«Река» становилась все беспокойнее. В середине 1982 года государственный внешний долг Мексики превысил 80 миллиардов долларов — предельная сумма, которую, с нарастающей очевидностью, страна не смогла бы выпла­тить, притом что цена на нефть на мировом рынке падала. В августе песо сильно обесценилось, вогнав мексиканскую экономику в тяжелую депрессию, которая продлилась до конца десятилетия.

Падение песо подтолкнуло к кризису и P&G. Фактически, весь объем производства компании — по внутренним подсчетам, 98,5% — был огра­ничен продуктовыми категориями, попадающими под ценовой контроль, что заставляло ее приобретать сырье по мировым ценам для производства продукта, цена на который покрывала только «половину мировых цен на сырье», как выразился Давила, в 1983 году унаследовавший неблагоприят­ное состояние дел от Саломона. К 1984 году стоимость сырья достигла 70% от общего объема продаж. Мексиканское правительство в ответ на давление со стороны Международного валютного фонда сильно сократило список разрешенных для ввоза товаров, усугубив нехватку сырья. Тем временем затраты на финансирование компании опасно возрастали. Заимствованный доллар, равнявшийся 25 песо в конце 1981-1982 финансового года, вырос к концу 1982-1983 финансового года до 150 песо. И в обстановке этого удушающего финансового давления резко сокращались контролируемые компанией доли рынка: в 1983-1984 годах порошки потеряли 8%, а туалет­ное мыло — 6%, после утраты 9,5% в предыдущем году33.

Procter & Gamble силилась удержать шаткие позиции. Департамент за­купок и распределения выходил на бушующие рынки, борясь за стабили­зацию затрат компании. Компания значительно ужесточила условия сбыта, уменьшив сроки платежей в попытке опередить национальную гиперинф­ляцию. Департамент разработки продуктов с удвоенным рвением старался заменить импортные сырьевые материалы местными аналогами, которые могли бы оставить качество продукта неизменным. Департамент маркетин­га нормировал использование мер по поддержанию ослабленных брендов; производственный департамент карал заводы за неэффективность34.

Обстановка стала настолько неблагоприятной, что руководство почувст­вовало себя вынужденным принять наконец решение об уходе из страны. Одиннадцатого июля 1986 года финансовый директор отделения P8<G Mexico Дж. С. Лафферти представил главе латиноамериканского отделения P&G

Джорджу Монтойе доклад, «обозначивший финансовые последствия полной остановки дел в Мексике». Монтойя передал доклад Артцту с комментари­ем: «К вашему сведению. Так как вопрос уже поднимался несколько раз, теперь мы готовы». Артцт добавил рукописную пометку: «Довольно страш­ный прогноз. Мы надеемся решить проблему». Смейл приписал: «Неплохо бы!»35

В самой же Мексике тем временем воцарились совсем другие умонаст­роения. Состоящее теперь в основном из местных менеджеров, десятиле­тиями налаживавших дела, отделение P&G Mexico на дне кризиса приняло решение не просто терпеть убытки и экономить, но и использовать воз­можности для укрепления своей стратегической позиции. «Если бы можно было обобщить в одной фразе нашу концепцию управленческого подхода в худшие времена в Мексике, — говорил Давила в 1984 году, — то она звучала бы так: мы в бизнесе надолго»36. Например, когда конкуренты пы­тались сохранить объемы продаж и компенсировать сокращение продава­емых категорий продуктов путем возврата к использованию розничных скидок и методов интенсификации продаж в противовес повышению цен, P&G пошла другим путем. Компания констатировала кратковременные потери в объемах, но мужественно терпела до их стабилизации, когда на­чалась пора восстановления, пусть даже при общем сужении рынка37.

Самой первой и главной задачей компании была защита потребительской ценности и качества брендов. Вынужденная, по словам Давилы, производить товары «из сырья, которого иногда просто не было», компания адаптиро­вала рецептуру под местное сырье. При этом руководство требовало, что­бы изменение состава не ухудшило продукт, и во время напряженных поисков местными менеджерами и руководством компании подходящих решений стандарты качества оставались неизменными. В действительности же многие из добытых на месте заменителей, к которым прибегли во вре­мя кризиса, оказались даже лучше по своим качествам и продолжали ис­пользоваться, даже когда ограничения на импорт ослабели38.

Что касается маркетинга, то тут компания уже научилась беречь и ис­пользовать ресурсы для поддержки бренда. «Там, где нас учил опыт, они приносят наибольшую пользу», — говорит Давила. Кризис заставлял все больше концентрировать расходы: в 1983 и 1984 годах компания полностью отдала 84% своих маркетинговых ресурсов на распространение рекламной информации, а еше 6% было затрачено на теле - и радиоролики. Давила подсчитывает: «Итого на 90% поддержка брендов заключалась в производс­тве нашей рекламы, в обеспечении долгосрочного благополучия бизнеса. А большая часть от балансовой суммы <...> пошла на долгосрочные про­граммы раздачи образцов порошка покупателям стиральных машин и молодым матерям»39.

Аналогичная твердость принципов царила в компании и еще на одном фронте — в области человеческих ресурсов. «Условия казались почти скверны­ми», — замечает Давила. «Компания, — соглашается Саломон, — переживала времена, в которые волосы вставали дыбом». Размах кризиса подтверждал­ся урезанием схемы участия в прибыли компании в 1983 году. Но мере того как условия ухудшались и инфляция опережала рост зарплаты, неиз­бежно нарастала тревога в офисах и на заводах компании. «Ситуация, — как выражается Давила, — требовала повышенного внимания к нуждам работ­ников организации. Это было основным приоритетом ее повседневной деятельности». «Хотя компания и цеплялась за каждое песо, она сделала необычный и очевидный акцент на обучение, — объясняет Давила, — что­бы поднять дух и показать корпоративную заинтересованность в личном росте работников». В этих же целях компания стремилась платить людям настолько хорошо, насколько позволяли тяжелые обстоятельства, и даже увеличивать штат. «Продолжайте считать организацию главным приори­тетом, — призывает Давила. — Заботьтесь о людях, и они будут заботить­ся о брендах»40.