Procter & Gamble завершила 1992-1993 финансовый год, находясь в отлич­ной форме; по утверждению руководства, она представляла собой «здоро­вый растущий бизнес с крепким балансом, положительным денежным потоком, современными продуктами и хорошо обустроенной системой технологических разработок, имеющей множество возможностей для рос­та»11. Прогнозы руководства предсказывали рекордную прибыль более чем в два миллиарда долларов, свидетельствующую о темпах роста компании, выражаемых двузначными цифрами. Тем не менее Procter & Gamble не собиралась почивать на лаврах. На самом деле Артцт даже переживал из-за того, что скорость внутренних перемен в компании нс поспевает за изме­нениями в окружающем мире. В пресс-релизе P&G сущность проблемы была сформулирована так: «Мы считаем, что для того, чтобы остаться конкурентоспособными в мире, где соперничество между компаниями постоянно растет, P&G необходимо немного сократить число своих опера­ций. С точки зрения происходящего в самой компании: огромный рост нашего бизнеса в течение прошедшего десятилетия, включающий более 40 приобретений, а также выход на рынки 29 новых стран и освоение 20 новых категорий продуктов, сформировал довольно запутанную рабочую среду. С точки зрения происходящего за пределами компании: клиенты требуют от нас более выгодных цен, а наши конкуренты ускоряют и рационализи­руют производство. Это значит, что для того, чтобы остаться впереди, нам придется двигаться быстрее, и мы намерены так и поступить»12.

P&G отмечала, что с 1982 года она приобрела 79 новых заводов, а за­крыла только 24, что «оставляет множество возможностей для консолида­ции с целью снижения себестоимости продуктов». В то же время «продол­жающаяся тенденция к использованию на региональном уровне глобальных брендов и, где это возможно, единых рецептур и упаковки дает солидную экономию и требует меньшего числа производственных операций»13.

Чтобы повысить эффективность и ускорить темпы внутренних перемен, P&G обратилась к методу реорганизации (реинжиниринга) бизнес-процес­сов (business process reengineering, BPR)[16], который в это время широко использовался на значительной части промышленного ландшафта США. Глубокий экономический спад, достижения информационных технологий и увеличение глобальной конкуренции в начале 1990-х годов заставили многие крупные американские компании заново пересмотреть и перепла­нировать свои основные производственные процессы14. В декабре 1992 года P&G попала в эту струю и дала ход инициативе по реконструкции компании, получившей название «Повышение глобальной эффективности» (Strengthening Global Effectiveness, SGE). Одиннадцать межфункциональных и многоуров­невых команд разобрали по косточкам все важнейшие бизнес-процессы в поиске путей оптимизации и упрощения операций, сокращения расходов и достижения значительного повышения производительности. Команды руководствовались четырьмя правилами: 1) изменить работу; 2) добиться большего с наименьшими затратами; 3) исключить лишние и повторные операции; 4) сократить расходы, которые невозможно компенсировать за счет ценообразования1’.

Процесс изучения и анализа потребовал семь месяцев и завершился потоком предложений и рекомендаций. Многие из них, однако, оказались трудными в воплощении или неспособными обеспечить долговременный эффект. Основным результатом SGE стало сокращение размеров компании. Procter & Gamble закрыла 30 заводов (из имеющихся 147), сократила три уровня руководства и уничтожила 13 тысяч рабочих мест, около 12% всех трудовых ресурсов компании16.

Чтобы оплатить проведение SGE, P&G выделила резервные вложения в сумме 1,5 миллиарда долларов, которые привели к отрицательному балансу компании по итогам финансового года. Однако она рассчитывала, что ее инвестиции начнут окупаться темпами более 500 миллионов долларов в год начиная с 1995 финансового года. Воздействие SGE коснулось не только фи­нансовых и экономических сторон, но и подорвало моральный дух компании. Хотя большинство сотрудников признавали логику, стоявшую за уменьше­нием размеров производства, для других это событие обернулось потерей иллюзий и значительно уменьшило их лояльность по отношению к P&G17.