Пожалуй, это самый важный из принципов, сформулированных Демин­гом. Все остальные могут эффективно применяться лишь при условии, что выполнен этот принцип. Таким образом, он базовый с точки зрения реаль­ного воплощения философии менеджмента Деминга.

Сразу оговоримся, что вкладываем в этот принцип иной, более широ­кий смысл, чем его автор. Он, поясняя его суть, говорил, что мы не можем больше уживаться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов, и что преобразования западного стиля менеджмента необходимы, чтобы остановить нарастающий упадок промышленности.

Мы же полагаем, что этот принцип служит гранью между традици­онной и альтернативной системами управления. Важно осознание раз­ницы между этими двумя видами менеджмента. Надо понять, что это не просто какой-то новый метод, инструмент, это новое пространство, но­вый мир, где все надо делать по-другому. При этом он для нас совершен­но неизвестен, т. е. «терра инкогнито». Те знания и навыки, которые мы получили ранее, здесь не только бесполезны, но чаще просто мешают. Придется отказаться от всех привычек руководить и изменить сам образ руководителя.

Это самый большой барьер для принятия окончательного решения. Очень трудно решиться сделать первый шаг, когда нет уверенности, что сможешь вести себя по-новому всегда и при любых обстоятельствах.

Нельзя пытаться внедрять альтернативный менеджмент частями. Он в принципе не приживается на почве традиционной модели управления, они просто несовместимы. В этом-то, на наш взгляд, и заключается основ­ная проблема первого руководителя, который может начать работать в духе альтернативного менеджмента, только приняв новую философию управ­ления целиком, причем должен будет действовать сразу в новых для себя условиях. Еще вчера он мог уволить проштрафившегося работника, а с се­годняшнего дня — это для него строжайшее табу. Еще вчера можно было безапелляционным тоном раздавать указания налево и направо, а сегодня, будь добр, методами коучинга помочь самому человеку прийти к приня­тию хорошего решения. Еще вчера ты мог позволить себе раздраженный разнос подчиненного, язвительное замечание и любое проявление своего должностного превосходства, а с сегодняшнего дня обязан выдерживать всегда только доброжелательный тон, должен научиться неподдельной за­интересованности, искреннему желанию помогать и проявлять терпение во всем, что касается доведения до людей принципов новой управленческой идеологии.

Как известно, перестраивать труднее, чем возводить заново. Ведь надо сначала разобрать старое «здание», а как это сделать, если в нем люди и их нельзя выселить. Организация же не может взять и прекратить свою ра­боту. Ответа на этот вопрос на момент принятия решения нет. Старыми методами уже действовать нельзя, а новые еще не разработаны. Появля­ются «белые пятна», и совершенно неясно, как их можно преодолеть или обойти. Следует сразу подчеркнуть, что пока технология такого демонтажа, перестройки «на ходу» не разработана. Поэтому здесь не остается ничего иного, как рисковать, мысленно выдвигать и анализировать со всех сторон гипотезы о подходящих заменах старых методов. Полного перечня такого рода пробелов и того, чем можно их заполнить, наверное, не будет никогда, так как каждая организация уникальна, но все равно должна быть создана своего рода «критическая масса» представлений о таких заменах. На этом этапе очень важна роль консультанта, который может подсказать извест­ный на сегодня набор вариантов замен, мостков между старыми методами управления и новыми, альтернативными. Но выбор все равно за первым лицом, так как ответственность за компанию несет он лично.

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений!»:

«Необычайное место работы: место, где люди не только получа­ют зарплату “по заслугам”, но также... получают возможность начинать и доводить до конца великие дела».

Повторим еще раз, здесь без риска не обойтись. Важна готовность рис­ковать ради стратегического выживания на рынке. Это ответственность первого лица не только перед учредителями, акционерами, но и перед са­мим собой, поскольку миссия руководителя — обеспечивать выживаемость фирмы.

Что такое принять новую философию? На своем опыте знаем, что сов­сем недостаточно просто заинтересоваться или даже увлечься новыми для себя идеями в сфере управления, выстраивания отношений внутри компа­нии. Недостаточно даже «загореться» этим. Хотя без того, чтобы эта новая философия менеджмента была не просто интересна, а увлекла первого ру­ководителя, за трансформацию фирмы в этом ключе и браться не стоит.

Важно понять, что альтернативный менеджмент с точки зрения страте­гической выживаемости на рынке безальтернативен. Принять это как факт действительности и, главное, решиться на новый образ жизни — это и есть вызов первому лицу.

Гари Хамел, К. К. Прахалад «Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня»:

«Новые решения возникают не потому, что претенденты на ли­дерство действуют более эффективно по сравнению с крупны­ми в недавнем прошлом компаниями, а потому что претенден­ты менее ортодоксальны. Они ищут и находят новые решения, стремясь заглянуть далеко за пределы старого».

Новая система управления представляет собой цельную систему. Не получится поделить ее на кусочки, которые нравятся и которые не нравятся, или не то, чтобы не нравятся, но могут подождать. Например, процессный подход принимается, идеи управляемости процессов нравятся, от плана как директивы руководитель готов отказаться, а вот что касается отказа от идеи наказания, так это рановато. Но такой подход не пройдет, лучше даже и не пытаться. Смешение совершенно разных по своей сути стилей управле­ния, и это надо понимать, не шаг в сторону альтернативного менеджмента,

а отход от него, более того, его явная дискредитация, потому что под новой «маркой» фактически будут применяться старые методы управления.

Принять новую философию — значит быть готовым реально действо­вать в этом направлении. При этом важно осознать, что достаточно дли­тельный период времени не удастся полностью отказаться от всех без ис­ключения элементов традиционного менеджмента. Например, пока в ком­пании не будет выстроена новая система мотивации, вольно или невольно, придется применять существующую. И так по целому ряду направлений. Но главный идеологический рубежный шаг все равно должен быть сделан: отказ от идеи наказания, поиск причин дефектов в системе — это отклады­вать ни в коем случае нельзя.

Принятие новой философии означает необходимость определения первым руководителем хотя бы приблизительного алгоритма и темпа из­менений, чтобы были точки отсчета для измерений того, как фирма про­двигается, в каких направлениях это происходит более успешно, в каких, напротив, отстает от намеченного темпа.

Все это требует определенного времени. Созревание занимает обыч­но год-полтора, пока на все эти вопросы будут найдены ответы для самого себя, пока сложится примерная картина направления и темпа трансфор­мации, пока будут преодолены естественные сомнения и даже страх перед неизведанным. Здесь нельзя спепшть, потому что потом движение в обрат­ном направлении будет означать не просто потерю лица руководителя, а реальное ухудшение атмосферы в компании. И затем приступить к реаль­ной трансформации фирмы будет уже неизмеримо сложнее, если вообще возможно при таком психологическом багаже.

Очень часто приходится слышать от разных первых лиц, что с таким коллективом, который сложился в их компании, начинать подобные изме­нения невозможно, надо сначала избавиться от пьяниц, лентяев, неумех. Это одна из самых больших ошибок, которая только может быть совер­шена на данном этапе. Если будут уволены эти люди, или созданы условия для того, чтобы они сами ушли, то первое лицо надолго, если не навсегда, потеряет доверие остальных.

Принятие новой философии менеджмента — это как низкий старт, когда все сомнения и волнения позади, когда осталось только рвануться вперед. Но не по выстрелу судьи, а потому что осознал, что ждать дольше нельзя, иначе может быть поздно.

Первый практический шаг, после того как появилась убежденность, что новая философия менеджмента принята, — общая декларация о не-

обходимости трансформации фирмы: она должна быть без излишних деталей и призывов о присоединении. Надо, чтобы люди задумались, начали волноваться, обсуждать. Следующий шаг — ознакомить людей с основами новой философии, а менеджерам, кроме того, читать книги по новой системе менеджмента. Люди должны начать понимать, о чем именно идет речь.

Затем необходимо сделать объявление, куда именно идем. Принцип за принципом. Сразу все представлять опасно, так как люди могут быть пси­хологически раздавлены масштабами грядущих перемен и неизвестностью, этой неизбежной спутницей всего нового.

Первое лицо в это время начинает изменять свой стиль работы, показы­вая на практике, что означают те или иные принципы, о которых говорится во время бесед, показывает пример, объясняет свои поступки с точки зрения реализации правил и методов альтернативного менеджмента. Пока от дру­гих практического следования вашему примеру ждать не следует — людям тоже нужно время для осознания новой философии, для вживания в нее.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»:

«В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хо­рошего к великому — в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улучшений».

Проповедовать новую философию при любом удобном случае, что называется до оскомины. Никакие приказы здесь не заменят этой повсед­невной идеологической, пропагандистской работы. Любое насилие, любой нажим вызовут только сопротивление, саботаж, желание скомпрометиро­вать новое, неизвестное. Период созревания менеджеров, а тем более дру­гих сотрудников компании, будет, скорее всего, более длительным, чем время, которое потребовалось первому лицу, чтобы принять принципи­альное решение. Другие, как правило, не так остро чувствуют вызовы вре­мени, опасность ухода с рынка, т. к. сильнее загружены функциональными действиями. Здесь нельзя подгонять, используя административный ресурс, но растягивать этот процесс до бесконечности, конечно, тоже невозможно. Нужны индивидуальные методы работы с людьми, настойчивость, терпе­ние, которые потом окупятся сторицей.