Слабые места в оптовой системе распространения P&G стали проявляться уже к началу 1900-х годов. Компания, например, обнаружила, что оптови­ки выжидали, пока цены производителя упадут (в ответ на колебания стоимости сырьевых материалов), и затем закупали огромные количест­ва товара, который размещали на своих складах. Когда же P&G снова поднимала цены, они приобретали относительно немного товара, опи­раясь в основном на сделанные запасы. Такое поведение оптовиков соз­давало для компании циклические колебания между низким и высоким спросом, несмотря на то, что потребление ее продуктов конечными по­купателями оставалось более-менее постоянным. Иными словами, P8cG не имела возможности вывести свою производительность на стабильный уровень. Компании приходилось периодически останавливать и снова запускать свои предприятия, что мешало ей сохранять постоянный штат сотрудников.

Возникали конфликты и в отношении политики цен. В 1909 году Вер­ховный Суд США объявил противозаконным навязывание цен производи­телями при перепродаже своих товаров, поставляемых ими через оптовых торговцев. Когда в 1912 году законность этого постановления после апел­ляции была подтверждена окончательно, P&G пришлось отказаться от своих усилий по установлению лимита на цену перепродажи, определяемую оптовиками для розничных торговцев. Вполне естественно, что оптовые торговцы начали снижать свою цену и, в свою очередь, требовать увели­чения скидок от P&G. Когда она отказалась увеличить размеры своей тра­диционной 10-процентной скидки (которая и составляла прибыль, полу­чаемую оптовиками), оптовики взбунтовались и в некоторых районах вообще на какое-то время отказались торговать продукцией P&G18.

Более серьезной проблемой, связанной с существованием системы рас­пространения через оптовиков, была ее громоздкость и неповоротливость. Она требовала от P&G огромных непрерывных усилий в попытке повлиять на сделки, совершаемые третьей стороной, которая находилась вне ее пря­мого контроля. Эти напряженные усилия то и дело прорывались потоком рассылаемых оптовикам циркулярных писем, в которых компания призыва­ла их энергичнее поставлять продукцию P&G в розничную сеть. «Это обер­нется прибылью для вашей фирмы, вас самих и ваших покупателей», — из раза в раз вынуждена была напоминать своим посредникам P&G19. В самом лучшем случае такая система рождала крепкое партнерство, дела в котором шли гладко, без сучка без задоринки. Procter 8с Gamble предлагала оптовикам «возможность создания прибыльного, стабильного и растущего бизнеса, кото­рый должен обратить все ваши старания на сотрудничество с The Procter 8с Gamble Soaps»20. В самом худшем случае эта система превращала P8cG в заложника третьей стороны. Это был процесс своего рода фильтрации, который умножал то, что более позднее поколение стратегов P8cG назовет «моментами истины», определяющими успех на рынке.

Однако по мере того как маркетинговые усилия P8cG становились все изощреннее и разнообразнее, компании требовался более сложный механизм их осуществления. «Сейчас наши агенты по распространению образцов продукта работают у вас в городе, — извещала компания розничных торговцев в 1903 и 1904 году. — Они доставят во все дома вашего города фунтовые упаковки стирального порошка Star Naphtha, а также буклеты и письма, обращенные к домохозяйкам. Крупноформатные плакаты, рекла­мирующие этот бренд, вскоре будут размещены на досках объявлений. Реклама на транспорте появится сразу же после того, как товар будет роздан, и продлится шесть месяцев после окончания раздачи образцов... Проделан­ная нами работа приведет к возникновению немедленного спроса на сти­ральный порошок Star Naphtha, и мы хотим, чтобы вы были в состоянии удовлетворить его. Поэтому, пожалуйста, сделайте своему оптовику заказ по крайней мере на одну коробку товара»21. Несколько лет спустя выведение на рынок Crisco потребовало еще более точного планирования. Маркетинг бренда превратился в серию тщательно выверенных по времени кампаний, где реклама, распространение образцов продукта и раздача призов произ­водились в точном соответствии с поэтапно скоординированной схемой.

Тем временем количество брендов, выпускаемых P&G на рынок, умножа­лось на глазах, и рынок становился местом столкновения бесчисленных кон­курирующих брендов различных производителей. В 1890 году P&G все еще затрачивала большую часть своей маркетинговой энергии на один-единствен - ный бренд — Ivory. К 1905 году компания серьезно расширила сферу своего влияния. «Хотя спрос на Ivory весьма велик и продолжает расти с каждым годом, — напоминало оптовым торговцам одно из циркулярных писем, — аб­солютно необходимо, чтобы Lenox, Clean Quick, Polo, Star, Tar Tar и другие бренды P&G продавались и продвигались»12. На внутриорганизационном уров­не P&G в течение первых двух десятилетий XX века расширила свою торговую команду с 30 до 175 человек, чтобы сохранить темпы. «Помимо мыла Ivory и Lenox <...> у нас теперь есть целый ряд брендов, — разъяснял Ричард Дюпри в 1921 году. — Мы продаем стиральный порошок Star Naphtha, мыло P&G White Naphtha, Star и кулинарный жир Crisco... Новые, добавленные нами бренды нельзя было представить покупателю путем торговли через оптовиков. Необходимо было нечто гораздо большее»23.

Это «гораздо большее» неизбежно означало получение контроля над рас­пространением товара. Однако (что было характерно для P&G) компания продвигалась по этому пути с осторожностью, пробуя различные альтерна­тивные методы. В 1913 году P&G провела в Нью-Йорке эксперимент по прямому распространению товара, предложив розничным торговцам те же скидки, которые обычно давались оптовикам, и привязав их размеры к ко­личеству закупленного товара. Результаты были вдохновляющими, а издержки на распространение были сравнимы с теми, которые компания имела при поставках через оптовиков в юго-западных штатах. На самом деле, после того как были учтены скидки, предоставляемые обычно оптовикам, расходы P&G в ходе эксперимента в Нью-Йорке оказались намного ниже24.

Разумеется, в мегаполисе условия были крайне нетипичными, и оставалось неясным, будет ли прямое распространение работать там, где розничная торговля более рассредоточена. Поэтому в 1919 году компания расширила рамки эксперимента на весь регион Новой Англии. И вновь результаты были вдохновляющими: они указывали на то, что система прямого распро­странения выглядит действенной и экономически осуществимой. С другой стороны, акции компании вызвали протесты со стороны оптовиков. Пони­мая, что введение прямого распространения вызовет сопротивление, руко­водители P&G форсировали свои планы в попытке привести систему в действие до того, как оппоненты полностью соберутся с силами. За закры­тыми дверями развернулась стремительная подготовка, а год спустя, 28 июня 1920 года, компания объявила, что с 1 июля переходит на систему прямых поставок по всей стране, предлагая товар розничным торговцам на тех же условиях, на каких раньше предлагала его оптовикам.