Конструирование и внедрение

Как хорошо известно, любое нововведение в любой компании стал­кивается с сопротивлением. Существует и описано множество спосо­бов борьбы с таким сопротивлением. В этом смысле конструирование и внедрение корпоративной сист емы управления проектами не отлича­ется от иных нововведений.

При прогнозировании сопротивления или при его возникнове­нии можно воспользоваться одним из руководств по внедре­нию изменений.

* обладают ли писатели достаточной компетенцией и талантом для написания достойных документов.

Выдвижение и рассмотрение инициатив

Систему проектных инициатив следует рассматривать в пространс­тве любых инициатив в компании. Желательно, чтобы процедура вы­движения проектных инициатив была частью общей корпоративной системы поддержки инициатив, таких как, рационализаторские пред­ложения, маркетинговые идеи и т. д. Наличие в компании системной процедуры поддержки и рассмотрения инициатив является мощным ка­питалом компании. Вспомним знаменитые японские кружки качества.

Важно подчеркнуть, что в проектном контексте принятие инициати­вы не означает открытия проекта. Как понятие, инициатива эквивален­тна просто-документированной идее. Соответственно, действующая в компании система поддержки инициатив должна создавать поток но­вых идей.

Распорядительные акты

В рамках корпоративной системы управления проектами должен быть предусмотрен и описан перечень распорядительных актов по уп­равлению проектами. Для всех распорядительных актов должны быть созданы формы (шаблоны) и утверждены маршрутные карты для со­гласования актов.

Распорядительными актами должны завершаться следую­щие процессы:

• открытие проекта;

• принятие (утверждение) плана проекта и его версий;

• рассмотрение отчетов проектной команды;

• закрытие проекта.

Твенные мощности и т. д. Для одиночного проекта ресурсы, как прави­ло, постоянны в течение проектного цикла (исключая короткий ст арто­вый период). В программах характер и объем ресурсов может сильно изменяться, поэтому отсутствие управления ресурсами, скорее всего, приведет к остановке программы. Вряд ли можно говорить об универ­сальном для всех программ способе выравнивания всех ресурсов. В теории существуют методы решения сложных оптимизационных за­дач. Правда, эти методы требуют мощного математического аппарата и немалых усилий по построению модели. Поэтому эффективней для каждой конкретной программы создавать специальную методику оп­тимального использования ресурсов, что будет дешевле и быстрее, чем осваивать универсальные методы.

В большинстве случаев проблема выравнивания ресурсов сводится к оптимальному использованию персонала. На другом языке проблема выравнивания загрузки персонала эквивалентна проблеме эффектив­ности матричной схемы управления. Если в компании ведется целая серия проектов, то возникает потребность использования специалис­тов одновременно в нескольких проектах. При отсутствии управления загрузкой неизбежно будут возникать дисбалансы: одни сотрудники будут перегружены, другие недогружены.

Проблема выравнивания загрузки персонала существует и на Запа­де, и в России. В отличие от России, на Западе для ее решения, пре­жде всего, используется тотальное почасовое управление персоналом. Работники планируют каждый рабочий час и отчитываются за каж­дый час. Почасовая система стала неотъемлемым элементом корпора­тивной культуры. Существуют отработанные формы документов. На рынке предлагаются десятки электронных программ для почасового управления персоналам: от простейших, повторяющих бумажные фор­мы, до комплексных, способных вести учет по проектам в масштабах гигантских компаний. Президент компании, имеющей офис в США, может в любой момент узнать, какое задание у работника, работающе­го, скажем, в ЮАР и как работник выполнил это задание.

Независимо от бумажных или электронных инструмент ов почасовое управление персоналом зиждется все-таки на корпоративной культуре. В среднем, для более или менее подготовленной компании внедрение почасового управления требует одного года. Во-первых, персонал дол­жен привыкнуть к принципиально новой компоненте корпоративной культуры. Во-вторых, компания должна выработать свои собственные почасовые нормативы, к примеру:

* время, затрачиваемое на написание страницы отчета;

* время для составления бизнес-плана;

* время для разработки одного чертежа формата A3 и т. д.

С учетом сказанного выше, российская компания при появлении проблемы выравнивания загрузки персонала по проектам может при­нять следующие решения:

• внедрить почасовое управление;

• до момента полного внедрения почасового управления использо­вать простые способы выравнивания:

О "один проект - один специалист"; о "несколько проектов — одна штатная группа";

• привлекать специалистов по аутсорсингу.

Способ "один проект - один специалист" означает, что каждый проект управляется своей командой, причем члены этой команды не участвуют в управлении другими проектами. Такой способ может по­казаться заведомо затратным, ведь он требует "излишнего" персонала. На самом деле, если учесть риски из-за потенциальных срывов про­ектов, то убытки от проектных кризисов могут перекрыть затраты на дополнительный персонал.

Существует промежуточный способ выравнивания загрузки: "не­сколько проектов — одна штатная группа". При этом способе создается штатная группа в количестве 5-15 человек, которой поручается вести несколько проектов одновременно. Все работники постоянно подчи­няются руководителю группы, поэтому внутри группы не возникает проблем, присущих матричному управлению.

Способы выравнивания показаны в серии таблиц 25.

10.

Проектного офиса проектных команд. Если і ды создаются на временной основе, то: манды можно создать на постоянной

Того, в проектном офисе можно разместить: с мощным программным обеспечением для распределенной работы

Иногда электронную компоненту проектно-

Средств резко сни-

Постепенно идея проектного >мии ресурсов, приобрела и новые черты: в проектном офисе может быть сконцентрирован банк знаний по проектной деятельности:

С благодаря возможностям распределенной работы проектные специалисты могут быстро получить доступ к информации не-

О применительно к конкретным видам деятельности в проектном

Офисе может быть создан центр know-how; в проектном офисе может быть сконцентрирована система обуче-

* в больших компаниях проектный офис может быть выделен в отде­льное юридическое лицо, что позволяет наиболее полно применить проектные технологии