В течение 1980-х годов P&G быстро распространилась по всему миру, осно­вав свои предприятия в десятках стран, а в конце десятилетия устремилась вперед, чтобы первой освоить «белые пятна», оставленные падением ком­мунистического режима. В 1990-е годы, имея производственные мощности и филиалы по всему миру и растущий список мировых брендов, корпора­ция столкнулась с проблемой построения международной компании: как извлечь максимальную выгоду из мировых масштабов производства и не утратить при этом преимуществ быстрого реагирования на изменения местных рынков? Таким образом, решение Procter & Gamble о принятии глобальной матричной структуры 0-2005 явилось радикальным шагом, целью которого было достижение правильного баланса между глобальными и локальными соображениями и преимуществами. После внесения опреде­ленных модификаций и поправок к 2002 году новая структура и методы руководства приблизились к выполнению заложенных в них задач.

Однако 1990-е и начало 2000-х годов поставили перед P&G и другие важнейшие цели: нахождение новых источников более быстрого роста, создание новых брендов и продуктовых категорий, построение лучших взаимоотношений с крупнейшими клиентами, победа (а не просто участие) на территории, бывшей «белым пятном», использование для построения брендов новой информационной среды, сбалансированный рост прибыли и объема продаж. Эти задачи вставали буквально одна за другой с начала 1990-х годов, требуя быстрого принятия решений и своевременных дейст­вий. Procter & Gamble добилась значительного прогресса в их решении, хотя этот процесс и был болезненным и сопряженным с трудностями. Компания превратила сравнительно молодые предприятия по производству лекарственных средств и косметики в важные компоненты своего корпо­ративного портфеля. Она представила на рынок новые бренды, такие как Swiffer, Febreze, ThermaCare и Actoncl. Воспользовавшись преимуществами новых информационных технологий и способов управления, P8cG опти­мизировала свою цепь поставок, уменьшила операционные затраты, рас­ширила и углубила сотрудничество с торговыми клиентами. В Центральной и Восточной Европе, России и Китае P&G заняла лидирующие позиции во многих ключевых для себя отраслях, справляясь с политической и эконо­мической нестабильностью, связанной с тем, что эти рынки только недав­но (а в Китае к тому же не до конца) стали свободными. Расцвет основан­ных на использовании интернет-технологий инициатив и проектов дал компании представление о возможностях этой технологии для привлечения покупателей и построения брендов. И наконец, к концу рассматриваемого периода компания восстановила правильный баланс между ростом объема продаж и прибылей, следуя стратегии концентрации внимания на самых крупных брендах, клиентах и рынках.

Достижение прогресса одновременно на всех фронтах потребовало от P8cG использования всего накопленного компанией опыта и потенциала. Продвижение, отступление и новое движение вперед характерны для всего периода после 1990 года. В конечном итоге возобладал прогресс, став, как и на всем протяжении долгой корпоративной жизни компании, следствием ее сосредоточенности на основах построения брендов: дифференцированных продуктах, запоминающейся рекламе, дисциплинированном руководстве, постоянном внимании к затратам и стоимости, глубоком понимании по­требностей клиентов.