Другой моделью организации бюджетного планирования является модель Direct Costing, реализуемая через прямые затраты. Согласно ей подразделения также делятся на центры затрат и центры прибыли, но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразова­ния. Такой подход к организации бюджетирования строится по следующей технологии.

Деление на центры прибыли и центры затрат осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме, с тем лишь исключением, что центрами прибыли становятся только те подразделения, которые обеспечи­вают существенную долю в доходах банка (обычно это кредитный отдел). Все остальные бюджетные единицы относятся к центрам затрат (в случае, если банк активно занимается инвестиционной деятельностью, то ответственное за данный вид деятельности подразделение также является центром прибы­ли). К центрам затрат относятся и все вспомогательные и поддерживающие службы.

Издержки, связанные с деятельностью центров затрат, вместе составляют общеорганизационные издержки. Но в отличие от предыдущей схемы, они не распределяются между центрами прибыли. Управление ими и их опти­мизация — прерогатива администрации или высшего руководства банка, для чего часто из состава его правления выделяется куратор для управления и контроля за деятельностью центров затрат. Иными словами, достигается приемлемое качество при минимальных затратах на деятельность вспомо­гательных служб, при оценке которой именно эти параметры принимаются в расчет.

Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т. п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центров прибыли (размещающие подразделения). Данная организация процесса распределения прямых затрат на привлечение ресурсов не исключает использования различных моделей, которые по сравнению с предыдущей схемой более просты, так как в расчет не принимаются косвенные издержки.

Самой простой моделью, которую можно использовать для решения этой задачи, является расчет средневзвешенной себестоимости привлечения ре­сурсов. По этой модели суммируются взвешенные по объемам себестоимости привлечения ресурсы, и определяется усредненная себестоимость единицы ресурса. Себестоимостью привлечения конкретного ресурса, которая запи­шется в затраты центра прибыли, будет объем используемых им ресурсов, умноженный на их среднюю стоимость.

При расчете средней стоимости ресурсов, в зависимости от конкретной ситуации и потребностей, могут участвовать или не участвовать собственные ресурсы или капитал банка. Иногда капитал рассматривают как платный ис­точник, определяя минимальную норму его доходности, или маржу, которая участвует в расчете средневзвешенной цены единицы ресурса. При другом подходе капитал может рассматриваться как бесплатный ресурс или даже вообще не участвовать в расчете.

Финансовый результат центра прибыли при такой схеме бюджетного планирования оценивается как разница прямого реального дохода и прямых реальных затрат, т. е.

Финансовый результат =

= Внешние реальные доходы -

- Собственные прямые издержки -

- Прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость).

Необходимо отметить, что финансовый результат, рассчитанный по дан­ной схеме, не содержит полной оценки с учетом всех затрат. Поэтому оценка финансового результата по такой схеме существенно отличается от схемы с использованием трансфертного ценообразования, и нормы рентабельности для подразделений устанавливаются на более высоком уровне.