Говоря о руководстве, трудно делать какие-либо обобщения. Какие качества отличают хорошего топ-менеджера от плохого? Хороший топ-меиеджер должен быть практичным, здравомыслящим, умным и скромным (его эго не должно быть сравнимо по размерам со штатом Техас, хотя на практике такое среди руководителей высшего звена встречается нечасто); он дол­жен любить свою работу, переживать за судьбу компании и «быть в деле» (владеть акциями), а также обладать многими другими качествами.

Мне хотелось бы особо подчеркнуть две черты характера, кото­рые чрезвычайно важны для хорошего руководителя, — порядочность и стремление добиться роста акций компании в долгосрочной перспек­тиве, даже если при этом он рискует вызвать временное недовольство инвесторов.

Как оценить топ-менеджеров компании? Слушайте их выступления на телефонных конференциях, читайте пресс-релизы и ежегодные от­четы, беседуйте с ними лично и попытайтесь определить для себя, на­сколько они честны с акционерами и с собой. Почему с собой? Чтобы обнаружить проблему, нужно быть готовым признаться самому себе, что она существует.

Что касается порядочности, то любой руководитель рано ли поздно может допустить ошибку, ведь он обычный человек. Однако именно способность признавать свои ошибки часто отличает хорошего топ - менеджера от плохого. В декабре 2004 г. я сделал следующие коммен­тарии для сайта http://www. thestreet. com после участия в телефонной конференции компании Dollar General (на тот момент моя компания владела ее акциями).

По моему мнению, в действительности показатели еще более удру­чающие, чем кажется на первый взгляд. Объемы продаж выросли на 11,5% — не самый лучший результат, который к тому же ниже моих ожиданий в долгосрочном периоде. Но это, по-видимому, самая незначительная из проблем Dollar General. Себестоимость реализо­ванных товаров [исчисляемая как процент от выручки] возросла на 1,2% — изменение очень значительное, учитывая минимальный уровень маржи в розничной торговле. Если вы подумали, что про­блемы на этом закончились, вы ошибаетесь. Затраты на реали­зацию, общие и управленческие расходы [исчисляемые как процент от выручки] увеличились на 0,54%... снизился коэффициент обора­чиваемости материальных запасов, а денежный поток по текущей деятельности был практически сведен к нулю за счет значительного увеличения товарно-материальных запасов.

Я наблюдаю серьезные противоречия между словами руководства Dollar General, положением ее акций на рынке, мнением аналитиков, которые выступали на телефонной конференции, и фактическим положением дел. Руководство не переставало говорить об успехах, которых им удалось добиться, как будто последние несколько кварталов не были самыми худшими за всю историю компании. Аналитики полностью проигнори­ровали проблему увеличения товарно-материальных запасов и резкого снижения маржи прибыли... Когда топ-менеджеры рассказывали о своих достижениях за последние десять месяцев, мне хотелось закричать: «Покажите мне деньги!» Они сначала похвастали расширением ассор­тимента одежды и увеличением продаж трикотажа, но затем сооб­щили, что в целом объем продаж в этом сегменте был недостаточно высоким. Мне надоело квартал за кварталом слушать, как руководство хвастает своими невероятными успехами, и не видеть результатов.

Мы продали свои акции Dollar General по цене около $20 сразу после моего участия в телефонной конференции. Несколько недель спустя вы­шел отчет Standard & Poor’s, в котором отмечались высокие квартальные показатели, и акции выросли до $22. Можно было бы сдаться и признать, что я совершил ошибку, но я не собирался отказываться от своих выводов. Для меня в тот момент было очевидно, что у компании слишком много торговых точек: количество магазинов уже превышало 7000, и они про­должали открывать около 700 торговых точек в год (т. е. в среднем два магазина в день). Казалось, руководство было готово открывать их где угодно, игнорируя аксиому о том, что первостепенную роль для магазина играет его местоположение, и компании не хватало квалифицированных сотрудников, чтобы управлять всеми торговыми точками.

Возможно, руководство Dollar General пыталось приукрасить правду, которая была столь очевидна, стоило только взглянуть на ряд важнейших показателей, определяющих оценку компании инвесторами. Возможно также, что топ-менеджеры знали о проблемах Dollar General, но, будучи не в силах их решить, предпочли не говорить инвесторам всей правды. В любом случае они пытались скрыть информацию. Хорошее руководство должно уметь признавать свои ошибки — как перед самим собой, так и перед акционерами — и пытаться их исправить.

В III квартале 2006 г. Dollar General в очередной раз опубликовала неутешительный квартальный отчет, и ее акции упали до $12.

Из этой истории можно сделать следующие выводы.

• Всегда проводите свое собственное исследование; прислушивайтесь к мнению аналитиков с Уолл-стрит, но не стоит слепо доверять им. Даже аналитики из солидных компаний вроде Standard & Poor’s иногда ошибаются — они ведь тоже обычные люди.

• Анализируйте высказывания руководителей компании и сопостав­ляйте их с реальностью. Что подсказывает вам здравый смысл?

• Если топ-менеджеры введены в заблуждение или не видят проблемы, которая находится у них под носом, — спасайтесь бегством!