Разрабатывается сразу весь автомобиль

■ Дизайн

□ Реализация

□ Производство

■ Снабжение

□ Инженеры

Вскоре «трубы», на которые подразделялась наша компания, нача­ли трансформироваться в нечто, напоминающее круглые диаграммы, которые вы видите на графике на стр. 67. Если раньше основу корпо­рации составляли жестко специализированные функциональные под­разделения, то теперь их заменили платформы, ответственные от на­чала и до конца за выпуск данного тина транспортных средств: коман­да по выпуску малолитражек, команда по выпуску мощных легковых автомобилей, команда по выпуску мини-вэнов, команда по выпуску джипов, команда по выпуску грузовиков-пикапов. Основным фокусом их деятельности стал конечный результат, и ушли в прошлое решения, выгодные для данного подразделения, но невыгодные для корпорации в целом. Обмен идеями и предложениями теперь стал активным и дву­сторонним, а не по «цепочке», как раньше, что позволило избавиться от многих «петель переделок».

И самая важная причина, по который командный метод в нашей кор­порации действительно дал результат, в отличие от многочисленных не - удавшихся экспериментов по его внедрению в других корпорациях, за­ключалась в том, что мы решились-таки «распилить» наш корпоратив­ный «дредноут». В настоящее время команды платформ и есть, по существу, корпорация Chrysler. Даже финансовый отдел и отдел по свя­зям с общественностью сейчас распределены по платформам. Старый заслуженный корпоративный «дредноут» на самом доле существует, но теперь выполняет лишь вспомогательные функции, а на смену ему при­шли пять легких и маневренных «крейсеров», каждый из которых спо­собен действовать самостоятельно. Более того, и это очень важно: мы по­заботились о том, чтобы наши «крейсера» не открыли пальбу друг по другу, так как у каждого «командира крейсера» в нашей корпорации есть еще один «мундир». Каждый их них, являясь боссом одной из платформ, одновременно возглавляет одно из функциональных подразделений. 11а - пример, Том С толками, кроме своего поста руководителя отдела ком­плектации и снабжения, занимал пост главного менеджера платформы мощных легковых автомобилей, а Том Гейл, наряду с руководством от­делом дизайна, был главным менеджером платформы мини-вэнов.

Такая организация дела обеспечила необходимую систему сдержек и противовесов. Например, Том Гейл знал, что, если хочет получать в срок качественные детали для своих мини-вэнов, он должен позабо­титься о том, чтобы Том Столкамн получил безупречные разработки дизайна своих легковых автомобилей. Очень важно, что атмосфера под­линного сотрудничества в высшем руководстве компании повлияла и на рядовых сотрудников, которые поняли, что эпоха «войн и препира­тельств» внутри компании навсегда ушла в прошлое.

Поймите меня правильно: команды платформ это не общество всеобщей любви. Конечно, и в них возникают противоречия, и прихо­дится порой идти на компромиссы, решая, например, что важнее для новой модели: кожаные сидения или суперсовременная подвеска. По теперь эти разногласия улаживаются на нижних этажах корпорации, которые как раз и обладают всей полнотой информации для принятия оптимального решения. По при этом, что, очевидно, и подразумевает само слово «компромисс», никто (или все) не получает всего, на что претендует. Такова простая реальность.

Сходным образом, удалось создать условия для высвобождения творческой энергии и инициативы работников компании, вошедших в команды. Это оказалось одной из приятных неожиданностей и пара­доксов командного метода, примененного в компании Chrysler. Вроде бы само название этого метода подразумевает групповую работу, но мы обнаружили, что подлинное богатство это инициатива отдельных специалистов. В конце концов, человеческий мозг мощнее любого ком­пьютера. Вспоминаю, что в те годы, когда я еще' служил в морской пе­хоте, нередко заходили разговоры о том, что вот-вот пилотов вытеснят из авиации самолеты, управляемые на расстоянии автоматикой. По я всегда говорил: «11е забывайте, что человек это самый сложный и од­новременно наиоолее легко программируемый сервомеханизм из всех, когда-либо сконструированных, при этом он производится очень де­шевым способом, который доступен даже для самой неквалифициро­ванной рабочей силы!» Освобожденная творческая энергия вот ис­тинное чудо.

Это чудо действовало. Например, инвестиции, необходимые для разработки серии LH, удалось сократить с 2,5 до 1,5 млрд, долл., про­грамму удалось завершить всего за 39 месяцев (считая с того момента, когда она подверглась радикальному пересмотру) вместо обычных че­тырех-пяти лет, а переменные издержки оказались ниже расчетных на несколько сотен долларов!

Одновременно был достигнут прогресс и в других программах, осу­ществляемых командами платформ, и одна из них забила последний гвоздь в крышку гроба, в котором мы похоронили пресловутый «план Б»: я имею в виду нашу малолитражную модель Neon.

Как я писал в предыдущей главе, в американской автомобильной промышленности конца 80-х начала 90-х доминировало мнение, что японцы навсегда монополизировали этот сегмент рынка и американс­ким компаниям не стоит даже пытаться выпускать малолитражные автомобили но двум причинам: (I) они не способны сконструировать конкурентоспособную малолитражку; (2) они не смогут получить при­быль от ее продаж. Однако я видел в этом образце «житейской мудро­сти» минимум две ошибки. Во-первых, курс иены по отношению к дол­лару наконец-то повысился, что облегчало положение американских автомобильных компаний и делало их более конкуренто-способными. Во-вторых, «детройтские мудрецы» не принимали в расчет волю и изоб­ретательность перестроенной корпорации Chrysler!

Даже в самой нашей корпорации многие были настроены скепти­чески относительно наших спосооностеи вывести на рынок конкурен­тоспособную малолитражку и считали, что это невозможно без учас­тия иностранного партнера. И вообще, мы, скорее всего, потеряем на этом проекте существенную сумму.

Но мы снова проявили стойкость. И в принятии решения большую роль сыграло то, что я назвал бы «событием большого эмоционально­го накала».

Боб Марселл, инженер-ветеран компании Chrysler, который возглав­лял команду платформы малолитражек, работавшей над моделью Neon, летом 1990 года проводил совещание своей команды. На нем присут­ствовало и все высшее' руководство корпорации. Это совещание про­ходило в старой штаб-квартире корпорации Chrysler в городе Хайлэнд-

Парк в штате Мичиган в унылой комнате для заседаний, находившей­ся в гараже инженерного отдела компании (в здании бывшей фабрики по производству двигателей Максвелла, построенной в 20-е годы). Боб был тихим и скромным человеком, уроженцем некогда процветавшего шахтерского городка, называвшегося Айен Ривер[12], расположенного на севере полуострова Мичиган. В десятиминутном слайд-шоу, которое открывало презентацию модели Neon, он использовал историю своего родного городка и как предостережение, и как призыв к бою. И хотя формально он обращался прежде всего к своим сотрудникам, на деле главным адресатом было высшее руководство корпорации, которое так­же' находилось в этой комнате4.

Сначала он показал Айен Ривер в гезды свое'го демства. Это был пре­успевающий и живописный городок, а затем пежазал е'ге) таким, каким он стал сейчас: вымирающим и унылым. Закрытые шахты и магазины, потерявшие надежду жите'ли. Отец Боба был е>дним из тех, кте> остался без рабетгы: е>н вообще был гюсле'дним шахте'рехм, гюднявшиме*я на гю - верхнехть из самой глубежой в США шахты для добычи железной руды «Гайавата номе'р два», перед тем как она была навсегда затоплена и за­крыта. «Каждый день в прежние времена земля в Айен Риве'р вздраги­вала в три часа одиннадцать минут именно в это время подрывали заряды для закладки негвых туннелей, рассказывал Боб. Теперь уже' она никогда не вздрагиваем... В России, говорил он, Чернобыль стал пустыней из-за ядер ной катастре>фы, а Айен Риве'р е>пустел из-за того, что оказался неконкурентоспособен из-за поставок дешевой же'ле'зне>й руды из Бразилии и Канады. Это не' ядерная, а экономическая катаст­рофа. 75% оставшегося в городе населения живет за чертой беднех*ти, бежьшинство школ в городе закрылись».

Заве'ршив свех' выступление?, Боб задал своим тихим голе>сом рито­рический вопрос: «Мы хотим, чтехбы то же самое произошло и е* автомо­бильной пре)мьгшле'нне)стью в нашей стране? Или мы будем бе)ре>ться?»

Я пе)сме>трел на Ли Якежку. Его глаза так же4, как и меж, блестели е>т сле4з (это при том, чте> я-то уже видел раньше эту презентацию!). С теж самой гюры боевым кличем нашей корпорации стале): «Помни об Айен Риве'р!». Ирех'кт по разрабе>тке автомобиля Ne? on стал быстро продви­гаться (команды платформы малолитражек воспринимали его как свя­щенную войну за сохранение американской промышленности), а пре­словутый «план Б» был похоронен навсегда!

Все это время пресса продолжала писать об «осажденной» конку­рентами компании Chrysler. Эта метафора употреблялась так часто, что мы начали опасаться, не станет ли «осажденный» новым названием нашей компании. Финансисты с Уолл-стрит также не слишком в нас верили. Испытывая большие затруднения в поиске средств для наше­го пенсионного фонда, мы вынуждены были в 1991 году выпустить до­полнительные акции, чтобы получить наличные. Буквально за две не­дели до выпуска акции один из крупных корпоративных покупателей проинформировал нас, что он отказывается от приобретения акций нашей компании. После этого полученные нами 400 млн. долл, доста­лись нам очень дорогой ценой: мы были вынуждены продать акции по цене всего в 10 долл, за акцию, что было в три раза ниже, чем цена на­ших акций всего двумя годами раньше.

Однако внешний мир ничего не знал о том, что в это время проис­ходило внутри корпорации Chrysler. Как я в то время говорил каждо­му, кто готов был слушать, корпорация была похожа на ракету, запу­щенную с подводной лодки. Пока ракета еще находится под водой, все говорят: «Ракета? Где ракета? Какая ракета? Я ничего не вижу!» 11о мы­то, находясь внутри подлодки знали, что ракета уже «пошла».

Мир заметил нашу «ракету» только в 1994 году, когда «революция» в корпорации Chrysler начала приносить нам один успех за другим. Вместо того чтобы быть нашей «последней надеждой», автомобили се­рии LII были объявлены влиятельным журналом Automobile «маши­нами года», а журнал AutoWeek поместил их фотографии на своей об­ложке с заголовком «Излечение!». Neon, который оказался для Chrysler прибыльной моделью, несмотря на отпускную цену всего в 8975 долл., заставил даже японцев призадуматься, и в токийских газетах посвящен­ные ему заголовки звучали приблизительно так: «Убийцаяпонских ав­томобилей?». На самом деле эта была уж чересчур смелая оценка, но Neon, без сомнения, был отличным маленьким автомобилем. Выпуск нашего джипа Grand Cherokee модели, которую я лично представил на автомобильной выставке в Детройте, сначала въехав на нем вверх по лестнице, а затем пробив толстое стекло в витрине, оказался очень своевременным, поскольку именно в это время в США пришла мода на спортивные модели.

История создания нашего отважного легкого грузовика-пикапа Dodge Ram, разработанного командой платформы грузовиков под ква­лифицированным руководством еще одного ветерана компании Chrysler Бернарда Робертсона, которому мы обязаны большими ус­пехами наших джипов и легких грузовиков, заслуживает того, чтобы ее описали во всех учебниках по бизнесу. Продажи предшественника этой модели в 1994 году составили всего 3,8% от продаж автомоби­лей этого класса на рынке США. Через три года новый Dodge Rain сразу захватил 18% рынка! После этого в 1995 году мы выпустили новое семейство мини-вэнов первых произведенных в США мини­вэнов с четырьмя дверями. Паши конкуренты слишком осторожни­чали с внедрением этой новинки, так как опасались (и это подтверж­дали некоторые исследования), что дополнительная (двигающаяся дверь с левой стороны может быть опасной для пассажиров, посколь­ку они будут выходить из машины со стороны интенсивного движе - н ия а вто м об илей.

Мы задали себе очень простой вопрос: «Сколько вы видели на до­рогах трехдверных седанов?» и перестали бояться, в результате чего компания Chrysler пока монополист на этом сегменте рынка.

Наши успехи отразились и на итоговых финансовых показателях. Chrysler заработал в 1994 году 3,7 млрд. долл, и еще 8,5 млрд, за следу­ющие три года, что позволило нам впервые за последние 22 года полу­чить высшую категорию А кредитного рейтинга. Пенсионный фонд, который еще несколько лет назад был практически пуст, сейчас не толь­ко полон, но даже получает дополнительное финансирование. Наши продажи во всем мире возросли от 1,9 млн. автомобилей и грузовиков в 1991 году до более чем 3 млн. в 1998 году, а общая доля рынка в Се­верной Америке выросла на 3%. Я также думаю, что нам удалось суще­ственно повысить цену марки Chrysler. Я имею в виду прибыль, полу­чаемую исключительно благодаря хорошей репутации компании. Од­ним из важных шагов в этом направлении оыло принятое два года на­зад решение снова поместить на капотах и решетках радиаторов наших машин изначальный логотип, использовавшийся в 20-х годах Уолте­ром II. Крайслером, «Золотую ленту». Еще несколько лет назад мы даже не могли подумать о таком решении, но сегодня я верю, что ста­рина Уолтер нам бы одобрительно улыбнулся!

Великий киномагмат Сэм Голдвин как-то сказал: «В Голливуде' нет таких проблем, которые нельзя разрешить, выпуская хорошие филь­мы». Я думаю, что второе' возвращение компании Chrysler в ряды ли­деров авте)ме)бильне)й промышленности дежазале), что и в Детройте не'т таких проблем (или пе>чти нет), которые нельзя было бы решить, вы­пуская хорешше автомобили. Оно также пежазале), что среди знамени­тых че'тырех элементов маркетинга (цена, месте), продвижение, про­дукт)[13] именно последний является решающим. Если у вас есть отлич - ная и новаторская продукция, «сделанная для правого полушария», и эффективная система для поставки этой продукции на рынок вы, конечно же', не' сможет' оживить мертвого, НЄ) уж ТЄ)ЧІЮ сумеете изле­чить страждущей)!

То, что мы проектировали и выпускали в керперации ChrysleT, было такими автомобилями, на котерых мы сами с удовольствием ездили. Они буквально источали обаяние и страсть, кетрые были в них вло­жены. 11е)требите'ли очень скоро эте) заметили. Хе)тя наша новая про­дукция не была «самим совершенством», она, тем не' ме'нече, вызывала у потребителей непреодолимое? желание стать обладателем именно та­кого автоме)биля. 11о ни е)дин другой автомобиль не вызвал таке)й бури эмоций на рынке и у «фанатиков автомобиля» во всем мире, как мо­дель, заслуживающая отдельной книги, е) котерой ре'чь пойдет в следу­ющей главе: Viper[14]I