На протяжении 1998 и 1999 годов P&G под руководством Ягера начала постепенный и непростой переход на систему 0-2005. Чрезвычайно умный, упорный и настойчивый руководитель, он привлек внимание Артцта в 1970-е годы, когда занимал пост генерального директора отделения P&G в Австрии во время исключительно успешного вывода на рынок бренда Pampers. В начале 1980-х годов Артцт направил Ягера в Японию как одно­го из членов новой руководящей команды, которая должна была реаними­ровать местное убыточное отделение. Когда неожиданный инсульт вывел из строя генерального директора отделения P&G в Японии, Ягер занял его место и возглавил это подразделение во время его радикального возрож­дения. Следующее назначение сделало его вице-президентом подразделения P&G на Дальнем Востоке и в Азиатско-Тихоокеанском регионе, но эту должность он занимал недолго и затем вошел в совет директоров корпо­рации. Хотя Дирк Ягер и работал какое-то время в Цинциннати в 1970-е годы, первое продолжительное знакомство со штаб-квартирой компании пришлось для него уже на 1990-е годы, когда он возглавил операции P&G в Северной Америке. Он рьяно поддерживал трансформацию отделения продаж в CBD и стоял во главе перехода к системе ценообразования на ос­нове воспринимаемой ценности (value pricing). В качестве президента и глав­ного операционного директора [по Северной Америке] (а также очевидно­го претендента на руководящий пост) начиная с 1995 года он участвовал в планировании 0-2005.

Приоритетами Ягера как генерального директора компании были уско­рение роста, создание новых производств и выведение на рынок новых брендов посредством «масштабности, инноваций и скорости». В момент, когда он приступил к выполнению своих обязанностей, внутри P&G уже успели произойти многие известные события: интеграция недавно приоб­ретенной компании Tambrands, настоятельная потребность в ускорении роста, новые продуктовые категории, продукты и бренды, которые появились в результате непрекрерывно идущих НИОКР, а также массированная все­мирная реорганизация компании. Жизнь не стояла на месте и за пределами P&G. С точки зрения некоторых обозревателей, стремительное наступление Интернета и развитие так называемой новой экономики интернет-компаний (доткомов) провозглашали наступление нового, смелого времени.

Procter & Gamble восприняла Интернет как потенциально важный канал для распространения своих брендов. Виртуальные бакалейные и аптекарс­кие магазины возникли во многих городах и регионах, особенно северо­американских. Компания провела серию совместных экспериментов с не­которыми из этих предприятий, выработав систему, методы и процедуры для проверки нового канала распространения. В то же время P&G сознава­ла заложенный в Интернете потенциал для построения брендов и форми­рования на их основе сообществ по интересам. Новая информационная среда оказалась идеальной для проведения исследований рынка, позволила осуществить быстрый опрос на основе распространения пробных образцов товара. Бренд-менеджеры экспериментировали с дизайном и содержанием веб-страниц, размещая на них конкретную информацию относительно продуктов и их использования и подчеркивая основные характеристики брендов и подавая более общую информацию о продукте в привлекатель­ной и доступной форме. Сайт Pampers. com, например, предлагал родителям массу советов по уходу за ребенком, предоставляя форумы для обсуждения и ссылки на близкие по тематике сайты. По распоряжению А. Дж. Лэфли P&G также напрямую инвестировала средства в reflect. com. Этот созданный в Силиконовой долине проект давал женщинам персонализированные интерактивные советы относительно использования косметических средств и позволял им заказывать индивидуальные наборы косметики36.

Ягер сознавал, что P&G не сможет достичь запланированного роста только за счет освоения новых продуктовых категорий и разработки новых брендов или инвестиций в новые проекты, такие как reflect. com, какими бы важными они ни были. Procter & Gamble нуждалась в новых приобре­тениях, и в августе 1999 года компания объявила о заключении двух сделок. Во-первых, она заплатила 265 миллионов долларов, чтобы заполучить Recovery Engineering, Inc., производителя фильтров и домашних систем подачи питьевой воды PUR. Учитывая стремительный рост рынка филь­трованной воды в США, Ягер рассчитывал, что при помощи P&G подобный рынок может быстро возникнуть и в любом другом регионе, особенно в странах с недостаточным снабжением чистой водой37.

Вторая заключенная сделка была намного крупнее. Procter & Gamble со­гласилась приобрести The lams Company, мирового лидера в производстве высококачественных кормов для животных. Это приобретение обошлось в 2,3 миллиарда долларов (новый рекорд в истории P&G). Расположенная неподалеку от Дейтона, штат Огайо, компания lams претендовала на лидерс­тво в высшем ценовом сегменте 25-миллиардного рынка кормов, имея еже­годный объем продаж в 800 миллионов долларов и 2100 сотрудников по всему миру. Организация CNV определила производство корма для животных как одну из областей, имеющих для P8cG потенциальный интерес, а если уж взгляд компании обратился на эту отрасль, то lams представляла собой самый привлекательный путь для проникновения на новый рынок. Она обладала исключительными возможностями для научных разработок и мощными брендами lams и Eukanuba. Находящаяся в частном владении быстрорастущая компания lams осознала, что присоединение к P&G поможет ей получить доступ к капиталовложениям, новым каналам распространения и маркетин­говой компетентности, которые могли способствовать ее глобальной экспан­сии. И действительно, две компании были, казалось, созданы друг для друга, разделяли общие цели и устремления и были связаны не только близким географическим положением, но и, в какой-то степени, общей историей. Основатель компании Пол Ф. Ямс работал в P&G перед Второй мировой войной (см. вставку «Анатомия успешного поглощения»)3*.

В течение 1999 года рынок, на котором намечалась тенденция к росту курса акций, положительно реагировал на многочисленные инициативы и действия P8cG. Хотя компания и столкнулась с ужасающим изменением ситуации в России в связи с огромным обесцениванием национальной ва­люты осенью 1998 года и пережила относительное падение спроса на рынках Азии и Латинской Америки, ее акции в конце 1999 года продавались по неслыханной цене (свыше 110 долларов за акцию) и перспективы казались особенно радужными. Следующий год, однако, оказался совсем иным.