«Цели нет передо мною, Сердце пусто, празден ум, И томит меня тоскою Однозвучный жизни шум».

А. Пушкин

Принцип «постоянства цели» — это способ преодоления выявленной Демин­гом основной «смертельной болезни» — отсутствия постоянства цели. Он одновременно служит важнейшей осью, удерживающей от «дезертирства», когда становится особенно трудно, когда попадаешь в новый тупик, из кото­рого, кажется, никогда не найти выхода, когда теряешь надежду, когда идет откат назад. Нужно стиснуть зубы, нужно пережить и двигаться дальше.

Проявления указанной болезни могут быть очень разнообразны, на­чиная от отсутствия цели вообще, то есть такой цели, которую можно из­мерить. Неизмеримые цели — это обман, мираж, это не цели. Так, вряд ли можно рассматривать как цель, например, счастье, ведь мы хотим, чтобы все были счастливы. Можно считать, что цель отсутствует и в тех случа­ях, когда она сформулирована неконкретно, например, наша цель — жить лучше. Вряд ли может восприниматься в качестве цели формулировка о целесообразности — формулировка цели, как мы в этом убедились, всегда должна носить императивный характер.

Питер Ф. Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке»:

«Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: то­вары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслу­живание, технологии, подготовка и обучение кадров, использо­вание информации».

Для того чтобы отвечать требованию постоянства, цель в то же вре­мя должна быть достаточно общей. Это отнюдь не конкретные цифры или иные показатели. В нашем представлении, единственная цель, кото­рая только может и должна быть постоянной в системе альтернативного менеджмента, — это неуклонная трансформация фирмы и постоянное совершенствование. Она задает принципиально новый смысл человечес­кой деятельности — непрерывно улучшать то, что и как делаешь, а успех и

доходы непременно приложатся к постоянно совершенствуемому бизнесу. Любые более конкретные цели опасны, поскольку можно сосредоточиться на их непременном достижении и зайти, что называется, не туда. К тому же шаги в направлении конкретной цели могут привести просто к тупикам. Постоянство в достижении таких целей означает не просто зря потраченное время, силы и нервы, но еще и реальное отставание в темпе продвижения к подлинной, фундаментальной цели.

Хуэйтан, древнекитайский мудрец:

«Для руководства главное — учитывать далеко идущее и значи­тельное и отбрасывать недалекое и незначительное».

В то же время и без промежуточных целей обойтись не удастся. Они, прежде всего, должны быть достижимыми. Очевидная для людей недости­жимость цели, скажем, добиться состояния «ноль дефектов» до конца года, к конкретной дате, приводит к ступору, к тому, что все начинают искать ар­гументы, почему этого сделать нельзя. Вместо мобилизации, вдохновения людей легко получить прямо противоположный эффект.

Однако промежуточные цели не должны быть и легкими. Если поставить цель сокращения числа дефектов на 2—3% в год, то такая цель скорее будет расхолаживать сотрудников. Кроме того, она объективно будет разрушать сис­тему работы по улучшению процессов, ведь для того чтобы добиться такого эффекта, совсем не надо собирать статистику, определять основные дефекты, не надо придумывать гипотезы об их причинах, разрабатывать программы улучшений и их реализовывать. Достаточно взяться за исправление любого дефекта, где причины просто лежат на поверхности, быстро их устранить и можно «почивать на лаврах». Цели, которые ставят перед собой люди, должны быть напряженными, требующими больших усилий, чем обычная работа.

Питер М. Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика само­обучающейся организации»:

«Организации, стремящиеся объединить своих служащих стремлением к единой цели, поощряют их устремленность на достижение личных целей».

Промежуточные цели могут изменяться с учетом реально складываю­щейся ситуации, главное, чтобы они не выбивались из общей направлен­ности движения к основной цели.

Одна из самых распространенных, как мы считаем, ошибок — подмена стратегической цели краткосрочными целями: наши цели на этот год, наши цели на следующий год, в лучшем случае, наша цель на два года вперед. Краткосрочная ориентация означает на самом деле отсутствие постоянной цели, создает у людей ощущение нестабильности, в конечном счете нега­тивно сказывается на качестве. Действительно, зачем стремиться к постоян­ному улучшению качества, если вскоре будут поставлены новые цели или все вообще может закончиться? Безусловно, менеджмент не может позво­лить себе не ставить краткосрочные цели и задачи, но очень важно понять, что должно быть найдено оптимальное соотношение усилий, направляе­мых на их решение и обеспечение постоянного совершенствования.

Цель, к которой идет фирма, должна носить публичный характер, о ней должны знать все сотрудники компании. Более того, важна пропаган­да этой цели при каждом удобном случае. При этом недопустимо форма­лизовать эту работу в виде разного рода бездушных лозунгов типа «наша цель — коммунизм». Цель должна по-настоящему запасть в душу людей, должна их греть, вдохновлять, мобилизовывать. Здесь никакая фальшь, никакой формализм в принципе не допустимы, иначе они разрушат все то здание, какое вы пытаетесь возвести.

Игорь Ансофф «Новая корпоративная стратегия»:

«Цели — это правила принятия решений, дающие менеджмен­ту возможность направлять деятельность фирмы и отслежи­вать ее результаты».

Цель должна быть понятна людям. Здесь важна обратная связь. Но проблема как раз в том, что статус первого лица лишает руководителя воз­можности получения честной и оперативной обратной связи. Поэтому судить о том, поняли ли стратегическую цель сотрудники, приняли ли ее, готовы ли двигаться по направлению к ней, чаще всего можно лишь по не­ким симптомам. Однако ни в коем случае не через анкеты. Любая анкета существенно искажает реальную картину, потому что люди несут на себе груз прошлого.

Мы считаем, что настоящую отдачу можно получить только от инди­видуальных бесед, хорошо подготовленных, когда проявляется искреннее желание помочь разобраться, когда люди чувствуют, что могут задать лю­бые вопросы и на них будут даны прямые и честные ответы, когда они ви­дят, что их мнение интересно и обязательно будет учтено.

Цель совершенствования должна находиться всегда в поле зрения перво­го руководителя, всех менеджеров, да и других сотрудников компании, каж­дый день. Если о ней вспоминают, что называется, по большим праздникам, то, понятно, никакой трансформации в фирме происходить не будет.

Работа по достижению стратегической и промежуточных целей требует четко выстроенного алгоритма, непрерывных усилий. Эти цели надо транс­формировать на прикладном уровне в ключевые задачи топ-менеджеров и других сотрудников компании, включить их в оперативные планы работы.

Майкл Хейли, эксперт по менеджменту:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она долж­на обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы».

Очень часто приходится отвечать на вопрос, чем цель компании отли­чается от ее видения. По нашему мнению, это две стороны одной медали. Просто видение более развернуто, чем цель, более образно. Но видение без предварительного формулирования цели выработать сложно.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»:

«Умение представлять и формулировать будущее имеет реша­ющее значение в осуществлении полезных преобразований, помогая направлять, ставить задачи и заинтересовывать мно­жество людей. Без этого все усилия могут свестись к набору противоречащих друг другу проектов, отрыву людей от дела и потере времени».

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен»: «Если вы осуществили какое-то видение, оно уже не может оста­ваться движущей силой. Чем дальше ваше видение от звезд, тем меньше силы в нем живет».

Видение дополняет цель, делает ее более притягательной для людей. Вообще у нас было желание изменять компанию, трансформировать ее, но очень скоро мы поняли, что для сотрудников компании все это может иметь смысл только в плане реализации вдохновляющего видения. Потом,

со временем, сама трансформация становится целью, а выработанное виде­ние — лишь одной из вех на этом пути. Другими словами, между целью и видением существует сложная диалектическая связь.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»:

«Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть катастрофическими для орга­низаций и крайне неприятными для сотрудников».

Видение должно разрабатываться всей командой компании, когда выслу­шано и так или иначе учтено мнение каждого. Мы потратили на разработку видения, которое было воспринято людьми, больше года. При этом были и выездные собрания всего коллектива, и тренинги, и обсуждение на рабочих местах. Надо сказать, что к нынешнему своему видению мы пришли в три этапа. На первом мы просто обобщили все, что люди наработали в малых рабочих группах по поводу своих видений компании через десять лет.

На втором этапе, отталкиваясь от этого общего видения компании, пос - тарались создать видение по отдельным направлениям деятельности ком­пании. В результате, когда обобщили все соображения, получилась доволь­но удручающая картина. Главное, на чем было акцентировано внимание практически всех сотрудников, — это внешние атрибуты успеха: огромное здание с бассейнами и тренажерными залами, расположенное в тенистом парке с фонтанами, просторными парковками и вертолетной площадкой на крыше, это огромное количество людей, работающих в компании, сеть представительств, разбросанных по всему миру, жилой поселок для сотруд­ников и т. д. Читатель вправе задать вопрос, а почему это видение произ­вело на нас удручающее впечатление? Потому, что в нем не осталось места самой работе, как работаем, кто работает, за счет чего зарабатываем столько денег? К тому же, когда ради интереса произвели элементарные расчеты, сколько надо зарабатывать фирме денег, чтобы обеспечить весь этот «рай» на земле, и представили эти расчеты сотрудникам, то все дружно приуны­ли, потому что никто не мог представить, как можно в перестраховании зарабатывать столько денег.

Другими словами, явно сказалась инерция мышления, подсознатель­ная запрограммированность подходов. Были сформулированы ожидания на базе прошлого опыта, проявлены те образы, которые сформировались в результате поездок за рубеж, просмотра американских фильмов. Но

все-таки люди высказались. После этого начали формировать образ фирмы уже с позиций нашего современного знания, видения компании, как очень небольшой по численности работающих, гибкой, с горизонтальной орга­низацией дела, самообучающейся. Вновь поездки всей компанией за город, снова разговор о том, какие фирмы могут выживать во все быстрее изменя­ющемся мире в условиях глобальной конкуренции. Чтение книг, где даны образы таких фирм («Бизнес в стиле фанк» Кьелла А. Нордстрема и Йо - наса Риддерстрале, «Представьте себе!» Тома Питерса, «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла и другие).

Если вначале образ фанки-фирмы вызывал отторжение у абсолютного большинства наших сотрудников, то вскоре постепенно он становился все более привычным, все более понятным. Люди как бы начинали обживаться в непривычном для них образе, более того, становилось все понятнее, что в такой фирме на самом деле намного интереснее и перспективнее работать. Уже на порядок больше внимания уделялось тому, как должна работать та­кая компания, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать ее сотрудники. Более того, как уже отмечалось выше, незаметно мы вплот­ную подошли к образу настоящей фанки-фирмы.

Мы не можем утверждать, что желаемое видение теперь-то уж принято и понято всеми и в полном объеме. Нет. По-прежнему, есть те, кто сомне­вается, кого так и тянет к привычному образу неповоротливого монстра с многоэтажной иерархией и внешней роскошью интерьеров. Один из со­трудников компании даже ушел от нас, прямо заявив, что ему не нравится то видение, к которому мы стремимся.

Сейчас мы выходим на новый этап этой работы, цель которого вырабо­тать уже более конкретные ориентиры движения, более конкретные образы, имеющие определенные числовые параметры. Видение, наряду со стратеги­ей, должно приобрести форму электронной презентации, с которой будут знакомиться и сотрудники фирмы, и стажеры, которых мы периодически набираем, и вновь приходящие на работу сотрудники, и с которой смогут познакомиться наши клиенты и поставщики.

При работе над видением мы во главу угла поставили не отвлеченные цели и задачи, а спросили каждого человека в фирме, кем он видит себя че­рез 10 лет, какой доход он хотел бы иметь? И когда люди как бы примерили видение на себя лично, дело пошло значительно быстрее. Мы не случайно начали с материального аспекта, а именно — с личных доходов. По мере роста благосостояния сотрудников компании, по мере того, как будет рас­ти творческая составляющая в их труде, материальные аспекты мотивации

будут заменяться ими же самими на духовные. В этой связи стоит, видимо, напомнить известную пирамиду ценностей Маслоу, в основании которой лежат потребность в еде, крове, безопасности и сексе, а дальше идут уже духовные ценности — утверждение себя как личности, сопричастность, са­мореализация.

Постоянство цели означает, что не может быть никакого перерыва в развитии, никакого отдыха, никаких «отпусков». Надо понять и принять раз и навсегда: трансформация — это образ жизни. Мы же не можем от­дыхать от жизни. И каждый день, прожитый без шага или шажка в том направлении, это не просто зря прожитый день, это шаг назад. Нам посто­янно приходится вести борьбу с проблемами, с негативными привычками, связанными с прошлым. Если мы хотя бы на миг прекращаем эту борьбу, энтропия начинает побеждать, она-то отдыха не знает.

Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн «Суть перемен»:

«Вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изме­нений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца».

Тем более недопустимо сознательно поощрять отход от основного направления развития. Например, когда в интересах выполнения плана в компании осознанно идут на ухудшение качества продукции или оказы­ваемых услуг. Еще более опасные последствия грозят тем, кто позволяет себе самоуспокоиться, добившись какого-то промежуточного успеха, став, скажем, лучшими в отрасли. Такое самодовольство является первым шагом к уходу с рынка.

Ни в коем случае нельзя ставить краткосрочные стратегические цели. Кавалерийским наскоком здесь долгосрочного успеха не добиться. Надо с самого начала понять: то, что вы задумали — это надолго, это на­всегда. Здесь иные масштабы времени. Период, когда человек начинает задумываться, минимум год. Все это время в нем будет идти внутренняя борьба старого и нового, будет происходить осмысление масштаба, а са­мое главное, неотвратимости того, что предстоит сделать. Потребуются годы на выращивание доверия к руководству, к тому, что оно задумало и пытается реализовать. При этом трудности, и огромные трудности, не­избежны.

Постоянство цели означает, что нельзя отступать даже в мыслях. Если руководство дрогнуло внутри, то это, безусловно, будет замечено сотрудни-

ками фирмы, и сразу отбросит всех далеко назад. Если уж он сам сомнева­ется... Сомнения в приверженности цели постоянного совершенствования надо преодолеть до начала трансформации.

Если сомнения тем не менее появятся, то надо их четко идентифициро­вать, определить, к чему именно они относятся. Скорее всего, они будут ка­саться промежуточных вех, промежуточных целей, тех методов и способов, какими пытались достичь стратегической цели. Каждому доводится болеть, но согласитесь, болезни не отрицают саму идею жизни. Так и здесь — труд­но, оказались в тупике, но это не основание все прекратить, просто с боль­шим упорством надо искать выход, разработать новые способы действий и снова неуклонно двигаться вперед.

Фаоцзянь, древнекитайский мудрец:

«Когда дело необычайно трудно, воля предельно напряжена; лишения делают мысли глубокими».

Постоянство цели означает также, что любое действие, любое сло­во надо соизмерять с этой целью. Наша прошлая жизнь — это огромный хвост проблем, который будет еще долго тащиться, даже когда вы, казалось бы, уже шагнули в новый мир менеджмента. От этого наследства проблем и ошибок придется еще долго избавляться.

Очень соблазнительно сразу отдать приказ — с завтрашнего утра на­чинаем жить по-новому. Понятно, что это бессмысленный приказ. Поэто­му нельзя идти к выбранной цели сразу широким фронтом, одновременно совершенствуя все. Это было бы похоже на ремонт всего здания одновре­менно. Но фирма не может перестать работать, это означало бы уход с рын­ка. Да и ресурсы всегда ограничены. Поэтому требуются приблизительные наброски самых первых шагов вашего движения к намеченной цели. Есть гипотеза, что надо выделять приоритетные направления и сосредотачивать максимум ресурсов именно на их трансформации. Но здесь атака широким фронтом малоэффективна, побеждает искусство маневра, умение создать на участке прорыва подавляющее преимущество силы.

В то же время очень конкретный план даже самых первых шагов опа­сен тем, что может быть воспринят как директива. Нужен такой план, когда достаточно ясно, что нужно делать, и на основании которого уже можно распределить ресурсы.

Прорыв всегда требует постоянного внимания и поддержки именно первого лица. Иначе все заглохнет, едва начавшись.

Движение к цели постоянного совершенствования — это система экс­периментов, последовательность которых определяется не умозрительно, а ситуативно — с учетом только что законченного очередного эксперимента.