Первый намек на грядущие проблемы прозвучал в январе 2000 года, когда просочились слухи, что P&G ведет серьезные переговоры с Warner-Lambert и American Home Products о возможности грандиозного слияния. Если бы подобные переговоры были успешно завершены, эта сделка превратила бы P&G в одного из крупнейших производителей лекарственных средств, от­пускаемых без рецепта. Однако инвесторы резко прореагировали на эти слухи, и акции P&G упали примерно на 15%. Хотя P&G быстро прервала начавшиеся переговоры, стоимость акций не вернулась на прежний уровень, остановившись на отметке чуть ниже 80 долларов'11.

Еще примерно через шесть недель появился другой тревожный признак. Компании пришлось изменить свой прогноз в отношении прибылей на вторую половину финансового года с 7-9-процентного повышения (по сравнению с результатами предыдущего года) на 10-11-процентный спад. Procter & Gamble приписывала эту досадную необходимость действию не­скольких факторов: во-первых, более высокие, чем ожидалось, расходы на целлюлозу сильно снизили результаты GBU по производству туалетной бумаги и бумажных полотенец. Во-вторых, задержка с получением офици­ального разрешения на продажу Actonel в Соединенных Штатах привела к тому, что компания упустила возможность получить серьезный промежу­точный платеж от своего партнера по совместному предприятию. В-треть - их, агрессивная ценовая политика конкурентов в Латинской Америке съела прибыль компании в этом регионе. И наконец, компания упоминала «воз­росшие расходы на производство, складирование и логистику в Европе, связанные с большим количеством новых инициатив, запущенных в этом регионе в период беспрецедентных организационных перемен»42. Хотя Ягер и главный финансовый директор Клейт Дейли пытались смягчить озабо­ченность аналитиков, фондовый рынок отреагировал быстро и резко. Всего через несколько дней после объявления об изменении показателей прибыли стоимость акций упала до 50-55 долларов.

Резкое снижение оценки P&G сделало руководство компании предметом пристального внимания, поскольку это событие совпало с падением акций «новой экономики» и грозящим Северной Америке и Европе экономичес­ким спадом. Давление на Ягера росло не только извне, но и (из-за большого числа владельцев акций среди сотрудников компании и пенсионеров) внутри компании. Хотя компания предприняла немедленные меры для сокращения расходов и отказалась от малозначительных проектов и инициатив, стоимость акций и нс думала подниматься. Наконец в июне Ягер подал в отставку. Его сменили на посту председателя совета директоров — вернувшийся Пеппер, а на постах президента и генерального директора компании — 53-летний А. Дж. Лэфли, до этого возглавлявший бизнес в Северной Америке и GBU по производству косметических средств.

К этому времени стало ясно, что некоторые из бед P&G являются отра­жением нескольких взаимосвязанных проблем, ставших результатом пере­мен в рамках 0-2005. Во-первых, окончательный проект включал элементы, которые в реальности не работали. Разделение ответственности за прибыли и убытки между GBU и MDO породило серьезные моральные проблемы в Европе и Северной Америке. До появления 0-2005 руководители отделений в странах Европы были суверенами в своих доменах. Теперь же в качестве глав MDO, утратив контроль над прибылью, некоторые из них ощущали себя лишенными власти или пониженными в должности. Аналогично и многие руководители североамериканского MDO чувствовали, что превра­тились в граждан второго сорта по отношению к своим коллегам из GBU. Проблемы статуса и морали мешали сотрудничеству, которое должно бы­ло, как запланировано в проекте, возникнуть между руководителями, на­ходящимися на разных осях матричной структуры.

Во-вторых, систему управления компанией невозможно было реоргани­зовать достаточно быстро, чтобы поддерживать ее новую структуру. Руко­водители GBU испытывали трудности в получении самой основополагаю­щей информации об операциях компании. Керри Кларк, президент GBU по производству средств женской гигиены и МЕЮ Северо-Восточной Азии, указывает на то, что системы отчетности компании годами были настрое­ны на регистрацию данных по отдельным странам: «И вдруг неожиданно нам потребовались данные по всему миру... А их просто не было. Все было перепутано... Даже просто попытаться понять, что происходит в нашей отрасли по всему миру, было сущим кошмаром!» Получение отве­тов на самые простые вопросы, например о поставках от определенной единицы учета запасов (stock-keeping unit, SKU), могло потребовать десят­ков телефонных звонков, факсов или электронных сообщений и вызвать дорого обходящиеся компании задержки43.

Третьей значительной проблемой были высокие издержки на содержание меньших по размеру GBU, которые не располагали объемами производства, достаточными для поддержания их управленческих структур. Особенно трудно приходилось GBU средств женской гигиены, средств по уходу за ребенком, а также туалетной бумаги, бумажных салфеток и полотенец.

Помимо этих, наиболее крупных, проблем существовал целый ряд мел­ких неудобств и издержек переходного периода. Располагаясь в Кобе, Япония, Кларк чувствовал себя оторванным от других руководителей GBU, боль­шинство из которых остались в Цинциннати. «Было ошибкой помещать GBU в Азии, — вспоминает он. — Мы были слишком далеко от ресурсов, в которых нуждались». Еще одним неосторожным шагом компании стало решение о размещении новой региональной штаб-квартиры для GBU и западноевропейского MDO в Женеве, Швейцария. Результатом стало сосре­доточение в этом городе 2500 сотрудников, включая более 1000 сотрудников, переехавших сюда из других европейских стран. Приток персонала породил невероятные трудности при поиске доступного по цене жилья и приемлемых школ. В то же время многие сотрудники обнаружили, что им теперь нужно отчитываться перед новыми начальниками, зачастую находящимися в дру­гих временных поясах, что серьезно мешало прямому общению44.

Позже, оглядываясь на эту ситуацию, руководители P&G называли неко­торые из проблем неизбежной болезнью роста, сопутствующей любой круп­ной реорганизации. Они также считали, что поставили себе слишком высокие цели и попытались достичь слишком многого чересчур быстро. В результате отрицательные последствия выросли в несколько раз. Компания утратила контроль над потоком денежных средств и страдала от задержек и раздражения, вызванных необходимостью распутывать двоякую и неопределенную систему ответственности. Чтобы достичь завышенных целей по повышению прибы­ли, менеджеры пытались удерживать высокие цены в условиях яростной конкуренции и выталкивали новые бренды на рынок до того, как они были к этому готовы. Менеджмент компании перестал сосредоточивать внимание на крупнейших брендах и рынках P&G. Оно также нарушило традиции ком­пании, решившись на грандиозные перемены без проведения предваритель­ных испытаний и ограниченных экспериментов, необходимых для того, чтобы сократить риск и применять полученный опыт по мере его накопления. Лэфли сравнивает попытку P&G совместить нормальную работу компании с проведением массированной реорганизации с проживанием в доме, в кото­ром идет капитальный ремонт: «Представьте, что вы живете в доме, в котором одновременно демонтировали кухню и ванные»43.