В будущей конкуренции не столько сильные будут побеждать слабых, сколько быстрые будут побеждать медлительных! И тем не менее, мно­гие компании продолжают действовать не спеша. Это удивляет, учи­тывая го, как важно в современном мире сокращать цикл разработки новой продукции и ускорять оборот ресурсов, но это факт.

Медлительность компании (или одного из ее подразделений) по­чти всегда признак того, что ей не хватает талантливого руководителя, эффективного лидера, который умеет предвидеть будущее и поэтому заставляет сотрудников и подчиненных действовать быстро и целеус­тремленно. Хороший руководитель нетерпелив. Он (или она) хочет, чтобы задачи быстро решались, чтобы можно было ставить новые цели и сред орган изац ией.

Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что пред­полагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не иницииру­ет перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руковод­ства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высо­вываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказать­ся ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще бо­лее усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров.

Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи кон­сенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раз­вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к кон­сенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и от­тяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте ра­зойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой пробле­мой, а в следующем месяце соберемся снова».

Поймите меня правильно. Хорошее руководство это не беззабот­ная «пальба от живота». Иногда вполне оправданно проработать про­блему дополнительно. По руководитель, который понимает, что нуж­но работать быстро, скорее скажет: «Я очень огорчен, что сегодня у нас нет обоснованного решения. Я надеялся, что мы сумеем принять его и двигаться дальше. Возвращайтесь снова через три дня, в четверг, и то­гда, если вы не определите вашу позицию, я сам приму решение». Для такого подхода, конечно, нужна смелость. Подчиненные могут ворчать, что решение будет волюнтаристским. Придется поторопиться с анали­зом и обоснованиями. Придется отказаться от перестраховки и длитель­ных исследований. Возникнет напряжение* и, вероятному руководите­ля появится репутация «слишком требовательного».

Вот по какой причине люди, приверженные идеалам командной работы и равенству всех возможных точек зрения (независимо от их обоснованности и логичности), всегда считают, что легче отложить решение. Действительно, время примиряет противоречия, некоторые проблемы разрешаются сами собой или теряют актуальность. 11о, как правило, неумение руководства выдерживать рабочий график (а для этого нужно оказывать давление на подчиненных, принимать труд­ные решения, действовать) дезорганизует работу компании и снижает ее эффективность. Еще хуже, что из компании уходят лучшие работ­ники будущие лидеры, те, кто мог бы стать инициатором перемен.