Это вторая линия, где проходит принципиальное отличие традиционного и альтернативного менеджментов.

Система наказаний — один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления. Наказание непременно должно быть публичным, чтобы не повадно было другим, чтобы на этом примере научить осталь­ных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого досто­инства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить, ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас — это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться.

Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитив­ных воззрениях — человек исходно плох, он так и норовит что-нибудь испор­тить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя в свете таких взглядов заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководс­тва, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах. В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, система репрессивного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики сле­дует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бес­смысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что та­ким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% при­чин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника — с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а ос­тальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же на­казания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.

Несколько лет тому назад, ещё до внедрения в компании альтерна­тивного менеджмента, случился неприятный инцидент. Произошло на тот момент самое крупное по нашим договорам перестрахования стра­ховое событие по перестрахованному нами риску, связанному с выводом космического объекта на расчетную орбиту. Когда стали разбираться, то оказалось, что значительная часть ответственности по этому риску, воп­реки внутренним нормативным документам, не была передана в дальней­шее перестрахование (ретроцессию) другому страховщику, вследствие чего нам пришлось за свой счет выплатить около 200 тыс. долл, сверх той суммы, которая должна была бы быть оставлена на собственном удержа­нии компании. В тот период реакция была однозначна —это конкретные сотрудники отдела исходящего перестрахования не исполнили свои обя­занности. В результате руководитель отдела вынужден был уйти «по собс­твенному желанию». Но на самом деле проблема лежала совсем в иной плоскости — у компании не было надежной ретроцессионной защиты, а такого рода риски вообще достаточно сложно перестраховывать. Поэто­му в дальнейшем компания отказалась от перестрахования космических рисков, если не могла удерживать на себе весь объем принятой по догово­ру перестрахования ответственности или отсутствовала предварительная договоренность с другим страховщиком о передаче ему в перестрахование соответствующей части ответственности.

Иногода при подготовке документов в них вкрадываются те или иные ошибки, неточности. Как выясняется, подобные явления чаще всего свя­заны с тем, что сотрудники, которые занимались подготовкой этих доку­ментов, были перегружены другой работой и т. д. Сколько не ругай такого сотрудника, ситуация коренным образом не изменится, если не будут со­зданы необходимые условия для его нормальной работы.

На производстве возможна более показательная ситуация. Стоит ли, например, токаря винить в том, что он не выдерживает допуски изготов­ляемых деталей, если он работает на старом токарном станке, который и не может обеспечивать нужную точность обработки?

Указанная проблема имеет как минимум три аспекта. Во-первых, ру­ководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие возникают сложности, каково реальное качество продукции или услуг, каковы взаимоотношения с клиентами и как те оценивают де­ятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудни­ки вольно или невольно начинают контролировать информацию, предо­ставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной, при­украшенной информации, а невыгодная либо искажается до более или менее приемлемого состояния, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения недостоверные, в лучшем случае, потом, когда воз­никнут проблемы, и удастся это выяснить, но до тех пор это для него тем­ная зона.

В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение прини­мать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.

Второй аспект, на наш взгляд, еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужны сведения о ходе процессов, о том, как они функци­онируют, где наблюдаются узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты. Но когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. А при отсутствии достоверных сведений о ре­альном положении дел в фирме невозможно определить область для совер­шенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.

Кьелл А. Норд стрем и Йонас Реддерстрале «Бизнес в стиле фанк»: «Босс мертв. Мы больше не верим в руководителей, которые всегда правы и притворяются, что знают больше, чем мы. Уп­равление посредством цифр осталось далеко в прошлом. Ру­ководство, построенное на страхе, больше не работает. Если управление — это, прежде всего, люди, то искусство управления должно превратиться в искусство человекоуправления».

И, наконец, третий аспект — самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей фирмы в трансформацию, поскольку они находятся во всех звеньях процессов, и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности де­ятельности компании. Когда человек ощущает риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке де­ятельности ошибки, то такое вовлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны (а ведь человеку нужны и новые полномочия и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым неизвестным для него делом), то добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем более ее совершенс­твовать, еще никому не удавалось.

Есть и еще один, дополнительный, не менее важный аспект. Мы живем в мире, где роль личности постоянно возрастает, особенно в сфере эконо­мики. Уходят в прошлое гигантские конвейеры, где каждый человек лишь «винтик», исполнитель незначительной операции. Растет интеллектуальная составляющая в любом виде деятельности. Сейчас весь мир начинает «охо­ту» за талантами, за людьми, способными к творчеству, готовыми экспери­ментировать. Все это удел настоящей личности, которая не может не тре­бовать уважительного отношения к себе. Более того, без такого отношения не приходится ожидать и соответствующей отдачи от человека. Наказание, особенно за ошибку, за неудачу в поиске нового, — это унижение человека, демонстрация своей власти, которая ровным счетом ничего не дает в смыс­ле развития.

Стэн Дэвис и Кристофер Майер, эксперты по менеджменту: «Когда активом была земля, народы боролись за нее. То же са­мое происходит сейчас... с талантливыми людьми».

Как бы ни хотелось кому-то сохранить старые принципы организа­ционного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный вы­бор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выжи­вания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания — плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным обозначена не вопросом о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а выбором, сделанным первым лицом. Это и есть основная точка разветвления управленческих систем. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если он не принимает новую систему управления, то даль­ше возможны лишь косметические улучшения с помощью поверхностных средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходован­ные ресурсы, так как все равно поступление достоверной информации к руководителю о проблемах будет ограничено, и не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, а также всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стра­тегической перспективе не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом ме­няется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелатель­ны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководи­телей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзира­телей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо отдачи приказов и указаний им нужно научиться ставить коррек­тные вопросы, тем самым помогая подопечным принимать собственные решения. А это значит, что метод коучинга должен стать основным для ме­неджера в работе с подопечными.

В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется рас­поряжение, решение, которое человек принял сам, он, безусловно, выполнит наилучшим образом, ведь это его «родное» решение, потому что ему все ясно, и он сам уже знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одно-

временно взял на себя ответственность за его исполнение. Нужно запастись большим терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права сорваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопеч­ный испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, на­учить, если тот чего-либо не знает. Другими словами, ему предстоит стать руководителем новой формации, в которой места для руководящей деятель­ности в привычном ее понимании практически и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний уже само собой ра­зумеющееся дело. Так, в 2003 г. мы организовали семинар для первых руководителей российских, украинских и белорусских компаний по аль­тернативному менеджменту в Японии, и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли концерн Toyobo. Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед нашей делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Эд Ленд, эксперт по менеджменту:

«Ошибка — это событие, из которого вы еще не извлекли вы­году!»

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непре­одолимый барьер, своего рода «великая китайская стена» между традици­онным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает наш опыт, самый трудный для первых лиц. Как это так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически еди­нолично распоряжавшимся судьбами подчиненных — мог объявить им выговор, строгий выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблю­дать табу на любые наказания. Что же тогда остается — один пряник? А как быть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Да и российское трудовое законодательство на моей стороне. Давайте попробуем разобрать­ся в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее — нет изначально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и меч-

тают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для того, чтобы работать, а не вредить. Работа — источник его существования, бла­гополучия его семьи. Кто же будет стремиться навредить источнику свое­го существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое, что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его недисциплинированным. Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которые приходят в фирм% уже заряженные всеми этими негативными явлениями. Они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей пред­шествующей жизни, а он, наверное, мало чем отличается от того, что они увидели на новом месте работы, раз их поведение не меняется. Так, если че­ловек считает, что его труд явно недооценен, то это первый толчок к тому, чтобы «восстановить справедливость» за счет воровства. Если работа не­интересна и бесперспективна, то проще всего погасить негативные эмоции в стакане водки и т. д. Кто-то может возразить, мол, все это чрезвычайно упрощенный взгляд на жизнь — есть просто больные алкоголизмом люди, есть воры по натуре. Безусловно, это так. Но опять-таки вопрос системный, как они попали в компанию? Значит, что-то не в порядке с системой подбо­ра кадров. А если они, что называется, были всегда, то означает ли это, что менеджеры должны просто махнуть на таких людей рукой или что лучший выход именно увольнение? Ведь, если их раньше держали на работе, то, на­верное, в этом был какой-то смысл?

Отсюда снова следует системный вывод — надо что-то менять в самой организации работы фирмы.

Альтернативный менеджмент в отличие от традиционного, наказыва­ющего за просчеты, признает право сотрудников ошибаться. Он рассмат­ривает ошибки как явления, из которых еще не извлечена польза. На «Ин - струм-Рэнде» для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат имен­но ошибки, придумали даже особое название — «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а тем более иронии, потому что каждая бракованная деталь — это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых узких местах, о недостатках сырья, оборудования или инстру­ментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т. д. На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на особые поддоны. Каждый дефект изучается специалистами, формирует­ся команда, которая предназначена разработать программу мер по устране­нию причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволило предприятию за 10 лет от 65% брака прийти к результату 0,0218%. Наверно,

не случайно именно «Инструм-Рэнд» стал единственным в России постав­щиком фирмы «Мерседес-Бенц» (на предприятии должны выпускать скла­дывающиеся рулевые колонки для новых марок автомобилей этого кон­церна), и, наверно, не случайно руководство американского концерна, со­учредителя этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии своего производства во Франции и переводе его на «Инструм-Рэнд».

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений!»:

«Поощряйте великолепные неудачи!»