Нередко при обсуждении кандидатов, вы­шедших в финал, можно услышать:

— Наш человек, глаза горят!

— А вот меня что-то смущает...

Понятно, что такой вариант обсуждения

к позитивному результату вряд ли приведет. Бывает и другое: HR-специалист при обсуж­дении использует множество сложных психо­логических терминов, которые абсолютно ни­чего не говорят руководителям, не имеющим специальной психологической подготовки. Есть еще несколько типичных ошибок, снижа­ющих эффективность принятия решения и от­нимающих много времени. Рассмотрим эти ошибки и подумаем, как их предотвратить.

• Неточность и чрезмерная обобщен­ность при формулировании и обсуж­дении компетенций. Этот момент мы уже рассмотрели: необходимо, чтобы при обсуждении фигурировали точные формулировки (не «честность», а «от­сутствие склонности брать откаты»,

не «работа в команде», а «готовность помогать и делиться опытом» и т. д.). Обсуждение должен вести модератор (ведущий), который будет корректи­ровать ход дискуссии, если участники сбиваются на обобщения.

• Общее информационное поле — по­нимание, какие именно инструменты оценки используются и как (хотя бы примерно) они работают, понимание природы социально-желательных от­ветов и инструментов их преодоления, единое представление о приоритетах. Для того чтобы этого добиться,

необходимо, чтобы у руководителей — внутренних заказчиков подбора были хотя бы базовые представления о современных техниках ведения интервью. Этот вопрос можно решить как при помощи внешнего тренинга, так и в ходе мини-семинаров, прово­димых силами HR-службы.

• Грамотная иерархичность обсужде­ния. Есть золотое правило (кстати, применимое к любым обсуждениям и совещаниям) — первым высказы­вается младший по статусу, послед­ним — тот, у кого статус (формальный или неформальный) самый высокий.

В противном случае прозвучавшее в самом начале мнение высокого руководителя может привести к кон­формному поведению остальных.

Четное определение правил принятия решений. Важно очень четко опреде-

лить, есть ли у кого-то (и у кого имен­но) право вето (с моей точки зрения, таким правом должен обладать непо­средственный руководитель, в некото­рых организациях им обладает первое лицо), а также то, как именно будет принято решение, — принцип боль­шинства, консенсус (все согласились), есть ли кого-то преимущество по голо­сам (например, у кого-то из участников два голоса). Все эти моменты очень важны в ситуации, когда идет выбор одного из двух финалистов или обсуж­дение финалиста, мнения о котором существенно разошлись. Хочу обра­тить внимание на то, что отсутствие заранее оговоренных правил может привести не только к неэффективности принятия решения, но и к внутренним конфликтам.

ж