Несмотря на то что успех Rapido подтвердил знание P&G мексиканского рынка, компания все еще не ощущала прочности своих лидерских позиций в категории синтетических моющих средств. Как можно было судить по скромным показателям рыночной доли, Colgate все еще сохраняла влияние, и местные, мексиканские, производители не отставали: в частности, сильным конкурентом была La Corona. Фактически, на протяжении 1970-х годов мексиканский рынок моющих средств представлял собой поле жестоких сражений: Rapido не намного опередил на рынке другой, дешевый, бренд Roma компании La Corona18. Но несмотря ни на что, Rapido был самым успешным мексиканским брендом компании, за которым тянулся целый список моющих средств. В 1950-е и 1960-с годы отделение P&G Mexico поставило на рынок мыло Camay (1953), зубную пасту Gleem (1957), чис­тящие средства Spic and Span (1958) и Maestro Limpio [в США оно называ­лось Mr. Clean] (1959) и дезодорирующее мыло Escudo (1966). Но львиную

долю дохода компании продолжали приносить стиральные порошки, самым успешным из которых был Rapido.

Мало кто заметил, но P&G Mexico готовилась подняться на большие высоты. В 1967 году компания решила представить рынку новый стираль­ный порошок, созданный на основе технологии с добавлением энзимов, которую P&G создала в Европе. Из-за своей дороговизны Ariel, казалось, едва ли мог побороться в Мексике за основную долю рынка. Но энзимы позволяли отстирывать пятна, не поддающиеся обычным порошкам, и технология особенно подходила мексиканским условиям, так как вещи превосходно отстирывались, в том числе вручную и в холодной воде, от­личающейся высокой жесткостью. Компания выпустила Ariel на пробный рынок в январе 1968 года (в Чихуахуа, Gmnuioe и Gonape), а в мае он уже продавался по всей стране. Попав в высшую ценовую категорию, Ariel, по предположению отделения P&G Mexico, должен был привлечь менее 5% покупателей19.

Однако мексиканцы вновь продемонстрировали предпочтение лучших потребительских свойств и готовность за них платить. Показатели продаж Ariel быстро превзошли те, на которые компания нацеливалась изначально, показав, что потребители считают новый бренд истинно оригинальным и достойным, пусть даже он стоил почти на 150% дороже Rapido20. Поражен­ная P&G изменила свою маркетинговую стратегию и оказала бренду более мощную рекламную поддержку, видя открывающуюся перед ней золотую

Ariel был создан на основе впервые рещтбопшнной в Европе технологии с включением в состав порошка энзимов. Он стал для P&G первым б}к'ндом - блокбастером в Мексику еще более укрепившим позиции компании в этом регионе

жилу. Для Ariel отделение P&G Mexico спланировало свою самую эффек­тивную рекламную кампанию.

«Творческой задачей [маркетинга Ariel в Мексике] было формирование концепции для печатной рекламы <...> которая продвигала бы передовой продукт <...> для использования в непередовых условиях стирки — вруч­ную, в тазике», — вспоминал супервайзер по Мексике У. О. Колман. Решение, предложенное Young & Rubicam-Noble, было весьма искусным. В рекламе Ariel появился постоянный персонаж — сеньор Химено, который подходил к женщинам в общественных прачечных с проточной водой (lavaderos) и рассказывал о новом бренде. В частности, чтобы продемонстрировать мо­ющую силу Ariel, Химено добавлял порошок в тазик с бельем и начинал его трясти, повторяя при этом звуки «чавк-чавк», чтобы сымитировать машинную стирку. «Все дело — в энзимах, — объяснял Химено, — это с их помощью стирка в тазике не уступет машинной». На рынке, который только-только начинал переходить к стиральным машинам при доминиро­вании ручной стирки, эта демонстрация, доступно объясняющая невидимую работу энзимов, быстро вызвала ответную реакцию. Ariel в течение 1970-х годов завоевал большую часть рынка, став номером один в 1977 году-1.

В то время умение обеспечить лояльность покупателей своему бренду являлось победой на рынке и имело несомненный результат: в Мексике Ariel вывел P&G в лидеры. В отличие от Rapido, Ariel был технологически современным и, совершенно очевидно, имел лучшие потребительские свойства. И к концу 1970-х он смог занять привилегированное положение на рынке, несмотря на дороговизну. Выражаясь кратко, отделение P&G Ivlexico держало в руках формирующийся мегабренд. Ко времени, когда Марта Миллер де Ломбера стала в 1976 году помощником бренд-менедже­ра, стратегическое планирование строилось вокруг имеющейся концепции. «Положение Ariel продолжало улучшаться, по мерс того как мы совершенс­твовали его технологически, модернизировали, больше рекламировали и поддерживали, — вспоминала Ломбера. — В итоге изменения были впе­чатляющими: Rapido ослаб, a Ariel стал главной опорой компании»--.

С изменением стратегических целей P&G Ariel сделался для P&G Mexico основным технологическим приоритетом. Так, в 1979 году, через два года после того как Ariel занял лидирующую позицию на рынке, компания усовершенствовала состав порошка, добавив оптический (то есть активи­рующийся на свету) отбеливатель Ariel ВН. Новый состав, который P&G впервые опробовала в Мексике, оказался идеальным для этой страны, в которой преобладала сушка на веревке. Procter & Gamble поддержала усо­вершенствованный продукт твердой маркетинговой программой: сеньор Химено заполнил радиоэфир объяснением принципов работы оптическо­го отбеливателя. В воображении потребителей, так же как и внутри самой компании, технология оптического отбеливателя подтвердила имидж Ariel не только как рыночного лидера, но и как продукта передовых технологий в стирке. А добавление Ariel ВН было только началом: в последующие годы состав порошка подвергся ряду изменений, поддержавших его статус ключевого бренда P&G Mexico. К середине 1980-х Ariel стал для потреби­теля, по словам генерального директора Джейма Давилы, «символом абсо­лютного качества»23.

Стратегия принесла впечатляющие результаты. Даже при том, что эко­номическая ситуация ухудшилась, а государственный контроль над деятель­ностью компании усилился, P&G продолжала технологически обновлять Ariel, оказывать ему маркетинговую поддержку как мегабренду, увеличивать рыночную долю и наращивать объемы производства. В 1988-1989 финан­совом году, в конце очень трудного для Мексики периода, благодаря Ariel компания контролировала 54,1% рынка синтетических моющих средств, что являлось в этой стране основой оборота P&G, составлявшего 341 мил­лион долларов2'1. Новая рекламная кампания оживила бренд и придала ему новый импульс. Полагаясь на «латиноамериканское представление о том, что хозяйка хочет быть в своей семье героиней» (по словам Саломона), P&G разработала новую маркетинговую программу, основанную на кон­цепции семейной веры в способность хозяйки или матери справиться даже с огромными проблемами, — Ти siemprepuedes («Ты всегда справляешься»). К 1993 году Ariel захватил еще 50% рынка2’.

Приобретение порошком Ariel статуса мегабренда возымело значение в масштабе всей Латинской Америки. В конце 1970-х — начале 1980-х годов, когда P&G реорганизовывала свой международный бизнес через глобальные отделения и охватывала ряд новых латиноамериканских рынков, отделение P&G Mexico стало платформой для запуска масштабных региональных стратегических проектов при лидерстве Ariel. В 1980 году производство синтетических стиральных порошков составляло 80% объема бизнеса мек­сиканского отделения, и 60% из них принадлежало Ariel26. Кампания Ты siempre puedes, в качестве основного маркетингового обращения перенесен­ная P&G в 1980-е годы из Мексики в другие латиноамериканские страны, утвердила статус Ariel как мегабренда: в 1990 году на долю Ariel в Латинс­кой Америке приходилось 65% объемов продаваемых P&G синтетических моющих средств27.