Alta sedent civilis vulnera dextrae[108].

Marcus Annaeus Lucanus

Понятие «внутрикорпоративные конфликты» охватывает целую группу явлений, имеющих место в компаниях (конфликты меж­ду акционерами, собственниками, менеджментом, конфликты после слияния компаний и объединения коллективов и др.).

Можно выделить ряд характерных для крупных компаний кон­фликтных процессов, в которых коммуникационные технологии помогают защитить корпоративные интересы и репутацию.

Ситуация первая. Практика показывает, что событием - триггером для конфликтов очень часто становится смена топ - менеджмента. В этом случае возникает конфликт по линии «но­вый менеджмент — старый менеджмент». Авторитет нового ру­ководства еще не сформирован, расходится видение по вопро­сам управления компанией. Из латентной фазы конфликт мо­жет перейти в открытую — в официальные обращения со сто­роны коллектива к первым лицам компании, критические вы­сказывания менеджеров в адрес друг друга и т. д. Для компа­нии это тяжелая кризисная ситуация: растет внутренняя на­пряженность, информация о происходящем часто просачива­ется в СМИ, что плохо отражается на корпоративном имидже.

Вторая ситуация присуща крупным холдингам, имеющим большое число обособленных компаний-«дочек». Как вариант — конфликт между управляющей структурой и производствен­ными компаниями. Противостояние развертывается по линии «центральный офис — региональные филиалы», между мате­ринской и дочерними структурами. Во многом это происходит потому, что руководство и сотрудники производящих компа­ний воспринимают управляющую структуру как «нахлебников». Подобные конфликты, как правило, носят скрытый характер, но случается и огласка.

Третья ситуация — это противостояние коллективов, возни­кающее после слияния (объединения) и поглощения компаний. Для российского рынка, переживающего активную фазу легаль­ного и не совсем такового передела собственности, данная про­блема становится все более актуальной. При слиянии компаний к конфликту ведут недостаточное внимание руководства струк­тур к внутреннему состоянию персонала (страх потерять работу, сопротивление новым стандартам и стилю управления и т. п.), пренебрежение различиями корпоративных культур.

Особая ситуация, когда новый собственник приходит на пред­приятие после затяжной борьбы с прежним владельцем и ощу­щает по отношению к себе враждебный настрой: к «захватчику» уже сформировано резко негативное отношение. Тут случают­ся и забастовки, и коллективные акции недовольства с обра­щениями к руководству региона, президенту и правительству.

Выбор и применение тех или иных коммуникационных тех­нологий зависит от особенностей конфликтных ситуаций, вы­явленных в результате кризисного аудита, характера конфлик- тогенов, выделяемых на преодоление конфликта ресурсов и ак­тивности руководства компании.

В управляющей компании, входящей в состав крупного россий­ского энергетического холдинга, возник острый конфликт внутри ме­неджмента после назначения нового генерального директора. Преж­ний был энергетиком старой закваски, харизматичный руководитель с большим стажем. Ему на смену пришел молодой директор с амери­канским гражданством, до этого момента с компанией и российской

энергетикой никак не связанный. В течение года конфликт постепенно разгорался и в итоге привел к разделению коллектива на два лагеря. К этому добавилось неприязненное отношение со стороны управляе­мых «производственников» в регионах.

В данной ситуации руководитель кадровой службы предпринял некоторые действия по укреплению имиджа нового директора (пер­сональные поздравления сотрудникам и подарки ко дню рождения). Тем не менее этих разрозненных мер было недостаточно, тогда PR - менеджер обратился за внешним консалтингом.

Уже на этапе аудита стало понятно, что основная причина кон­фликта — отсутствие позиционирования первого лица и отлажен­ной системы внутренней коммуникации. Была разработана соответ­ствующая стратегия позиционирования руководителя, проведения 5-летнего юбилея компании, который пришелся как раз кстати, при­чем и в столице, и в регионах, где расположены производственные компании. Был разработан и предложен спецпроект — выпуск кор­поративного бюллетеня. Для первого лица, который не умел и боял­ся выступать на публике, провели тренинг публичных выступлений. Предпринятые действия начали приносить свои плоды: внутренняя конфронтация постепенно исчезла, генерального директора переста­ли воспринимать как «временную фигуру», возник образ опытного менеджера и руководителя.

Технологии PR помогли разрешить назревшую конфликтную си­туацию в ходе слияния двух крупных банковских структур, каждая из которых обладала развитой региональной сетью и многочисленным коллективом. Поскольку слияние банков сопровождалось конфликтом с внешней средой — попыткой конкурентов с помощью негативно­го PR дискредитировать банк, вызвав отток вкладчиков, здесь внеш­ний консалтинг был востребован на ранней стадии. В ходе внутрен­них исследований выяснилось, что тема слияния двух крупных бан­ков вызывала по большой части настороженность и тревогу не толь­ко среди вкладчиков, но и в коллективах объединяемых структур: тот факт, что объединяются две крупные структуры, по предположению опрошенных, не устраняет опасности банкротства, поскольку банки могут быть на грани распада и слияние для них — это последняя по­пытка выжить.

Уже в ходе слияния началась внутренняя конкуренция за позиции в новой структуре. «Борьба за выживание», боязнь увольнения приве­ли к нарастанию нервозности в региональных отделениях, к межлич­ностным конфликтам. Поэтому руководству банка было предложено провести информационную кампанию по разъяснению сущности про­исходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и отсутствие угроз для сотрудников. Исследовательские технологии по-

зболили вовремя выявить причины потенциальных конфликтов, а ин­формационное сопровождение — снять противоречие.

В случаях слияния компаний, прихода нового собственника глав­ное для сотрудников, клиентов, партнеров — понимание природы про­цесса слияния, т. е. открытость информации по целям, возможным вы­годам, рискам, планам по сокращению или увеличению штата. Если не сформирована четкая интерпретация событий, то и клиенты струк­тур, и сотрудники склонны рассматривать слияние или приход нового собственника как нечто рискованное и потому внушающее опасение. Правильная интерпретация событий подразумевает акцент на «страте­гическое партнерство» и уход от темы продажи компании или погло­щения, разработку и реализацию целостной кампании по освещению итогов процесса в СМИ, рекламную кампанию, позиционирование но­вого руководства структуры, создание максимально выгодных условий для клиентов и партнеров на определенный период до и после слияния.

В российской корпоративной практике все больше случаев публичных конфликтов между акционерами (собственниками), с одной стороны, и топ-менеджерами или коллективом — с дру­гой. Нередко эти конфликты вызваны желанием топ-менеджеров перехватить контроль над предприятием или компанией. По са­мому опасному для собственников сценарию к процессу вну­треннего захвата подключаются специалисты из рейдерских структур. То есть нередко менеджмент сам становится захват­чиком родного предприятия. И здесь главное — «не проспать» момент и успеть принять оперативные меры по юридической и PR-защите. Из всех видов конфликтов, возможно, это самый тяжелый, поскольку вся необходимая для поглощения инфор­мация (реестр, сведения о финансовой деятельности предпри­ятия) уже есть на руках у действующих руководителей, а саму процедуру отъема собственности можно готовить долго и тща­тельно — посредством создания кредиторской задолженности и подведения предприятия к банкротству, постепенного выво­да активов, дискредитации собственников.

Для PR-защиты интересов акционеров в таком случае важ­ны три составляющих. Во-первых, максимальная публичность и поддержка в СМИ, донесение «своей версии» событий до це­левых групп. Во-вторых, организация точечных PR-акций, бло­кирующих действия противника и вынуждающих его перей-

ти от нападения к обороне. Необходимо захватить информа­ционную инициативу: провести пресс-конференцию, побудить коллектив к массовым акциям. Коллектив и чиновники в этом случае — главные целевые аудитории. В-третьих, привлечение на свою сторону органов власти, позиция которых в таких кон­фликтах имеет решающее значение.

Одна из попыток внутреннего поглощения происходила на крупном курортно-санаторном комплексе. До кризиса наблюдался рост числа корпоративных споров вокруг собственности профсоюзов (на балансе региональных профсоюзных организаций находится немало привле­кательных активов). Началось все с того, что генерального директо­ра санатория заподозрили в финансовых махинациях. Обнаружилось многократное сокращение прибыли предприятия за последние годы, хотя цены на услуги курорта в это время выросли. Завышались сме­ты текущих строительных работ — материалов и фактов оказалось много. По решению совета директоров руководитель был освобожден от должности. Тогда бывший директор взял в союзники профессиональ­ную рейдерскую структуру, и вместе они попытались получить кон­троль над санаторием, используя манипуляции с реестром акционеров. Для захвата применялся ряд уголовно наказуемых схем: подделка до­кументов, обман акционеров, хищение акций и документов общества.

Акционеры санатория предприняли ряд мероприятий по защите собственности: обратились в Федеральную службу по финансовым рынкам по факту наличия второго реестра, в результате чего удалось получить предписание ФСФР о приостановке операций в реестре.

Руководству санатория удалось грамотно выстроить основные ли­нии PR-защиты. Во-первых, пришлось «вынести сор из избы» и пове­дать общественности о негативных результатах деятельности бывшего генерального директора для санатория. Профсоюзные лидеры и новый директор активно выступали в СМИ, раскрывая истинную подоплеку событий. Затем в Москве была организована серия митингов и пикетов возле зданий профильных ведомств, Федеральной службы финансовых рынков, Счетной палаты и Генпрокуратуры с целью оказать психоло­гическое давление на захватчиков, привлечь внимание чиновников и общественности и остановить деятельность рейдерской команды.

В результате благодаря быстрому реагированию и предпринятым PR- действиям удалось остановить готовящийся захват предприятия быв­шим директором и заставить рейдеров перейти от нападения к обороне.

Другой пример — внутрикорпортивный конфликт вокруг коньячно­го завода «Таврия» (Херсонская область, Украина), назовем его «битва за коньяк». Агропромышленная фирма «Таврия» позиционирует себя

в качестве одного из крупнейших виноградарско-винодельческих пред­приятий Украины, которое занимает первое место в стране по выпу­ску коллекционных и марочных коньяков.

В сентябре 2009 г. более полутора сотен вооруженных неизвестных в масках и камуфляжной форме ворвались на территорию завода и от­крыли огонь. На защиту предприятия встали работники и подоспев­шая городская милиция, которая взяла агрессоров в кольцо и охраня­ла их от самосуда виноградарей. Пострадали 39 человек, все захватчи­ки были задержаны. Ими оказались нанятые люди, которым заплатили по $50-100. По факту захвата прокуратура возбудила уголовное дело. Конфликт между собственниками и директором предприятия длился не­сколько месяцев, после чего перешел в публичную фазу. По версии ак­ционеров, директор отказывался уходить с поста руководителя несмотря на завершение срока контракта. Видимо, это побудило их к попытке си­лового захвата, что в конечном счете сыграло против его организаторов.

Здесь можно подумать об использовании контртехнологии — сы­митировать попытку захвата или спровоцировать на это противника, как следует подготовившись. Успешная оборона родного предприятия при участии коллектива мобилизует работников и общественное мне­ние, повлияет на решения чиновников, а главное — обезопасит от по­пытки реального захвата.

Конфликт собственников с коллективом (профсоюзами) — это одна из сложных корпоративных ситуаций, которые участи­лись в кризисное время. Из громких примеров 2009 г. — акции протеста коллективов предприятий в Пикалево и др. От заба­стовок в России почти отвыкли: начиная с 2000 г. их число не­уклонно снижалось. Власть объясняла эти цифры тем, что уро­вень жизни растет, условия труда улучшаются, а бизнес стал предельно социально ответственным. Однако уже в 2004 г. ко­личество забастовок вновь выросло (до 6000[109]). С одной сторо­ны, имеет место использование коллектива в качестве инстру­мента корпоративной борьбы, с другой — нередки внутренние конфликты по линии менеджмент — коллектив.

Действия руководства в таком случае могут быть разными. Безусловно, увольнение «недовольных» является самым про­стым решением, но иногда это трудно сделать юридически, а за-

частую просто опасно с точки зрения последствий конфликта. Сторонников забастовщиков может оказаться значительно боль­ше, чем кажется на первый взгляд, и прямые репрессии только убедят коллектив в справедливости обвинений.

К конфликтной ситуации нужно отнестись, как к политиче­ским дебатам. Слабость саботажников в том, что они выступа­ют как просящая сторона и вынуждены дебатировать с дирек­цией, выдвигать какие-то требования (пусть и невыполнимые). И против них работает прием «бюрократическая волокита». Ме­неджмент создает группу для решения конфликта. В группу («ко­митет») входят представители всех уровней компании — топ - менеджер, работники, начальники отделов, представители про­фсоюза, если он имеется. Вывешивается стенгазета, в которой объявляется о том, что руководство компании готово пойти на пе­реговоры и решение конфликта. Собственно, так переговоры и на­чинаются. Понятно, что целью «прорейдерской группы» является смена менеджмента, а не переговоры и выполнение требований. Поэтому переговоры с этой группой невозможны и не нужны.

Это является моментом, когда менеджмент должен перехва­тить инициативу. Если в конфликте участвуют СМИ, то журна­листов нужно привлечь вновь, но уже со стороны «комитета». В новых репортажах работники предприятия должны возму­щаться тем, что люди, ранее выступавшие от имени коллектива, на деле о коллективе и не думают. «Простым людям» многое по­зволительно, в том числе и распространение слухов. Журнали­сты часто ловят такие слухи, облекая их в форму «на предприя­тии говорят». Так, на предприятии могут говорить, что забастов­щики на самом деле связаны с разными несимпатичными лич­ностями — рейдерами, одиозными политиками, с региональ­ными или, наоборот, московскими криминальными структу­рами. Такая информация, вернувшись к работникам компании из СМИ, переводит слухи в уверенность. Тут важно сформиро­вать «движение снизу», направленное уже против забастовщи­ков. Надо отметить, что в такой ситуации менеджменту необ­ходимо что-то сделать для работников: важно показать, что ди­рекция готова пойти навстречу. Повышение зарплаты не самый

эффективный путь в такой ситуации. Помимо денег, работники, как правило, добиваются еще некоторых позиций — улучшения условий труда, гарантий неувольнения и т. д.

На одном из металлургических предприятий Западной Сибири на­чалась рейдерская атака. Среди прочего рейдеры профинансировали создание забастовочного комитета. К моменту начала работы консуль­тантов в комитет уже входило до 10% работников. Была проведена «итальянская забастовка»[110]. Местные СМИ заполонили сюжеты о бес­компромиссной борьбе работников с алчными менеджерами, владе­ющими яхтами, домами и гоночными автомобилями. В ответ пред­приняли следующее. Во-первых, был создан комитет по решению кон­фликта. Поскольку далеко не все недовольные были куплены рейдера­ми, то это решение вызвало временное прекращение забастовок. Во - вторых, на предприятии появилась «съемочная группа одного из цен­тральных каналов ТВ», которая брала интервью у стачечного комитета, попутно рассказывая работникам, что «в Москве известно», что это попытка захвата предприятия с целью его банкротства. Приводились примеры подобных акций на других предприятиях и плачевных ре­зультатов для их работников. Журналисты воспринимались как неза­интересованные, объективные наблюдатели, но при этом персонально стоящие на стороне работников предприятия. Через некоторое время менеджмент объявил программу по улучшению условий труда. Нача­лись работы по ремонту сантехнических помещений, улучшению осве­щения, была реорганизована заводская столовая. В дальнейшем ме­неджмент готов был перейти к обсуждению повышения оплаты труда, но только в случае прекращения забастовок. Все изменения были отра­жены в местных СМИ и поддержаны представителями власти. Через не­которое время началась реорганизация профсоюзного комитета пред­приятия, куда вошли уважаемые работники компании. «Рейдерский комитет» перестал существовать сначала де-юре, а затем и де-факто.

Противостоять рейдерской активности, использующей тех­нологию забастовок, значительно проще, чем решать трудовой конфликт, вызванный внутренними причинами. Однако и здесь существуют PR-приемы, позволяющие менеджменту управлять ситуацией.

Автомобильный завод «Форд-Всеволожск» был построен в Ленин­градской области в 2002 г. И областные, и федеральные власти не мог­

ли нарадоваться: наконец-то в Россию стали приходить гиганты миро­вой экономики. Поскольку данное отделение компании «Форд» счита­ется структурным подразделением корпорации, то и в России все было обустроено, как в США. Был создан и профсоюз. Три года профсоюз «Форд-Всеволожск» жил тихо-мирно, состоял из 112 человек (из 1000 ра­ботников) и не доставлял никаких хлопот автомобильному гиганту. Но в 2005 г. председатель профсоюза Алексей Этманов посетил завод «Форд» в Бразилии, где и узнал, как на самом деле должен действовать профсоюз на предприятии. Далее события развивались так, словно дело происходило не во Всеволожске, а в Детройте. Алексей Этманов для на­чала вывел свой профсоюз из состава ФНПР (гневные тирады Шмакова остались просто без ответа). После этого руководству «Форда» пришлось пойти на переговоры с вновь созданным и уже по-настоящему независи­мым профсоюзом. После недели «итальянской забастовки» менеджеры пошли на выполнение ряда требований, а в профсоюз вступили 1050 из 1800 работников. Но самым сильным пропагандистским ходом Этма - нова стало посещение профсоюзов «Катерпиллар-Тосно», «GM-АвтоВАЗ» в Тольятти и «Неіпекеп-Петербург». Оказалось, что известный лозунг «Пролетарии всех стран, объединяйтесь!» весьма востребован, но только когда он звучит не из уст политиканов из КПРФ, а провозглашен неза­висимыми профсоюзами. Как и 100 лет назад, у истоков рабочего дви­жения встали представители самых «продвинутых» предприятий. Без­условно, у рабочего движения богатая история, но и без современных PR-технологий вряд ли бы профсоюзы добились столь впечатляющих результатов. Что же сделал неутомимый Алексей Этманов?

Прежде всего, рассчитывая свои требования, он явно примерял кри­терий их выполнимости. Менеджмент завода «Форд» должен был опреде­лить, что дешевле — выполнять требования или нет, и прийти к выводу, что уступить дешевле. Далее, начав действовать, профсоюз постарался напугать менеджеров, но не принести значительный урон производству. Были изготовлены и распространены печатные материалы, объясняющие позицию профсоюза, также были проведены юридические консультации для всех, кто опасался, что будет уволен в результате забастовки. Сильным ходом стали выход профсоюза из ФНРП и налаживание горизонтальных связей между профсоюзами предприятий без отчисления «податей» в Мо­скву. И конечно, важным моментом стала фактическая поддержка профсо­юза со стороны СМИ. Даже в нейтральных репортажах журналисты изла­гали четкую аргументированную позицию профсоюза, тогда как менед­жеры завода чаще всего уклонялись от комментариев. Безусловно, ком­пания «Форд» даже в России живет по своим, «американским», законам, которые гласят, что с профсоюзами нужно договариваться. Российские ме­неджеры чаще склоняются к двум вариантам — подкупу лидеров и уволь­нению активистов. Еще некоторое время такая тактика будет приносить свои плоды, но наиболее дальновидные руководители уже могут заметить, что в профсоюзные комитеты на местах приходят новые ЛЮДИ, для кото­рых профсоюзное движение значит гораздо больше сиюминутной выгоды.

И все же у защищающегося бизнеса есть чем ответить профсоюзам.

В одном из таких случаев организаторы стачки на крупном регио­нальном предприятии сознательно шли на срыв контрактов, попытка нанять штрейкбрехеров едва не закончилась побоищем у ворот фабри­ки. Конфликт усугублялся тем, что генеральный директор наотрез отка­зывался от переговоров с «предателями». После долгих дискуссий была сформирована группа менеджеров для ведения переговоров. Некоторые условия — фиксированные выходные и оплата сверхурочных — были выполнены сразу в обмен на прекращение забастовки и начало согла­сования позиций. За это время менеджеров удалось убедить, что про­фсоюз — это не «форс-мажор», а элемент производства, который требу­ет рационального и технологичного подхода. На общем собрании, про­шедшем сразу после прекращения забастовки, выступил финансовый директор, который хоть и нудно, но очень доходчиво объяснил, что будет с фабрикой в случае банкротства. Перед работниками была поставлена перспектива не увольнения, а безработицы по «объективным причинам».

Затем ряд менеджеров тоже выразил желание вступить в профсоюз. Это заявление вызвало удивление у профсоюзных лидеров, но отказать они не смогли. Поскольку не все работники предприятия являлись чле­нами профсоюза, то был поставлен вопрос — подчинится ли профсо­юз решениям общего собрания трудового коллектива. После получе­ния согласия дирекция распространила несколько вариантов решения конфликта. Согласно одному из них планировалось повышение зар­платы на 20% (чего и добивались бастующие), но в таком случае ис­ключалась возможность реорганизации производства. По другим пла­нам предусматривались выделение средств на закупку очистительных приборов в цехах с вредным производством, расширение фабричной больницы и ряд других усовершенствований. Голосование по планам должно было пройти через неделю. Все последующие дни местные СМИ с азартом обсуждали ситуацию на предприятии и высказывали мнение относительно предложенных планов. Городские власти горячо поддержали идею экологических мер и защиты здоровья. Были при­влечены эксперты различных московских центров. На общем голосо­вании большинством голосов был принят план по реструктуризации. Профсоюз отказывался от прежних требований о повышении зарпла­ты на ближайшие полтора года. В дальнейшем на предприятии были внесены изменения в бизнес-стратегию, которая теперь подразуме­вала переговоры с профсоюзом. В качестве превентивных мер была разработана программа внутреннего PR. На предприятии стала вы­ходить ежемесячная малотиражка. На проходной была обновлена до­ска объявлений — теперь там для удобства чтения материалы были распределены по рубрикам. Местные газеты, печатающие материалы

о компании, в определенном объеме распространялись среди работни­ков бесплатно. Конечно, профсоюз не прекратил свою деятельность, но стороны из режима конфликта перешли к диалогу.

Исследования показывают, что на предприятиях, где развиты горизонтальные и вертикальные связи, где существует коммуни­кация между всеми уровнями работников и менеджеров, где ру­ководители укрепляют свой имидж, гораздо меньше конфликтов и практически не бывает забастовок. Одним из важнейших эле­ментов внутреннего PR является насыщение внутреннего и внеш­него информационного пространства материалами о компании. Работники должны сравнивать свою ситуацию с проблемами на других предприятиях, и сравнение должно быть «в нашу поль­зу». Необходимо позиционировать первых лиц компании в обще­ственном мнении как достойных людей и профессиональных ме­неджеров. Работники должны видеть легкую зависть у знакомых, что они работают «в такой компании и с такими людьми». В то же время руководство должно осознавать, что определенные улуч­шения в любом случае должны проводиться, но при этом важен не только сам факт улучшений, но и грамотное освещение этих действий среди сотрудников компании.