Одновременно с борьбой за расширение сбыта отделение изделий из бу­маги разрабатывало новый революционный продукт — доступные по цене одноразовые подгузники. До конца 1960-х проект велся совместно с отде­лением туалетных принадлежностей, отчасти потому, что поначалу одно­разовые подгузники шли на продажу через аптекарские магазины, с которыми у торговых агентов этого отделения были устоявшиеся связи. Еще до на­чала производства изделий из бумаги P&G увидела потенциальный рынок для сбыта одноразовых подгузников. Демографические тенденции были налицо: каждый год в США рождалось более трех миллионов детей, и всем им были нужны подгузники на первые два-три года жизни. Даже принимая во внимание тот факт, что демографический взрыв, начавшийся после Второй мировой войны, уже закончился, все равно можно было быть уве­ренным, что количество женщин детородного возраста в США будет толь­ко увеличиваться34.

У одноразовых подгузников к тому времени уже была своя история. Во время войны в Японии нехватка натуральных материалов заставила про­изводителей подгузников разрабатывать синтетические заменители. Не будучи одноразовыми в полном смысле этого слова, японские подгузники, тем не менее, явились отправной точкой для совершенствования исполь­зуемых материалов. Уже после войны один шведский изобретатель разра­ботал одноразовый подгузник, состоящий из двух частей: впитывающей вставки и пластиковых панталон. В США компания Johnson & Johnson в начале 1950-х запустила аналогичный продукт под брендом Chux. К сере­дине десятилетия у этой компании уже были такие конкуренты, как Kendall (лидер в производстве матерчатых подгузников) и Parke-Davis35.

К середине 1950-х одноразовыми подгузниками уже пользовалось более 80% американских семей, имевших детей, однако частота их использования составляла менее 1% от общего числа перемен подгузников. Родителям не нравились одноразовые подгузники, так как они протекали, не очень плот­но прилегали и имели тенденцию крошиться, оставляя клочки бумаги на коже детей. К тому же от этих так называемых одноразовых изделий не­легко было избавляться, что ставило родителей (не говоря уже о гостини­цах, мотелях и автозаправочных станциях) перед проблемой: куда девать эти использованные подгузники?36 С другой стороны, у традиционных матерчатых подгузников тоже был ряд серьезных недостатков. Они плохо прилегали, быстро пропитывались влагой, и вместе с ними необходимо было использовать пластиковые панталоны, которые часто приводили к раздражению кожи и другим неприятностям. Еще одной неприятной осо­бенностью матерчатых подгузников была необходимость часто их сти­рать.

При всем при том P&G сомневалась, что одноразовые подгузники когда - либо полностью вытеснят матерчатые. Наоборот, первоначальные планы компании подразумевали позиционирование этого продукта как вспомо­гательного, например для использования в поездках. Анализ рынка показал, что улучшенный вариант одноразовых подгузников мог бы привлечь 6-7% пользователей матерчатых подгузников и тем самым принести неплохую выручку37. Трудность состояла в том, чтобы создать продукт действитель­но высокого качества. Стремление к достижению этой цели в конце концов привело к долгосрочному взаимодействию между несколькими отделениями
компании. Небольшое отделение экспериментальных разработок Миллза занималось усовершенствованием существующих модификаций одноразо­вых подгузников, отделение изделий из бумаги отвечало за разработку и производство продукции, отделение инженерных разработок корпоративных НИОКР создавало производственное оборудование, а торговые агенты отделения туалетных принадлежностей поначалу отвечали за сбыт нового продукта38.

В начале 1956 года Миллз на основе совместительства сформировал группу НИОКР для изучения потенциальных возможностей одноразовых подгузников на базе технической лаборатории в долине Майами. Спустя 18 месяцев работа продвинулась уже настолько, что Миллз смог поручить первоклассному инженеру Роберту «Бобу» Дункану (сыну Р. А. Дункана, пионера в области создания синтетических моющих средств) возглавить проект уже на постоянной основе. (Дункан был окончательно переведен в отделение изделий из бумаги, где осуществлял техническое руководство совершенствованием подгузников Pampers вплоть до начала 1970-х годов.) Работа над проектом была сопряжена с большими трудностями. Один од­норазовый подгузник должен был впитывать столько влаги, сколько могли впитать два матерчатых, так как многие родители привыкли надевать на ребенка два подгузника для лучшего впитывания влаги. Исследования по­казали, что и размер ребенка, и индивидуальное количество выделения мочи варьируются очень значительно. Другие технические проблемы, такие как возможность перенасыщения, оказались столь же трудными для реше­ния. Наконец, продукт должен был иметь приемлемую цену. Поначалу Миллз и Дункан рассчитали, что P&G не сможет продавать подгузники дешевле, чем по 15-17 центов за штуку, что было слишком дорого по мер­кам бюджета среднего класса39.

К началу 1958 года одноразовые подгузники P&G были готовы к прове­дению тестирования. Изделие состояло из сильно впитывающей вставки, сложенной Z-образно, в виде ковшеобразного сиденья, для обеспечения наилучшего облегания и поглощения, и отдельных пластиковых панталон. P&G выбрала в качестве пробного рынка Даллас. Там компания быстро поняла, что жаркий климат и ограниченные возможности кондициониро­вания заставляют родителей покупать пластиковые панталоны с неохотой. Продажи шли настолько плохо, что некоторые руководители по маркетин­гу рекомендовали вообще отказаться от этого продукта. Миллз и Дункан не соглашались и убеждали директора по НИОКР Дж. Г. «Гиба» Плезантса разрешить им попробовать еще раз40.

В результате разработчики продукта снова вернулись к чертежной доске. На этот раз они сконцентрировались на разработке цельного подгузника с пластиковой подложкой вместо злосчастных пластиковых панталон. 11ол - года спустя улучшенная модель была готова к производству и изготовлена (преимущественно вручную) партия в 37 тысяч новых подгузников. Когда понадобилось еще сто коробок для другого небольшого пробного рынка, отделению инженерных разработок поручили построить экспериментальную сборочную линию для автоматизации процесса.

На первый взгляд, изготовить одноразовый подгузник прямоугольной формы достаточно просто: возьмите поглощающую набивку, сфальцуйте ее в форме буквы Z, поместите между остающейся сухой лицевой частью и непромокаемой пластиковой подложкой, а затем склейте все это воедино клеем-расплавом. На самом же деле изготовление подгузников оказалось самым сложным технологическим процессом из всех, с какими P&G когда - либо встречалась. На конструирование и сооружение экспериментальной сборочной линии ушел целый год. Быстрота функционирования оборудо­вания зависела от скорости осуществления фальцовки, наиболее сложной операции. Для обеспечения надлежащего качества отделы снабжения долж­ны были работать в тесном взаимодействии с поставщиками сырья, с тем чтобы определить наилучшие технические характеристики требуемых ма­териалов. Соответственно, компания должна была четко контролировать всех поставщиков, чтобы поставляемые ими материалы соответствовали утвержденным техническим характеристикам41.

Между тем группа разработчиков брендов продолжала работать над названием для нового продукта. Наименование Pampers было выбрано из множества других, таких как Tads, Solos, 'Tenders, Dri-Dees, Winks, Zephyrs и Larks. В декабре 1961 года усовершенствованную модель выпустили на первый пробный рынок в городе Пеория, штат Иллинойс; эта модель со­держала целый ряд новшеств, которые впоследствии были запатентованы. Одним из них стала пластиковая подложка, охватывавшая подгузник по бокам и игравшая роль защитной оболочки. Другим — гидрофобный верх­ний слой, сконструированный Дунканом таким образом, чтобы влага удер­живалась в среднем слое подгузника. Эта часть подгузника не только сохраняла кожу ребенка сухой, тем самым снижая возможность раздраже­ния, но и повышала впитывающую способность среднего слоя, одновре­менно уменьшая требуемое количество впитывающей прокладки42.

Но даже при всех сделанных усовершенствованиях результаты пробных продаж были противоречивыми. Дополнительные исследования показали, что молодым мамам продукт понравился, по при цене в 10 центов за шту­ку они считали его слишком дорогим для регулярного использования. Пробные продажи в Пеории выявили и еще одну проблему: компания недостаточно учла тот факт, что каждая семья будет покупать подгузники в течение достаточно короткого времени — около двух лет в расчете на одного ребенка. Следовательно, каждый месяц необходимо было привлекать новую группу новоиспеченных родителей и демонстрировать им преиму­щества подгузников Pampers. Исследование показало, что молодые мамы гораздо охотнее покупали эти подгузники, если их надевали на новорож­денных детей еще в родильных отделениях клиник. P&G стала уделять больше внимания этому каналу распространения, поручив своей группе профессиональных услуг (впервые сформированной в 1957 году для про­движения бренда Crest) продемонстрировать врачам родильных отделений, как использование Pampers может сократить их расходы на стирку белья. В то время не многие клиники использовали пластиковые панталоны, по­этому им приходилось стирать не только множество матерчатых подгуз­ников, но и массу грязного постельного белья13.

С дистрибуцией была связана и еще одна проблема. Поскольку однора­зовые подгузники традиционно шли на продажу только через аптекарские магазины, менеджеры по продажам отделения туалетных принадлежностей видели перспективу в распространении подгузников также через бакалейные магазины и супермаркеты. Но менеджеры по продажам рассматривали Pampers как одну из туалетных принадлежностей и полагали, что этот продукт должен выставляться на продажу наряду с другими изделиями этой же категории. «Оказалось, что такой подход был не слишком разум­ным, — впоследствии признавался один из руководителей по маркетингу и пояснял: — Когда женщины приходили в магазин за товарами для детей, они шли не в секцию туалетных принадлежностей, а в секцию детского питания». Перемещение подгузников поближе к детскому питанию в бака­лейных магазинах оказалось не таким простым делом, поскольку секции детского питания были, как правило, маленькими и переполненными, под­гузники же занимали довольно много места. Менеджеры по закупкам по­началу неохотно отдавали места детского питания товару, ожидаемая реа­лизация которого была достаточно неопределенной41.

Чтобы сделать бренд Pampers успешным, P&G должна была решить все вышеперечисленные проблемы. Первым делом необходимо было снизить затраты на производство подгузников. Теклебург сравнил этот процесс с гаданием на кофейной гуще: «С точностью, совершенно неоправданной ввиду недостаточности и большого разброса данных, мы поставили себе

задачу достичь экономии в 6,2 цента на подгузник», — писал он в статье, напечатанной в журнале Technology Management в 1989 году. Поначалу P&G исходила из того, что ей удастся снизить стоимость продукции, сэкономив на сырье и на самом технологическом процессе, но этого было недостаточ­но. Требовалось что-то более радикальное. Нужно было репозиционировать Pampers как массовый бренд, ориентированный на гораздо более широкую группу потребителей. 11о расчетам компании, ей нужно было достичь пя­тикратного увеличения объема продаж по сравнению с уровнем продаж в Пеории без пропорционального повышения стоимости изделия. Таким образом, производственные затраты следовало снизить до трех центов в расчете на один подгузник45.

Инженеры компании взялись за чрезвычайно сложную задачу создания машины непрерывного действия, которая собирала бы подгузники с высо­кой скоростью в единицу времени. Новый технологический процесс по­зволил выпустить Pampers на рынок Сакраменто в конце 1962 года уже по цене шесть центов за штуку. Компания рассчитывала достичь запланиро­ванного объема продаж в течение семи месяцев, но к середине 1963 года стало ясно, что ей не добиться амбициозной цели в 4,3 миллиона коробок, даже при сниженной цене. При выходе на рынок Сент-Луиса в феврале 1964 года цена была снижена еще раз, уже до 5,5 центов за штуку. В рек­ламных образцах были сделаны изменения, чтобы подчеркнуть преиму­щества этих подгузников для кожи ребенка. В результате запланированный объем продаж был достигнут через 17 месяцев — все-таки лучше, чем 23 месяца в Сакраменто, но все равно не так хорошо, как хотелось бы46.

Поворотным пунктом стал выпуск товара на рынок Индианаполиса в 1964 году, и на этот раз компания учла все уроки, полученные в Пеории, Сакраменто и Сент-Луисе. Продажи пошли как по маслу, и жители Инди­анаполиса стали покупать Pampers так активно, что первоначальных по­ставок уже не хватало для удовлетворения спроса17. В компанию сыпались письма и телефонные звонки с просьбами рассказать, где можно приобрес­ти Pampers. На этот раз плановый объем продаж был достигнут в столь желанные семь месяцев.

Достаточно неожиданными оказались категории потребителей, которым продукт был предназначен. Изначально P&G рассчитывала продавать од­норазовые подгузники главным образом обеспеченным родителям, но когда подгузники были выведены на рынок крупных городов, то оказалось, что они привлекают интерес также потребителей с низкими доходами. В компанию однажды позвонила женщина, жившая в одном из нью-йорк­ских многоквартирных домов, и рассказала, что до появления подгузников Pampers она была вынуждена таскать целую бадыо грязных подгузников с четвертого этажа вниз и затем идти с ней по небезопасным окрестностям до дешевой прачечной, которая находилась в двух кварталах от ее дома. Такой же потребительский отклик ожидал P&G и после выпуска подгузни­ков Pampers на мировой рынок. Потребители в странах, где домашние стиральные и сушильные машины не были широко распространены, пря­мо-таки требовали новых партий продукта18.