В отношении коллектива для атакующей стороны важны не­сколько моментов: во-первых, повышение внутренней кон­фликтности и напряженности; во-вторых, запугивание и по­буждение работников к пассивности и невмешательству в кон­фликт на стороне обороняющихся; в-третьих, провоцирование

акции протеста, выступлении недовольных групп или демон­стративных увольнений, что неизбежно привлечет внимание общественности и органов власти.

Рассмотрим самый тяжелый вариант развития событий, ког­да захватчик (конкурент) делает ставку именно на внутренний взрыв и акции протеста коллектива.

Раскручивание конфликта между трудовым коллективом и менеджерами (а иногда и собственниками) компаний пре­вратилось в PR-технологию в руках рейдеров, гринмэйлеров, конкурентов. Заказчика зачастую не выявить, а защищаться приходится от собственных сотрудников.

Одна из возможных форм — организовать забастовки кол­лектива, что традиционно привлекает внимание властей, все­возможных проверяющих ведомств и правоохранительных орга­нов. Редко, но бывало, что забастовки использовались для под­рыва экономического ресурса компании. Гораздо чаще инфор­мация о волнениях на предприятии предназначается партнерам, подрядчикам и контрагентам компании.

Исходя из этого, особое значение имеет привлечение СМИ для освещения акций протеста. Надо отметить, что в этом случае ситуация для бастующих практически беспроигрышная. Если журналисты освещают забастовку, то по закону жанра «простые рабочие» всегда правы. При этом СМИ могут хвалить или ругать менеджеров, собственников, но против бастующих не выступа­ют. Зрительские симпатии в стране прочно лежат на стороне простых людей, а не управляющих. Другое дело, что сам факт забастовки СМИ могут вообще проигнорировать. Но это тоже не так просто сделать, поскольку на фоне отсутствия значимых информационных поводов среди газет и телеканалов (особенно региональных) существует конкуренция: не покажешь ты — по­кажут другие. Что же касается технологии организации самой забастовки, то тут возможны разные варианты, зависящие от от­ношения трудового коллектива к действующему руководству.

В 1990-е гг. директорам легко удавалось запугивать работни­ков — как правило, всегда был долг по заработной плате и угро­за увольнения автоматически означала «списание» долга. Од­
нако если долг был существенным, а надежда на его выплату слабой, то работники хватались за любую соломинку и смена руководства преподносилась как смена воров и злодеев на чест­ных и хозяйственных менеджеров. В такой ситуации не нужно было никого «покупать» — сотрудники сами с радостью выхо­дили на забастовки и митинги. По мере укрепления экономи­ки рейдеры затянули песню про «достойную заработную пла­ту», «улучшение условий труда» и «социальные льготы», под сло­ва которой надеялись облегчить смещение директората завода

и завладеть его активами. Рейдеры начали создавать оплачи­ваемые «группы народного гнева», состоящие из работников предприятия. Обещались деньги, продвижение по службе, обе­спечивалась юридическая и организационная помощь. Группа снабжалась раздаточными материалами, транспарантами, тех­никой. Их задача — мобилизация сотрудников на борьбу с ру­ководителями компании, создание общественного резонанса и нанесение максимального экономического ущерба (в рамках закона). В период кризиса стимулирование внутренних проте­стов и конфликтов конкурентами и рейдерами грозит вновь стать массовым, и поэтому к укреплению внутренней лояльно­сти следует подходить с особым вниманием.

К частым технологиям по внутренней дестабилизации мож­но отнести также листовки, распространяемые среди коллекти­ва, публикации в местных СМИ, описывающих в черном свете положения предприятия или компании, «газеты-двоиники» су­ществующих корпоративных и местных изданий, публикующие «всю скрываемую правду».

Пример из целлюлозно-бумажной отрасли. В 2001 г. начался гром­кий и длительный конфликт между компаниями «Илим Палп Энтер - прайз» (ИПЭ) и «Базовый элемент» (КБЭ), в ходе которого был ис­пользован весь набор технологий атаки. В частности, для влияния на внутреннюю аудиторию атакуемых предприятий ИПЭ выпускались «клоны» корпоративных и городских изданий. В Братске был выпущен двойник городской газеты «Братский лесохимик», через которую ИПЭ информировал о развитии конфликта. По количеству и содержанию публикаций о Братском ЛПК газета была сродни корпоративному из­данию. В ходе информационной войны весной 2003 г. был распро-

странен «Новый Братский лесохимик», полностью копирующей фир­менный стиль городской газеты. В газете печатались «компромат» на топ-менеджмент ИПЭ, а также слухи о банкротстве корпорации. В других городах области также появились издания-«клоны»: в Усть - Илимске — двойник «Вестника Усть-Илимского ЛПК» — «Новый Усть - Илимск», «Усть-Илимская лесная газета». Ситуация в Котласе напоми­нала Братск. Здесь существовала аналогичная «Братскому лесохимику» газета «Котласский бумажник». Противник создал ее «клон» — газе­ту «Новый Котласский бумажник», через которую пытался трансли­ровать свои сообщения для местных аудиторий и работников пред­приятий ИПЭ.