда во­влечены в местный политический процесс.

Региональная политическая и электоральная специфика вы­является с помощью комплекса исследовательских мероприя­тий — аудита, о котором мы рассказывали в главе 1. По итогам экспертизы разрабатываются долгосрочная политическая стра­тегия и сценарий необходимых действий для нового собствен­ника предприятия или компании.

В сущности, описанные действия при вхождении и закрепле­нии в регионе образуют систему колец защиты: чем их больше и чем шире охват, тем крепче оборона и устойчивость имиджа и бизнеса. В период усиливающихся информационных и кон­курентных войн такая система становится условием сохране­ния бизнеса в руках собственника и его эффективного разви­тия в регионе.

Опираясь на практический опыт работы в регионах, можно сформулировать алгоритм выстраивания системы политиче­ской защиты бизнеса в российском регионе. Важнейший элемент этой модели — активность в региональном политическом про­цессе (в частности, делегирование своих людей в органы ис­полнительной власти, участие в выборах мэров и назначениях губернаторов — в качестве спонсора или кандидата). Сюда же относится создание лояльной депутатской группы в региональ­ном парламенте, если ресурсы позволяют профинансировать и параллельно провести избирательные кампании нескольких депутатов. Принятые изменения в законодательстве в ряде реги­онов предписывают избрание мэров из числа депутатов. А уча­стие в избрании дружественного мэра — это высокая гарантия дальнейших преференций для бизнеса.

В описываемую модель входит также установление контроля или создание влиятельной депутатской фракции в муниципаль­ных представительных органах в местах локального расположе­ния бизнеса. Полезно иметь своих представителей на всех эта­жах власти, если этого требует логика бизнес-процессов.

Кроме того, устойчивость и обороноспособность бизнеса повышает участие в деятельности одной из региональных пар­тийных организаций. Во-первых, в них так или иначе будут встроены все представители региональной элиты, что означа­ет расширение ресурсов поддержки со стороны бизнес-элиты; во-вторых, это возможность получить поддержку федеральных политиков и околопартийных бизнес-структур; в-третьих —ме­ханизм для избрания своих «делегатов» в местный парламент.

Участие в политике подразумевает также наличие «ручной» общественной организации («союз возрождения края», «ассо­циация промышленников»). С одной стороны, это повышает общественно-политический статус бизнесмена, с другой — дает дополнительный рупор и инструмент влияния на общество и по­литику. В этом же ряду инструментов — наличие благотвори­

тельной организации, «приручающей» определенные группы населения и обеспечивающей позитивный имидж собственни­ка и бизнес-структуры.

Естественно, реализация политической стратегии подразуме­вает активное использование медийного инструментария. Опти­мальным вариантом является наличие собственного или аффили­рованного медиахолдинга, в который вошли бы информационное агентство, находящееся в партнерских отношениях с федераль­ными информационными агентствами, интернет-СМИ, местный телевизионный канал, радио, газета или аналитический бюлле­тень для элиты, массовая газета. При этом в постоянном режиме должна функционировать система аналитического мониторинга (мониторинг СМИ, мониторинг действий конкурентов, органов власти), благодаря которой достигается видение динамики поли­тического и бизнес-процессов, своевременное выявление и пре­дотвращение угроз — нежелательных решений и действий субъ­ектов политико-экономического пространства.

После того как развернуты эти «кольца защиты» бизнеса на местном уровне, логичен союз с одной или несколькими группировками федерального уровня, а также участие лидера группы в выборах в Госдуму в партсписках или делегирование в Совет Федерации (необязательно от своего региона). Тем са­
мым обеспечивается политическая поддержка бизнеса на фе­деральном уровне.

Продолжение примера про политику нового собственника крупного промышленного предприятия. После того как была нормализирована внутренняя ситуация, директор приступил к выстраиванию отношений с внешней средой. Старт был предопределен конфликтом с руководите­лем другого крупнейшего в городе предприятия (свыше 2000 рабочих), который уже контролировал действующего мэра и группу депутатов в городской думе и сохранял претензии на завод нового собственни­ка. Учитывая, что ранее оба предприятия образовывали единую про­изводственную цепь, угроза потери бизнеса была более чем реальна. Таким образом, новый собственник-бизнесмен был вынужден участво­вать в местной политике.

Новый собственник предпринял ряд шагов по выстраиванию моде­ли PR и политической защиты бизнеса, первым из которых было при­глашение консультантов. По итогам аудита политической ситуации в городе были сформулированы программы минимум и максимум. По­степенно была сформирована коалиция, в которую вошли директора и руководители торговых предприятий города. В итоге возникли две конфликтующие элитные группировки, консолидированные руково­дителями крупнейших предприятий. Полем битвы стали местные вы­боры депутатов городской думы, из числа которых впоследствии дол­жен быть избран мэр.

Была проведена подготовка к участию в выборах: в короткие сроки создан собственный медиахолдинг, подобраны кандидаты на выборы в 10 из 30 одномандатных округах. После этого новый собственник с помощью команды консультантов успешно провел и профинансиро­вал кампанию группы депутатов, также был сам избран в городскую думу — таким образом удалось получить подконтрольную фракцию. Большое значение имело то, что в рамках программы максимум уда­лось заручиться поддержкой губернатора, сблизившись с ним на по­чве «нелюбви» к действующему мэру. Получив депутатскую полити­ческую трибуну и вместе с этим негласное покровительство губерна­тора, новый собственник обезопасил себя от пересмотра итогов сдел­ки по приобретению завода, который мог инициировать конкурент при поддержке мэра и подконтрольных СМИ.

На пути повышения лоббистской и политической активности есть и свои риски. Например, человек, продвинутый группой ин­тересов на высокий пост, может выйти из-под ее влияния. И тог­да «инвестиции» могут оказаться неэффективными. Избежать
этого можно только посредством грамотно выстроенных дого­воренностей и обязательств. Другая опасность — в вовлечении в процесс лоббирования все большего количества участников: есть риск «раздуть» бюджет кампании, не увеличивая ее эффек­тивности. Бороться с этим нужно посредством постоянных ис­следований происходящих изменений, оценки эффективности усилии и коррекции стратегии.

Активизируя свою лоббистскую деятельность, компания мо­жет столкнуться с тем, что основной опасностью для нее является сам факт этой деятельности (примеры — Березовский, Ходорков­ский). Такая угроза существует как для крупного бизнеса, посяг­нувшего на политику в масштабах государства, так и для струк­туры регионального уровня, если она начинает играть ключе­вую роль в политическом процессе. Предотвратить «репрессии» со стороны госорганов можно только путем соблюдения «правил игры»: не претендовать на монополизацию политического про­цесса, выдерживать договоренности с администрацией региона

Вкратце мы оговорили принципы стратегии защиты интере­сов бизнеса при вхождении в регион. В реальности для каждого из случаев будет существовать своя уникальная коммуникаци­онная стратегия, связанная с тем, насколько значимым является бизнес или предприятие для города (региона), есть ли конку­рирующие структуры, насколько региональная администрация заинтересована в приходе и деятельности инвесторов.