А вот еще один подход. Давайте взглянем на ваших конкурентов. Некоторые из них весьма сильны, и именно на них вы, как правило, равняетесь. Однако подавляющее большинство мелких конкурентов слабее вас и в любой момент могут пойти ко дну в условиях сегодняшней экономики. Что делать с ними? Ждать, пока они разорятся и уйдут с бизнес-сцены, и надеяться, что кто-то из их клиентов перейдет к вам? Гораздо лучшей и более инициативной стратегией будет самим связаться с более слабыми, но не менее уважаемыми конкурентами и предложить приобрести их клиентскую базу - ничего не платя вперед (таким образом вы не рискуете ни центом из собственного кармана). Вместо этого предложите взять на себя обслуживание или выполнение заявок на поставку и выплачивать им постоянную долю в доходах или прибыли. Обе ваши компании останутся в выигрыше!

И вот почему.

Допустим, ваш конкурент переживает трудные времена и едва ли может выплачивать собственную зарплату. Если вы примете в свое распоряжение его активы (но не сам бизнес), то избавите конкурента от основной массы (если не всех) расходов на персонал, производство, обслуживание, заказы, поддержку клиентов и т. д. Допустим, обороты конкурирующего бизнеса с 2 миллионов сократились до 1,2 миллиона. Однако фиксированные накладные расходы на персонал и материальное обеспечение ориентированы на двухмиллионный уровень продаж, а значит, его финансовое положение серьезно подорвано и, возможно, он даже подумывает о банкротстве.

Но тут появляетесь вы и спасаете ситуацию. Вы предлагаете взять на себя покупателей и обслуживание, пустив конкурента «под крыло» своего бизнеса. Это позволит ему сократить фиксированные накладные расходы на 80%, распродать оборудование и сдать в аренду производственные помещения (полностью или частично), таким образом еще больше сократив накладные расходы и затраты.

Вовлекая в свой бизнес-процесс покупателей конкурента, воспользуйтесь преимуществом экономии за счет масштабов, сделав их частью своей системы. Таким образом, без каких-либо дополнительных расходов вы приобретете, скажем, 500 новых клиентов, с которыми легко справится и ваша инфраструктура, и ваш персонал. Даже если вы будете платить конкуренту 25-50 процентов прибыли с продаж каждому полученному от них покупателю в течение всей жизни, результат от сделки все равно будет внушительным.

Кроме того, вы можете проделать это с несколькими конкурентами. Один мой клиент заключил подобные сделки с шестью конкурирующими компаниями за один год (год, действительно неудачный для отрасли - но оказавшийся отличным для моего клиента). Его бизнес вырос в три раза. А конкуренты перестали терять деньги и начали зарабатывать больше, ничего не делая, а лишь получая чеки с долей прибыли, которые мой клиент ежемесячно им высылал.

Более того, вы можете превратить конкурентов в первоклассных продавцов для своего бизнеса. Хотите знать, как? Рассудите сами: если вы возьмете их покупателей на себя и поможете конкурентам освободиться от большей части (или всего) персонала, а также уменьшить или свести к нулю накладные расходы, у них появится огромное количество свободного времени. Кроме того, они будут получать от вас неплохой заработок - без необходимости тратить его на накладные расходы. Финансовое положение конкурентов заметно улучшится. Однако им может стать скучно.

Большинство этих конкурентов, в прошлом ведущих ожесточенную борьбу за рынок, начинали свой, когда-то процветающий, бизнес, будучи хорошими (и даже отличными) продавцами, рекламщиками или специалистами по налаживанию контактов. Однако, к сожалению, многие испытывающие трудности предприниматели перестают заниматься тем, что в первую очередь способствовало развитию их дела, достигнув определенного уровня, а вместо этого начинают заботиться только об управлении. Вы можете организовать все иначе: освободив этих конкурентов от ига кризиса, вы дадите им возможность снова начать заниматься тем, в чем они преуспевали раньше - продажами, налаживанием связей, продвижением. Только теперь все это они будут делать для вас и вашего бизнеса.

Почему конкуренты, «воевавшие» с вами в прошлом, захотят помогать вам увеличивать объем продаж и привлекать внимание прессы? Разумеется, потому, что вы будете делить с ними всю прибыль, которую получите в результате использования их усилий. Благодаря этим переориентированным «генераторам» ваш бизнес сможет взлететь до небес в кризисные времена, стоит вам избавить конкурентов от необходимости бороться за собственный бизнес.

А вот и еще одна стратегия. Один из самых простых «хитрых» способов стимулировать рост бизнеса с участием продавцов в период кризиса - начать действовать, точно определив свои показатели предельной «чистой» ценности клиента. Почему это так важно? Как только вы осознаете, какова текущая и постоянная ценность и прибыль от привлечения каждого первичного покупателя, вы сможете понять мою философию выхода «в ноль» с первой продажи. Вы будете рассматривать это как единовременное вложение с долгосрочной отдачей.

Итак, точно определив, какова валовое увеличение прибыли (прибыль до списания накладных расходов, после вычета прямых затрат) с продажи (товаров или услуг) первичному клиенту, вы сможете сделать нечто весьма интересное. Обратитесь к ведущим продавцам всех ваших конкурентов и предложите им 100 процентов прибыли (или больше!) за всех новых клиентов, которых они к вам приведут - если они согласятся работать на вас (и не уйдут в течение минимального срока окупаемости издержек). Кроме того, затем вы можете предложить им щедрые, выше обычных, комиссионные на постоянной основе.

С какой стати вам это делать? По целому ряду причин. Во-первых, большинство работодателей воспринимает свой торговый персонал как должное. Они не ценят тот факт, что именно продавцы создают клиентскую базу предпринимателя, приносят доход и прибыль. Продавцы - основа взаимоотношений с клиентами: большинство покупает именно потому, что симпатизирует продавцам, а не компании. Между тем, многие компании относятся к ним амбивалентно, порой даже с презрением. Они «давят» на них, когда наступают тяжелые времена, однако забывают поощрять за достижения. Большинство предпринимателей не вкладывается в развитие компетенции и ценности торгового персонала.

Если вы выйдете на лучших продавцов конкурента и предложите им крайне привлекательные бонусы при переходе на работу к вам, а также комиссионные или оплату выше рыночных, и гарантируете обучение навыкам консультативных продаж (см. главу 3) и другим методам профессионального развития, они повалят к вам толпой. Как ни странно, большинство предпринимателей не предусматривает в договоре по найму никаких ограничений, запрещающих конкурентные действия, и не вводит никаких предупредительных мер, чтобы удержать своих продавцов. Так что вы можете отлично повеселиться, «уводя» (в рамках закона и этики) талантливых продавцов и истинных создателей бизнеса у всех, у кого пожелаете. Однажды мне удалось вчетверо увеличить обороты бизнеса клиента, применив лишь одну эту стратегию.

Небольшой совет: независимо от того, собираетесь ли вы напрямую обратиться к конкурентам с предложением приобрести их клиентскую базу в обмен на постоянную долю в прибыли или хотите нанять их лучших продавцов, необходимо тщательно спланировать свое предложение, его представление, не забыв о восприятии и эмпатии. Один из секретов успешного сотрудничества - точно выявить, в чем больше всего нуждается или что хочет получить другая сторона, чего ей недостает или не удается достичь, и продемонстрировать, что ваши клиенты, план или стратегия обеспечат (а не могут обеспечить) это в лучшем виде - быстрее и проще, чем любой другой существующий вариант. Для начала проявите уважение, понимание, сочувствие их переживаниям - так у конкурентов появится доверие к вашим намерениям и планам.

Это процесс гораздо обширнее и подробнее, однако основной принцип, о котором не следует забывать, сводится к следующему: необходимо облечь в слова все, что чувствуют ваши потенциальные партнеры, с чем они борются и чего желают. Покажите, что разделяете их переживания, понимаете, чего они хотят, и знаете простой, безопасный и прямой способ, как этого добиться.

Следующая стратегия: Сделайте свое предложение еще «неотразимее».

В период кризиса, когда продажи падают вместе с доверием или мотивацией потребителей, вы должны предлагать нечто, перед чем невозможно устоять, от чего нельзя отказаться или превзойти. В этом контексте особенно важно помнить о принципе пожизненной ценности клиента. Каковы бы ни были экономические условия, ваша цель - как можно скорее привести потенциальных клиентов к покупке, ведь чем раньше они совершат приобретение, чем быстрее вернутся к вам за следующим, и т. д. А значит, ваша задача - будь то период подъема или кризиса - ослабить сопротивление клиента, снизить барьеры, уменьшить препятствия. Сделайте так, чтобы клиенту было проще сказать: «Давайте сотрудничать», чем ответить вам отказом.

В условиях кризисной экономики эта задача приобретает еще большую актуальность. Как ее осуществить? Для этого у вас есть целый ряд вариантов. Выберите один или используйте сочетание нескольких из следующего списка:

■ Сделайте свое ознакомительное предложение, условия инверсии рисков и гарантии возврата денег настолько щедрыми и «неотразимыми», что клиенты просто не смогут не совершить у вас, по крайней мере, первую покупку.

■ Продумайте, какие бонусы, дополнительные продукты и услуги, расширенные гарантии вы можете предложить клиенту, чтобы он просто не мог сказать вам «нет».

■ Найдите способ (если это возможно) отсрочить платеж для своих клиентов или покупателей, так чтобы они имели возможность пользоваться вашим продуктом или услугой дома или в офисе уже сегодня, а заплатить (или начать платить) - позже, когда экономические условия станут более благоприятными.

■ Обеспечьте повышенный уровень обслуживания, поддержки клиентов и прочие выгоды, чтобы они чувствовали себя комфортно, доверяясь вам.

Кроме того, вы можете привлечь к сотрудничеству заинтересованных в вашем бизнесе поставщиков (текущих или новых) - например, в виде финансирования субсидий, чтобы вы могли больше вкладывать в продвижение продукта и оплату партнерам за новых первичных покупателей, освещение в СМИ, рекламу и т. д. Помните, чему я учил вас в главе шестой? Не позволяйте расходам съедать всю вашу прибыль! Предлагаю вам следующий пример.

Во второй главе я рассказывал вам, как мы с партнерами по брокерской фирме смогли убедить инвестиционные компании оплатить рекламу на целый страницу «Уолл-стрит джорнал». Кроме того, я сделал так, что одни платили нам за рассылку рекламных писем полумиллиону наших клиентов, другие - отдавали часть прибыли нашим продавцам, а третьи - финансировали написание и распространение книги (в твердом переплете) по инвестициям в кризисные времена, и мы рассылали ее сотням тысяч потенциальных клиентов. Фактически - сами мы не платили ни за что.

Если ваши поставщики хотят, чтобы ваш бизнес рос, развивался и процветал в условиях кризиса, попросите их инвестировать в этот процесс. А если они не выкажут такого желания, найдите новых - тех, кто прочел эту книгу и готов вам помочь. Если у вас не получилось, купите экземпляр книги для каждого и начните сотрудничать с тем, чье предложение будет наиболее мотивировано и жизнеспособно.