В 1974-1975 годах, как раз когда бренд Ariel приближался к завоевашпо лидерских позиций, мексиканское правительство установило контроль над ценами для широкого круга потребительских товаров, включая мыло и стиральные порошки. На P&G это подействовало незамедлительно, вызвав то, что Саломон описал как «почти катастрофический спад доходности»28. P&G только-только начала расправлять в Мексике крылья, и тут совсем не к месту в стране сложились еще более сложные условия для ведения биз­неса.

Введение контроля над ценами обозначило начало новой стадии в от­ношениях между мексиканским правительством и P&G. Начиная с 1970-х и на протяжении 1980-х годов правительство присваивало себе широкие полномочия, решая, на какие товарные рынки и с какими категориями продуктов компании типа P&G могут, а на какие не могут выходить. По­пытки добиться облегчения ценового контроля столкнулись с жестким бюрократическим сопротивлением, притом что цены на сырьевые матери­алы росли. «У нас целая группа людей занималась обоснованием ценовой политики, — вспоминала Ломбера. — В финансовом отделе нашей дейс­твительно маленькой [каковой она и была] организации, возможно, было тридцать или сорок человек, которые не делали ничего другого, кроме как придумывали оправдание для просьб [о повышении цены], с которыми мы обращались»-9. И чаще всего на эти просьбы мы получали отказ. Мек­сиканские власти в 1970-1980-е годы с подозрением относились к иност­ранным корпорациям типа P&G, проверяя все — от мелких расчетов до основных рабочих планов.

Например, мексиканские должностные лица инспектировали рекламную деятельность компании на предмет возможного содержания в ней чего-ни­будь обманчивого или вводящего в заблуждение. В США рекламные обра­щения, естественно, аналогично просматривались Федеральной торговой комиссией, но в Мексике инспекция была строгой и подходила ко всему буквально. Действительно ли Ariel мог заставить тазики вращаться наподо­бие автоматических стиральных машин? Конечно же, нет — образ был метафоричным. Реклама Ariel была признана недопустимой. Procter 8с Gamble и Young 8с Rubicam-Noble выпустили новый ролик, в котором пена хлюпа­ла по кругу внутри неподвижного тазика. Какое-то время ролик была раз­решен. Потом правительство решило, что и он тоже может запутать потре­бителей. Так появился еще один ролик, на этот раз просто показывающий людей, заглядывающих в тазики и восклицающих «Ах!», оставляя вообра­жению зрителей услышать производимое внутри тазика хлюпанье. «Мы потратили много времени и сил, — подытожила Ломбера, — оправдывая образ, который хотели распространить с помощью так называемых твор­ческих приемов, перед людьми, считавшими потребителей совершенно глупыми. Тогда как потребитель очень и очень толков».

В такой обстановке прибыли неизбежно страдали, особенно когда эко­номическая ситуация в Мексике начала ухудшаться. По мере роста инфля­ции и снижения доходов в Цинциннати нарастало беспокойство. В самой же Мексике компания отчаянно сражалась не только за сохранение завое­ванной позиции, но и за возможность укрепить и расширить ее. «Нам не хотелось отказываться от наших достижений в наращивании объемов, — до­кладывал Саломон на проходившей в 1981 году в штаб-квартире презен­тации, — потому что это были основные возможности получения прибы­ли, с тех пор как мексиканское правительство смогло убедиться в пагубном воздействии ценового контроля». Таким образом, отделение P8<G Mexico

обратилось к собственным ресурсам в попытке снижения издержек и на­ращивания производительности, выискивая пути повышения эффектив­ности, оптимизируя персонал, увеличив объемы производства на 62% в период с 1977 по 1982 год и в то же время повысив на 45% количество произведенных упаковок в расчете на одного рабочего3^.

Измерение результатов деятельности в расчете на человека не было ти­пичным для P&G в 1981 году, ведь тогда по всему миру компания ориен­тировалась на такие показатели, как рыночная доля, объемы, маркетинговые затраты в расчете на единицу товара. Но давящая атмосфера в Мексике способствовала принятию самых жестких решений. Борьба за цены в усло­виях ценового контроля требовала более четкой, дисциплинированной маркетинговой политики. Мексиканские власти с подозрением смотрели на расходы в области продвижения товаров. «Они бы сказали: “Зачем вы так много тратите, если денег, предположительно, не делаете?” — говорила Ломбера. — Так что <...> основная часть маркетинговой поддержки шла на рекламу. На продвижение не тратилось почти ничего... Как могли бы мы оправдаться перед правительством, если при таком занижении цен мы боремся за каждые несколько центов, а теперь собираемся вернуть их по­требителю?»31

Задолго до того, как эта концепция ценообразования пришла в США, ее осваивали менеджеры в Мексике, стараясь использовать для укрепления своих брендов. Снижение темпов продвижения продукции вызвало вопро­сы в Цинциннати. «Почему вы не организуете мероприятия, призывающие попробовать продукт? — такой вопрос, по воспоминаниям Ломберы, зада­вали из штаб-квартиры. — Почему не занимаетесь продвижением на мест­ном уровне?» Но в Мексике огромные средства тратились крошечными порциями, концентрированно, с расчетом на максимальный эффект. Ком­пания берегла свои ограниченные маркетинговые ресурсы для более важных инвестиций в бренд. «Когда у нас выходил новый продукт, мы раздавали пробные образцы очень-очень осторожно, потому что для нас это [были] огромные затраты, — объясняла Ломбера. — Основные средства [задейс­твовались] в рекламе, чтобы сформировать убеждение в том что <...> информация адекватно подтверждается действительностью». Такой подход в то время шел вразрез с традиционными взглядами P&G, но он окупился: «Мы не портили рынок всеми этими скидками-добавками и прочими штучками, которые на самом деле являются побочными и в какой-то мере вырабатывают у потребителей плохие привычки <...> учат их выжидать, не демонстрировать лояльность к товарам. Мы делали все самое необходи­мое на как можно более высоком маркетинговом уровне»32.

Так отделение P&G Mexico приспособилось к непростому правовому климату Мексики. Производительность стала ведущим императивом, ос­новой возврата к прибыльности и, по существу, условием выживания. Доходы были низкими, но компания делала ставку на объемы производства. Скудные маркетинговые ресурсы концентрировались в самой необходимой рекламе, поддерживающей ценность бренда в долгосрочном периоде. В ком­пании утверждались новый образ мышления и новые взгляды. В качестве иллюстрации функционирования P&G Mexico Ломбера приводила мекси­канскую пословицу «Еп rio revuelto, ganacia de Pescadores» («Рябь на воде рыбаку на руку»).