Опыт утверждения, а затем защиты позиций на изобильных, но неспокой­ных рынках Мексики принес бесценное понимание того, как надо вести бизнес в условиях развивающейся экономики, адаптируясь к неанглоязыч­ной культуре и в то же время сохраняя глобальный взгляд на бренды P&G. Компания не получила того, что ожидала, когда выходила на мексиканский рынок в 1948 году, и пережила трудный и бесприбыльный период адапта­ции. Первая серия моющих средств под брендами P&G не подходила по своему составу к местным условиям и особенностям стирки. И хотя ком­пания обладала глубокими знаниями об американских потребителях, их домашних хозяйствах и повседневной жизни и действительно полагалась на эти знания при построении брендов, ни с чем похожим в Мексике ей работать не пришлось. Более того, P&G встретила сильного конкурента в лице компании Colgate, которая к моменту прихода P&G вела бизнес в Мексике вот уже несколько десятков лет. Первые попытки создания брендов, предпринятые P&G, не могли избежать неудачи. Только непоколебимое упорство помогло компании приобрести хоть какую-то точку опоры в этой стране. Лишь когда P&G начала наполнять рынки своими продуктами, отвечающими местным стандартам качества, представлениям о ценах и потребительских свойствах, ее бренды стали успешными. Rapido (выпу­щенный в 1958 году) был поворотным пунктом, Ariel же (1968) стал про­рывом.

Другими словами, P&G получила новый серьезный урок при переходе от Асе к Rapido и Ariel. Возможно, мексиканские потребители имели мень­ший доход на душу населения, чем их американские соседи, но они были прозорливы, требовали качества и в большей (чем изначально оценивали в штаб-квартире корпорации) степени оказались готовыми платить за ценные свойства. «Надо быть уважительными, — заключила Ломбера. — Иногда мы думаем, что раз потребители имеют более низкие доходы, то мы можем диктовать, что им следует делать». Но Procter & Gamble не при­обрела успеха в Мексике, пока не предоставила потребителям то, что Лом­бера описывает как «историю, которая показалась им правдоподобной, а затем продукт, который ей соответствовал». В Мексике, как и везде, потре­битель сыграл ведущую роль.

Компания вышла из затруднений после десятилетий сложных уроков и тяжелой работы. Но даже теперь путь оставался тернистым. Когда в сере­дине 1980-х годов произошел обвал экономики, отделение P&G Ivlexico почти пошло ко дну, вынужденное противостоять условиям, гораздо более суровым, чем те, с которыми оно сталкивалось в Соединенных Штатах. Что поддержало P&G в этот мрачный период, так это ее способности и система взглядов, приобретенные компанией в Мексике. Страстная преданность делу на локальном уровне оказалась совершенно необходимой для успеха. Встречая на своем пути и преодолевая тяжелейшие испытания, отделение P&G Mexico вышло из экономического водоворота в конце 1980-х годов с одной из самых стройных, эффективных и мощных организаций локаль­ного уровня из всех, что компания когда-либо имела.

Деятельность в Мексике имеет столь важное значение не только благо­даря тому, что в очередной раз преподала P&G уроки в области построения брендов, но и тому, что научила ее грамотному формированию организа­ции. Для ведения глобального бизнеса компания должна была уметь рабо­тать в ситуации спада. Экономические кризисы, подобные тому, что пора­зил Мексику в начале 1980-х годов, свойственны развивающимся рынкам. И мерой успеха в бизнесе является способность переносріть такие спады. Монтойя так описал идею, главенствовавшую во взглядах компании в се - редрше 1980-х годов: «Мы решили: чем просто ждать окончания кризиса, лучше допустить, что кризисы всегда будут иметь место в этом регионе»50. В конечном счете, победа над существующими обстоятельствами была необходима не только для сдерживания кризиса, но и для извлечения вы­годы из обстоятельств.