В Intuit я был чем-то вроде пожарного. Я включался в разные проек­ты, налаживал их, запускал и переключался на другой проект. Мне

постоянно приходилось переезжать. За одиннадцать лет мы с женой сменили семь мест. Когда мы жили в Тампе, я оказался перед выбо­ром. Чтобы остаться работать в Intuit, я должен был либо вернуться в Калифорнию, либо переехать на новое место.

У нас только что родились близнецы. Теперь у нас было трое де­тей. Моей жене нравилось жить во Флориде. У нас с ней никогда не было настоящего дома. Дома были, а дома не было. В комнатах постоянно стояли коробки, которые мы так и не успевали до конца распаковать. Порой мы их перевозили из дома в дом нераспакован­ными. Хотя работа в Intuit мне нравилась, все же хотелось большего постоянства. И еще мне хотелось остаться во Флориде.

Я решил обсудить это с отцом. И он сказал: «Послушай, мы сей­час остались без президента фонда. Не хочешь полгодика побыть на этом посту, пока не разберешься окончательно, что тебе нужно?»

Попав в Кремниевую долину, я бы имел возможность пообщаться с акулами этого бизнеса и присмотреться к тому, как они ведут дела. Мой отец был классическим примером основателя: у него возник­ла блестящая идея, и он воплотил ее в жизнь, однако для развития дела его непосредственное участие уже не нужно. Мне показалось, что я смогу помочь фонду и определить пути развития.

Если бы я занялся фондом, мои доходы стали бы намного меньше. Но ведь это всего на полгода. И не это было главным доводом про­тив. Больше всего меня пугало то, что, принимая предложение отца, я как бы лишался своего «я». Если раньше я не распространялся о нашем родстве, пока меня не спрашивали прямо: «Вы сын Ларри Кинга?», то теперь это всем было ясно.

Я всегда хотел жить собственной жизнью. А теперь должен был протягивать собеседнику визитку Кардиологического фонда Ларри Кинга и представляться: «Я — Ларри Кинг-младший». Я понимал, что поначалу мне будет трудно. Правда, я занимался бы важным де­лом — спасением человеческих жизней, так что я решил попробовать.

Вначале я действительно с трудом свыкался с местом Ларри Кинга-младшего. Я встречался с руководителями компаний и чув­ствовал, что они считают меня пустышкой. Но когда я начинал го­ворить о стратегическом планировании и показателях эффектив­ности, то видел, что они начинают смотреть на меня по-другому.