Леверидж не должен быть только внутренним. Концентрируясь на сво­их основных возможностях, фанк-фирмы используют свою компе­тенцию и своих компетентов для выхода на различные отраслевые рынки. Но делают они это, контролируя все процессы, а не только внутренние ресурсы.

Вспомните, что было 75 лет назад. В начале XX века, когда был ос­нован Ford, компания старалась контролировать производство всех основных входящих материалов. Поскольку для производства авто­мобиля нужен металл - значит, нужны рудники. Шины были сделаны из каучука, следовательно, надо было инвестировать в плантации по производству каучука. Ford стал конгломератом. Вместо того, чтобы думать о том, как использовать свой основной потенциал и ресурсы в других областях, он был одержим идеей контролировать производ­ство всех материалов, необходимых для выпуска конечного продукта.

Новая логика подразумевает концентрацию на области своей ком­петентности и поиске новых возможностей для использования этой компетентности в других отраслях. Сегодня мы можем говорить, по крайней мере, о трех различных уровнях отраслевого левериджа.

Первый. Это создание рычагов развития компании за счет четкого понимания не только потребностей потребителей, но и их жизненных позиций[114]. Понимая потребности определенного «племени» и направ­ляя свою деятельность на полное удовлетворение этих потребностей, организация может использовать свои знания для того, чтобы пред­лагать этим потребителям дополнительные товары. Но организация должна быть уверена, что все, что она предлагает, «одного поля яго­да». Группа в стиле рэп и хип-хоп Beastie Boys, например, предлагает слушателям своего «рода-племени» не только «ритуальные» компакт - диски и концерты, но и журналы, футболки и даже радиостанцию. У группы есть своя собственная компания - Grand Royal, которая запи­сывает и других исполнителей. Аналогичным образом звезда рэпа Пафф Дэдди и британская группа Underworld предлагают свои соб­ственные модели одежды. Они следуют за своим стадом.

Второй. Многие фирмы используют как рычаг силу торговой мар­ки.[115] Marlboro делает это. Coca-Cola делает это. Disney делает это, вы­пуская под своим именем книги и одежду, предлагая посетить парки - аттракционы. Взгляните на Ричарда Брэнсона из Virgin, который за­нимается авиалиниями и железными дорогами, одеждой и космети­кой, пенсионными и Интернет-услугами. Организация вынуждена рабски эксплуатировать свою торговую марку, на какой бы рынок она не выходила. Для Virgin предложение нового вида услуг - это всегда:32 ... лучшее качество,

... инновационность,

... исключительные преимущества по разумной цене[116],

... вызов существующим конкурентам,

... веселье и задор.

Руководство Virgin говорит, что не менее 90% проектов, которые они рассматривают, прибыльны, по крайней мере, в потенциале, но если они не удовлетворяют всем вышеприведенным критериям, их отвергают.33 Брэнсон и его коллеги понимают, что торговая марка - это больше, чем название фирмы или логотип. Это обещание и от­дельный контракт с каждым из клиентов. И если люди чувствуют, что хотя бы один продукт не дал им того, чего от него ожидали, они могут перестать покупать у вас и все остальное.

Третий. Во многих случаях леверидж строится, исходя из профес­сионального опыта или компетентности[117] компании. Honda концен­трирует все свои усилия на производстве двигателей, хотя она также использует накопленные знания в производстве автомобилей, мото­циклов и так далее. ЗМ - специалист в клейких лентах. Японская ком­пания КАО - основной игрок на рынке средств личной гигиены (про­кладки, шампуни, лосьоны и так далее). Несколько лет назад они так­же выпускали компьютерные дискеты. Лосьоны и дискеты? Но если вы - специалист в вопросах снижения трения, то, возможно, логика и не покажется такой уж странной. Посмотрите на AT&T, которая счи­тает, что они лучшие в вопросах обработки электронных трансакций. У них известная марка и отношения с клиентами характеризуются постоянством и взаимодоверием. Именно поэтому совсем не удиви­тельно, что эта компания вышла на рынок кредитных карточек.