Попытки Procter & Gamble в конце 1990-х годов оживить свои бренды и выработать новое понимание их ценности так же отличались друг от дру­га, как и сами бренды. Тем не менее уже к первым годам XXI столетия определились некоторые общие тенденции. В целом P&G серьезно углуби­ла свои представления о том, что же такое ценность бренда. Традиционная мудрость гласила, что различные свойства и преимущества продукта тре­бовали создания разных брендов. Попытка представить Crest чем-то иным, чем идеальная защита от кариеса, означала (если рассматривать ее с этой точки зрения) риск запутать потребителя и сделать занимаемую брендом позицию более расплывчатой. В конце концов, именно единая нацеленность первоначальной маркетинговой кампании Crest безраздельно внедрила ее на рынок в качестве «зубной пасты, которая избавляет зубы от кариеса»; и такая позиция изменила ситуацию в этой категории продуктов и обеспе­чила лидерство на рынке в течение десятилетий. Неудивительно, что отка­заться от подобного представления о бренде было очень сложно.

В конечном итоге, однако, P&G пришлось поступить именно так и в случае с Crest, и в отношении целого ряда других брендов. В этот период в P&G узнали, что у брендов огромный потенциал и, если подойти к ним с умом и интуицией, продолжая подчеркивать их основополагающие свойства, можно существенно углубить и расширить их. Бренды, однако,

растягиваются нс до бесконечности. Компания не может сама диктовать условия существования бренда. Ей необходимо прислушиваться к мнению потребителей и следовать их советам, сейчас даже в большей степени, чем когда-либо прежде. Иначе говоря, «потребитель решает все» («потреби­тель — босс»). Но, когда ценность бренда изучена и воспринята во всех своих измерениях, она может стать основой для творческого расширения и значительного роста. Например, Crest может означать не только защиту от кариеса, но и «здоровую и красивую улыбку». Линия Olay может быть представлена не только дорогостоящим лосьоном для кожи, но и включать целый ряд продуктов по уходу за кожей, связанных с ключевой техноло­гией и маркетингом бренда.

Другие бренды также предоставляли большие возможности. Команда, работающая с брендом Pampers, например, переопределила сущность свое­го бренда с одноразовых подгузников или «сухих попок» на заботу о детях вообще. В lams бренд-менеджеры использовали продукт — корм для жи­вотных — как основу для создания образа хозяина, заботящегося о здоро­вье домашнего любимца. Бренд Bounty стал «необходимым помощником мамы». В каждом из этих случаев и в целом ряде других продуктов P&G расширение понимания того, что именно означает бренд, вливало в него новую энергию, способствовало инновациям и служило основой для воз­рождения многих брендов начиная с 1990-х годов и по сей день.

Последствия были весьма глубокими. С позиций брендинга попытки изменить ключевые элементы бренда или связанные с ним ассоциации считались опасными. В частности, основополагающим в концепции было утверждение о том, что бренд означает нечто застывшее. Однако новое понимание Crest фактически дало компании право использовать его в свя­занных с ним продуктах, таких как средства для отбеливания зубов и элек­трические зубные щетки, до тех пор пока они не выходили за рамки и да­вали реальный, важный с точки зрения внутренней ценности бренда, эффект. Crest, к примеру, нельзя было применить к напиткам или губной помаде.

С другой стороны, использование ценности брендов как основы для их возрождения и «оживления» помогло избавиться от привычки к строгому и статичному восприятию первоначального содержания бренда. На самом деле концепция бренда подчеркивала необходимость постоянных инноваций и постоянного отклика на сигналы потребителя. Историческая связь Crest с терапевтическими свойствами слишком долго ограничивала использование косметических достоинств. «После более чем десятилетнего отрицания дейс­твительности, — говорит Кехо, — P&G наконец признала, что потребителю нужно сочетание социальных и оздоровительных качеств. Они не хотят сделать выбор в пользу чего-то одного. Так что, если покупатель говорит вам о чем-то, лучше прислушаться»38.

И наконец, история возрождения ведущих брендов и осмысление их ценности напомнили сотрудникам всех отраслей P&G, что и после более чем ста лет своего существования компания может учиться чему-то новому.

Точно так же, как нельзя было позволить, чтобы бренд Crest сохранял неизменный состав или включал неизменный набор продуктов, P&G не могла и не смела позволить себе считать, что она когда-нибудь освоит или однозначно определит для себя искусство построения брендов. Всегда ос­тается многое, чему можно учиться и от чего следует отучаться.

Глава 18